Теперь мы можем объяснить факторы неопределенности, представленные на рис. 2 и рис. 3. Разрыв в знаниях порождает неопределенность в существующей и будущей ситуации (например, «В чем причина сокращения нашей доли на рынке — в низком уровне обслуживания или в продуктах, которые мы предлагаем? Смогут ли наши конкуренты снизить цены, если это сделаем мы?») и заставляет сомневаться, достаточно ли тщательно проработаны наши планы. Разрыв в согласованности приводит, с одной стороны, к появлению неопределенности в отношении того, будет ли сделано все, что необходимо (например, «Намерены ли подразделения, работающие в отдельных странах, приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов?»), а с другой — к неопределенности в вопросе, что именно хотят авторы плана (например, «Как мы можем приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов сейчас, когда мы только формируем новый ассортимент продуктов, да еще и сократив издержки?»). Разрыв в результатах порождает неопределенность в отношении последствий, которые влекут за собой наши действия (например, «Инициатива в области обслуживания клиентов потерпела провал, потому что продукт не столь привлекателен, как мы считали, или потому, что мы инвестировали недостаточно средств в ее реализацию?»), а также действия других независимых агентов (например, «Смогут ли конкуренты обойти нас, повысив уровень обслуживания клиентов?»).
Реальные факторы неопределенности порождают общую психологическую неопределенность. Неопределенность нам не по душе. Она заставляет испытывать дискомфорт, поэтому мы пытаемся ее устранить. Именно поэтому каждый из разрывов вызывает ответную реакцию, показанную на рис. 5.
Рис. 5. Обычные ответные действия
Примеры, которые я приводил в главе 1, демонстрировали стремление, свойственное как отдельным людям, так и организации в целом, — получать более подробную информацию, предоставлять более подробные инструкции и внедрять более тщательный контроль. Подобная ответная реакция не только естественна для нас как индивидов, она еще и соответствует тому, на что рассчитана структура большинства организаций.
Разрыв в знаниях подталкивает к сбору дополнительного объема данных. В примере с технологической компанией этот разрыв был связан как с рынками, так и с ситуацией в самой компании. Пытаясь расширить свои возможности в части сбора и обработки информации, эта компания сформировала более сложную организационную структуру, нарастив количество рабочих групп (как постоянных, так и специализированных). Фармацевтическая компания уже располагала большим объемом информации, у нее были хорошо отработаны процессы сбора и обработки данных, так как разработка лекарственных препаратов сводится, по существу, к накоплению информации и ее преобразованию в знания. Так что компания просто накачивала все больше данных в существующие системы. Никто не принимал решение поступать именно так. Это была естественная программа для этой системы. В обоих случаях поток данных парализовал принятие решений, поскольку независимо от того, каким объемом информации располагала компания, всегда можно было получить дополнительные данные. На совещаниях проблемы анализировались, а не решались.
Признаком разрыва в согласованности, как правило, служит недовольство на высших уровнях и замешательство среди рядовых сотрудников. Наличие этого признака продемонстрировали обе организации. Руководители высшего звена считали все более необходимым давать людям точные указания, что тем нужно делать. Они начали ставить акцент на действия, а не на результат, в одном случае объясняя все подчиненным «в мучительных деталях», а в другом — внедряя стандартные процедуры и процессы. Некоторые из этих «деталей» затем были преобразованы в инициативы, число которых стало стремительно расти, еще больше запутывая людей и нагружая их лишней работой. Во всей этой неразберихе руководители среднего и нижнего звена начали имитировать действия вышестоящего руководства и, обнаружив проблемы, бросились внедрять инициативы на местах. Когда в организации со сложной матричной структурой инициативы выдвигаются со всех направлений, то в большинстве случаев они вступают в противоречие друг с другом, порождая дилеммы, что делать. Руководители высшего звена начинают лично вмешиваться в мельчайшие процессы, не давая это делать тем, кто на несет за них ответственность. Подобные действия руководства подают общий сигнал о том, что нижестоящим менеджерам не доверяют принятие решений. Вполне закономерно, что те начинают перекладывать свои обязанности на высшие уровни. В результате, вышестоящие руководители сталкиваются с тем, что их просят принимать решения по таким «важным» вопросам, как выбор цвета для стен в конференц-зале. Их недовольство еще больше растет, поскольку их подчиненные демонстрируют свою неспособность самостоятельно решать что бы то ни было — и все начинается заново.
