Эту мысль может проиллюстрировать короткая история.
Несколько лет назад я побывал в компании по производству бытовых бойлеров. В то время компания занимала третье место на рынке и не только получала неплохую прибыль, но и увеличивала рыночную долю, сокращая разрыв с компанией, занимавшей второе место. Я задал всем топ-менеджерам один вопрос: почему компания добивается больших успехов. Один из них ответил, что причина в качестве их продукта, но признал, что продукция компании мало чем отличается от продукции конкурентов. Другой сказал, что дело в бренде, но вынужден был признать, что у лидера рынка также очень сильный бренд. Остальные топ-менеджеры называли в качестве причин технологии, эффективность производства, сроки доставки, качество обслуживания клиентов — у каждого из аспектов деятельности компании были свои приверженцы, но ни одна из этих причин не была достаточно убедительной.
Моим последним собеседником был управляющий директор. «Позвольте рассказать вам, как работает наш бизнес, — сказал он. — Почти весь спрос на рынке сводится к замене существующих бойлеров. Люди меняют бойлеры тогда, когда их старые бойлеры выходят из строя. Что вы делаете, когда у вас ломается бойлер? Вызываете специалиста по установке, — продолжил он, отвечая на свой же вопрос. — Когда тот говорит, что ваш бойлер слишком старый и его невозможно починить, потому что нет запасных частей, что вы делаете? — Он сделал паузу. — Я вам скажу. Вы делаете то, что предлагает установщик. Таким образом, 90% всех решений о покупке принимает специалист по установке бойлеров». Он снова сделал паузу, чтобы я осознал услышанное. «Наш бизнес — это прежде всего обслуживание специалистов по установке, — подчеркнуто произнес управляющий директор. — Однако я здесь единственный человек, который понимает это. Все остальные считают меня старым чудаком. — Он посмотрел мне в глаза. — Мы добиваемся успеха, потому что предлагаем своим установщикам более качественное обслуживание, чем любой из наших конкурентов. Но мы можем добиться большего. Я знаю, что если мы оптимизируем обслуживание установщиков в масштабах всей компании, по всей цепочке создания ценности, то сможем стать лидером рынка».
Все это казалось очень простым и было вполне логичным. Компания несомненно прилагала больше усилий к повышению качества обслуживания установщиков, чем все остальные участники рынка. В компании все знали, что это важно, — но не менее важными были и другие аспекты ее работы. Управляющий директор был единственным, кто считал обслуживание установщиков принципиально важным. За более чем тридцатилетний опыт он изучил все детали своего бизнеса. Он не только знал все деревья в этом конкретном лесу, но и мог описать состояние коры каждого из них. Однако только он был способен описать этот лес. Он понял, в чем базис конкуренции, где находится центр тяжести компании, а значит, и в чем кроется источник конкурентного преимущества.
Эта информация лежала в основе всех решений о текущей деятельности, которые принимал управляющий директор. Он хотел, чтобы установщики чаще заходили на сайт компании (а посещаемость сайта уже была выше, чем у конкурентов), а также планировал построить новый учебный центр. Он был одержим качеством инструкций по установке бойлеров. Он был готов вкладывать средства в увеличение запаса комплектующих у дистрибьюторов, чтобы установщики не тратили время на ожидание деталей. Он хотел, чтобы новые бойлеры, которые разрабатывались в компании, были энергоэффективными, тихими и надежными, но больше всего он хотел, чтобы их легко было устанавливать. И так далее. Все, чтобы обеспечить требуемый результат.
Управляющий директор посчитал необходимым провести несколько воркшопов, чтобы сфокусировать внимание всех руководителей высшего звена на оптимизации обслуживания специалистов по установке бойлеров. Эта стратегия уже применялась в неявной форме, но как только она была четко определена, и топ-менеджеры начали действовать более согласованно, процесс принятия и реализации решений стал более сфокусированным. В момент написания этих строк компания обогнала конкурента, занимавшего второе место на рынке, и сокращала свое отставание от лидера.
В приведенном примере обслуживание специалистов по установке оборудования — это и есть тот источник конкурентного преимущества, который стремятся использовать в этой компании. Цель компании — занять лидирующие позиции на выбранных сегментах рынка. Внешняя возможность на рынке — стать избранным поставщиком, которому отдают предпочтение установщики оборудования, потому что превосходство в этой сфере позволит поколебать позиции конкурентов. У компании уже есть для этого внутренние возможности, но она продолжает инвестировать в расширение существующих и создание новых возможностей. В компании делают то, что предусматривают все успешные стратегии, — продолжают использовать свои сильные стороны. Следовательно, у нее есть согласованная стратегия, поскольку ее руководители связали воедино все три вершины стратегического треугольника.
