Таким образом, хоть цель и имеет постоянный характер, путь к ее достижению может меняться; на самом деле в большинстве случаев он должен меняться. Существование первоначальной цели обеспечивает согласованность решений и задает критерии, по которым их будут принимать при изменении обстоятельств. Однако связь между стратегией и операциями, между разработкой и реализацией стратегии носит двусторонний характер: «дальнейшее применение стратегии зависит от успеха сражения». Стратегия обеспечивает участие в правильных сражениях — важных сражениях, которые вы можете выиграть. Операции делают возможной победу в них. Разумный способ манипулировать удачей — отслеживать результаты предпринятых действий и использовать достигнутые успехи. Так организация проходит цикл «размышлений и действий».
Различие между стратегией и операциями становится несущественным, поскольку мы видим только то, что организация предпринимает определенные действия, а были задуманы именно такие последствия или нет — не имеет значения. И все же провести различие между стратегией и операциями можно. Суть операции состоит в правильном выполнении действий. Операции предполагают необходимость реагировать на проблемы и устранять слабые элементы, поскольку здесь эффективность равна эффективности самого слабого звена. Можно увеличить эффективность, имитируя действия других, если они используют самые лучшие методы работы. Суть стратегии, напротив, сводится к выполнению правильных действий. Стратегия подразумевает упреждающее формирование событий и инвестиции в сильные стороны; в процессе ее создания приходится делать выбор, принимая решения о выполнении одних действий и отказе от других. Хорошая стратегия стремится к уникальности.
Стратегия — это скорее не план, а основа для принятия решений. Это первоначальный выбор направления, обеспечивающий возможность выбирать действия. Стратегия готовит организацию к такому выбору. Без нее любые действия превращаются в случайный набор мероприятий.
Стратегия позволяет людям обдумывать, что они делают, она же служит основанием для решений, что делать дальше. Устойчивая стратегия не зависит от действий конкурентов. Она не стремится контролировать независимую волю, а становится «системой средств для достижения цели».
Фон Мольтке продумал все возможные сценарии, застраховавшись от худших вариантов развития событий и максимально подготовившись к использованию благоприятных возможностей. Это обеспечило ему дополнительный запас места, времени и ресурсов. Как только противникам фон Мольтке не удавалось сделать то, чего он опасался, он использовал этот запас в полной мере[154]. Фон Мольтке создал систему, в которой присутствовали все необходимые средства для достижения цели. У его противников возможные варианты заканчивались гораздо раньше. Так стратегия становилась «развитием первоначальной идеи в соответствии с постоянно меняющимися обстоятельствами». Стратегия — это продуманное, целенаправленное действие[155].
Описание стратегии редко бывает столь лаконичным, как в этом эссе 1871 года. И несмотря на то, что с момента его написания прошло уже почти полтора века, есть все основания полагать, что сформулированная фон Мольтке концепция стратегии получает все более широкую поддержку (если не всеобщее одобрение) в бизнес-сообществе.
Стратегия, планирование и подготовка
Школа стратегического планирования, у истоков которой стояли Игорь Ансофф и Питер Лоранж[156], достигла пика популярности в 70-х годах ХХ столетия, но затем попала в немилость. Представители этой школы были преемниками фон Бюлова. Генри Минцберг[157] сыграл роль склонного к полемике Клаузевица, кульминацией его усилий стала книга The Rise and Fall of Strategic Planning («Взлет и падение стратегического планирования») объемом более 400 страниц, содержавшая подробную критику составителей планов. Лишь в последней главе автор попытался извлечь что-то хорошее из их методов[158]. Осознание того факта, что эта книга появилась только в 1994 году, оказывает отрезвляющее воздействие. Печально, что в ней так много места отведено описанию, чего не следует делать, тогда как Клаузевиц и фон Мольтке ставили во главу угла то, что следует делать. Минцберг отмечает, что «формальный подход к планированию не столько формирует стратегию, сколько преодолевает последствия стратегии, созданной иными способами»[159] — способами, которые он называет в другой своей работе «ремеслом создания стратегии»[160]. Крайне важен именно такой порядок: сначала стратегия, затем план.