Разрыв в результатах, как правило, влечет за собой усиление контроля. Самый распространенный инструмент контроля — показатели. По прошествии времени акцент смещается с конечных показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудника подробно описывает, анализирует и контролирует горстка людей, которые относятся ко всем остальным так, словно стремятся стать вездесущими во внешнем и всемогущими во внутреннем мире организации. Такой контроль имеет свою цену. Деятельность тех, кто его осуществляет, увеличивает объем накладных расходов, а на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более тяжелое бремя отчетности.
В технологической компании самым ощутимым следствием стала концентрация на внутреннем мире и цифрах, а не на внешней среде и том, что делать. В фармацевтической компании это выразилось в том, что одни отделы проверяли и анализировали решения других отделов. В обоих случаях руководители высшего звена, чтобы избежать риска, стремились все проверять и осуществляли тщательный надзор. Система вынуждала их действовать так, словно они не доверяют людям («Я хочу, чтобы вы отчитывались передо мной каждую неделю»). С другой стороны, на нижних уровнях организации люди утратили к ней доверие («Почему они не оставят меня в покое? Создается впечатление, что они просто ждут, чтобы я совершил ошибку»). Поведенческим индикатором стало стремление избегать риска и согласовывать все принимаемые решения, о чем свидетельствовало увеличение потока электронных писем.
Описанные естественные реакции не только не позволяют решить проблему, они еще больше ее усугубляют. Поскольку циклы «причина — следствие» носят системный и взаимнообратный характер, все три реакции взаимодействуют и усиливают одна другую. Сбор и обработка информации стоят денег и требуют времени. Необходимость в них диктуется стремлением к определенности — потребностью, которую невозможно удовлетворить. Со временем процесс принятия решений замедляется. Запрос на более подробную информацию — это естественная реакция на потребность обрести ясность. Но ясность и детализация — далеко не одно и то же. Подробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что действительно имеет значение. Детали быстро меняются, поэтому чем больше подробностей в плане, тем менее он надежен. К тому же можно упустить благоприятную возможность: к моменту, когда необходимо будет принять решение, ситуация изменится, и опять потребуется собирать и анализировать информацию. Чем больше подробностей в плане действий, тем меньше люди получают возможностей что-то сделать и тем менее гибкими они становятся. Дополнительные инструменты контроля увеличивают затраты, еще сильнее замедляют процессы и уничтожают инициативу. Люди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях эффективности, которые для них становятся более важными, чем все остальное. Приверженность уступает место подчинению, энергия иссякает, а моральный дух падает. В итоге человек превращается в медлительного дорогостоящего робота.
Необходимо найти другой путь.
Любое потенциальное решение должно учитывать эти три разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планирование, способы обеспечения согласованности и возможность сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как определять и задавать направление, как поддерживать коммуникацию и какие модели поведения и ценности закладывать в основу совместной работы. В литературе по теме реализации стратегии разрывы упоминаются довольно часто, но не совсем понятно, что это за разрывы. В одной из последних книг речь идет о «разрыве между обещаниями и результатами», который сам является следствием «разрыва между тем, чего хотят достичь руководители компании, и способностью их организации этого добиться»[60]. Сведение проблемы исключительно к устранению разрыва в согласованности существенно ограничивает суть вопроса, однако на настоящий момент это самое распространенное из решений. Недавно была опубликована научная статья, в которой отслеживалась судьба 150 стратегических решений, принятых в 30 организациях за период с начала 1980-х годов. Авторы статьи сделали вывод, что «руководители лучше планируют реализацию решения, если по предыдущему опыту знают, как это делать». В противном случае им следует «воздержаться от этого, за исключением ситуаций, когда присутствует общая готовность к выполнению подобных действий», а «при определенных условиях» помогает хорошее планирование[61]. Консалтинговые компании также фокусируют внимание на том, как устранить «разрыв между стратегией и результатами», заставляя людей делать то, что нужно руководству. Некоторые даже рекомендуют использовать более подробную информацию и осуществлять более тщательный контроль[62]