Для создания внутренних возможностей компании понадобилось достаточно много времени. Эти возможности позволили ей занять устойчивую позицию на рынке, поскольку она сформировала барьеры, мешавшие конкурентам сделать то же самое. Компания делает специалистам по установке сильное предложение, что обеспечивает ей дополнительные нематериальные преимущества, такие как репутация. Ее предложение трудно скопировать; кроме того, продолжая вкладывать средства в свои сильные стороны, она укрепляет свое конкурентное преимущество. Стратегия компании дает информацию, на которую опираются все принимаемые внутри нее решения и все операционные планы. Внутри компании к этой стратегии относятся как к центральной идее в постоянно меняющихся условиях.
В других сферах может быть более чем один центр тяжести. Например, в авиаперевозках можно конкурировать как за счет обслуживания, сфокусировавшись на пассажирах, так и за счет цены. В итоге за последние десять лет бюджетные авиакомпании (предлагающие своим клиентам совсем иную ценность) полностью изменили сферу авиаперевозок. Центры тяжести не остаются без движения. Перемены в области технологий внесли коррективы в базис конкуренции в компьютерном бизнесе, сместив фокус с центральных процессоров и распределенных серверов сначала на персональные компьютеры, а затем на ноутбуки. Компания IBM, будучи не в состоянии достаточно быстро провести необходимые преобразования, потеряла свои лидирующие позиции на рынке, пережила кризис, но все же уцелела и заняла место в совсем другой конкурентной среде.
Выявление конкурентного центра тяжести — это первый этап в определении направления, базис для принятия дальнейших решений. Самые важные стратегические решения — это решения, очерчивающие общий курс и (или) указывающие пункт назначения. Они служат основой для принятия решений об инвестициях, распределении ресурсов и осуществлении дальнейших действий. Направление должно превратиться в путь, который прокладывается с учетом информации, поступающей из центра тяжести, и меняющихся обстоятельств. Это означает, что реализация стратегии требует целого ряда решений от широкого круга людей.
Эти решения будут приниматься в контексте стратегии, а значит, обеспечивать взаимозависимость между целями и средствами. Они будут кроссфункциональными и, как отметил фон Мольтке, чаще всего единственными в своем роде, поскольку каждая ситуация уникальна. Придерживаясь того естественного, интуитивного подхода к принятию решений, о котором говорил Гэри Кляйн, мы серьезно рискуем действовать неправильно. Мы не специалисты по стратегии (как некоторые консультанты), и вряд ли нашего опыта будет достаточно, чтобы принимать правильные решения. Кроме того, во многих случаях мы заранее относим проблему к той или иной категории. Именно поэтому руководители функциональных подразделений компании по производству бойлеров не могли понять, что обслуживание специалистов по установке — это центр тяжести их организации. Нет, все они, конечно же, знали, что это важно. Однако существует огромная разница между тем, чтобы понимать важность чего-то и осознавать, что этот фактор и есть базис конкуренции.
Недостаток опыта может быть опасным, если на карту поставлена суть вопроса. Кроме того, часто мы склонны эмоционально привязываться к определенному решению или типу решений. Нам необходимо объединить разнородную команду и запустить упорядоченный цикл: от формулирования вопроса и выработки вариантов решений к их оценке и переформулированию вопроса. Высокоэффективные команды отличаются от посредственных именно тем, что быстрее проходят этот цикл и чаще переформулируют встающие перед ними вопросы. Как правило, переосмысление порождает творческие решения. Именно благодаря цикличности фон Мольтке относил стратегию к категории «свободного практического искусства».
Для того чтобы задать ориентир для принятия решений в постоянно меняющихся условиях, стратегию можно рассматривать как замысел.
Замысел и основное усилие
Важно не только то, что должна обеспечивать разработка стратегии, но и то, чего она не должна делать. Кое-что необходимо оставить как есть. Для того чтобы понять, как может выглядеть стратегия в среде, где присутствует трение, потребуется минималистичное определение самых важных ее элементов.
Стратегия должна отчетливо излагать замысел. Замысел — это решение сделать что-то сейчас (задача), чтобы достичь определенного результата (цели). Такое решение зависит от ситуации. Правильный анализ ситуации позволяет получить не только описание происходящего, но и отчетливое представление о базисе конкуренции, центре тяжести компании. В сущности, стратегия — это скорее замысел, чем план, поскольку разрыв в знаниях означает, что у нас нет возможности запланировать конечное состояние и мы способны лишь выразить стремление его достичь, а разрыв в результатах — что мы не только не можем точно знать, какими будут результаты наших действий, но и, скорее всего, нам придется вносить в эти действия коррективы.