В то время как представление о стратегии как о плане утрачивает свою актуальность, идея, что стратегия — это основа для принятия решений, получает все большее распространение. Во главе этого процесса перемен стоят специалисты-практики. Кэти Айзенхарт и Дон Далл в опубликованной ими в 2001 году статье, где спустя 130 лет заново раскрываются некоторые принципы из эссе фон Мольтке, приводят компании Yahoo! и eBay, Dell и Cisco, Miramax и Nortel в качестве примера организаций, придерживающихся стратегии «простых правил» в процессе принятия решений[161]. Речь идет всего лишь о грамотном применении старой идеи, но эти примеры придают ей новизну и современное звучание.
К числу тех, кто разделяет эту точку зрения, относятся и сами составители планов. Дэниел Симпсон девять лет возглавлял отдел стратегии и планирования компании с оборотом 3 миллиарда долларов. Разочаровавшись в результатах планирования, Симпсон пришел к выводу, что ключ к успеху — это «всеобщее понимание курса и способность проявлять гибкость»[162]. В качестве примера успешной практики он приводит «направленный оппортунизм» Уэлча — один из случаев, где, как нам точно известно, фон Мольтке сыграл существенную роль. Сам Уэлч также оказал большое влияние в этой сфере. В самом начале его карьеры GE занимала ведущее положение в области стратегического планирования. Уэлч считал, что стратегическое мышление исчерпало себя, и в 1984 году отказался от системы планирования[163].
Процитировав Уэлча, Симпсон добавляет интересный комментарий. «На мой взгляд, успешные компании создаются посредством такого направленного оппортунизма, а не благодаря видению выдающегося СЕО. Эти компании не удостаиваются такого же внимания средств массовой информации, как компании с СЕО из числа визионеров, но они более распространены»[164]. В этом нет ничего удивительного: выдающиеся СЕО по определению встречаются достаточно редко. Но что более важно, так это то, что первоначальный замысел прусских реформаторов (создать интеллектуальную организацию, эффективность которой не зависит от того, возглавляет ли ее гений) столь же актуален и в бизнесе. Если даже существуют свидетельства, что наши размышления о стратегии приближаются к идеям фон Мольтке, в настоящее время мы все еще довольно от них далеки. Нам крайне трудно признать тот факт, что удача — неотъемлемый элемент успеха в бизнесе. Но до тех пор пока репутация руководителя зависит от его успехов, «очень трудно определить, какую роль играют его собственные заслуги».
Это очень серьезный вопрос. В опубликованной недавно научной статье утверждается, что чем более знаменит СЕО, тем выше его субъективный контроль над действиями и эффективностью компании. Как результат, СЕО продолжает предпринимать действия, которые ассоциируются с его известностью, и становится высокомерным[165]. В этом кроется двойная опасность: заблуждение, что он может контролировать внешние события (другими словами, отрицание факта существования трения), и заблуждение, что он несет всю ответственность за успех, с сопутствующей этому склонностью командовать гораздо больше, чем необходимо (прямая противоположность основному принципу командования, ориентированного на выполнение миссии). Высокомерие руководителя способствует возврату к гибельному циклу организационного застоя, о котором мы говорили в главе 2. Как я уже отмечал выше, поскольку причины возникновения трения кроются в человеческой ограниченности, игнорировать его — значит играть в бога. Приписывание директорам-героям способности контролировать события и иммунитета от везения или невезения — это, по существу, метафизическое мировоззрение, напоминающее древнегреческий политеизм или даже средневековую теологию.
Итак, стратегия требует определенного типа мышления. Она задает направление, а значит, несомненно включает в себя то, что фон Мольтке называл целью, задачей, замыслом. Обозначим этот элемент стратегии как цель. В качестве цели может выступать конечная точка или пункт назначения, а поставить цель означает указать направление. Следовательно, этот термин охватывает оба значения: и «Идти на запад», и «Попасть в Сан-Франциско». Цель определяет, чего пытается достичь организация с расчетом на получение конкурентного преимущества. Как именно мы начнем движение к цели, зависит от анализа и сопоставления внешних возможностей, которые предлагает рынок, и наших внутренних возможностей. Стратегическое мышление подразумевает установление связи между тремя вершинами треугольника, как показано на рис. 11.
Рис. 11. Хорошая стратегия реалистична и формирует связь между внутренними и внешними возможностями