[181]. В своей статье они перечисляют компоненты долгой войны Komatsu против Caterpillar и говорят о том, что ее этапы открывали большие возможности перед «командой в целом и отдельными ее членами»[182] и были достаточно «гибкими с точки зрения средств достижения цели, что оставляло простор для импровизации»[183]. Кроме того, Хамел и Прахалад выделяют четыре общих подхода к конкурентным инновациям, которые использовали японские компании[184]. В конце статьи они выступают с критикой в адрес ограничивающего, шаблонного подхода к стратегии, который применяется на Западе, и замечают, что в 1990-х годах «основная задача будет заключаться в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность изобрести средства для достижения амбициозных целей»[185]. Путь, который они предлагают, «подразумевает новый взгляд на стратегию»[186].
Все это позволяет сделать два вывода.
Во-первых, в представленной точке зрения на стратегию нет ничего нового. Испокон веков полководцы, оказавшись в неблагоприятной ситуации, прекрасно осознавали: чтобы одержать победу, им необходимо нарастить свои возможности. Это просто здравый смысл. Что еще им оставалось делать?[187] Пожалуй, правильнее было бы сказать, что подобное представление о стратегии было забыто и оставалось без внимания вплоть до 1990 года[188]. Напомнив о нем, Хамел и Прахалад оказали всем нам большую услугу.
Во-вторых, стратегический замысел могут использовать в качестве метода не только японские компании, но и все остальные. И некоторые из них действительно это делают. Хамел и Прахалад заблуждались, полагая, что японские компании использовали этот подход, чтобы в период с 1970 по 1990 год сократить значительное отставание от своих западных конкурентов, и что поэтому они были вынуждены на протяжении длительного периода наращивать возможности. В 1990-х годах в аналогичной ситуации оказались китайские компании.
Содержание западной и японской стратегий различалось, поскольку их реализация проходила в фундаментально разных ситуациях.
Неверно интерпретируя контекст, Хамел и Прахалад неправильно трактуют и общую ценность тех методов работы, которые они описывают.
Понимание стратегии, лежащей в основе того, что я называю направленным оппортунизмом, проистекает из характера окружающей среды и тех требований, которые она предъявляет к любой организации, стремящейся добиться успеха. Хамел и Прахалад делают свои выводы, опираясь на несколько примеров, взятых из практики японских компаний. Они используют индуктивный и апостериорный метод. Объясняя изучаемый феномен, Хамел и Прахалад не всегда точно устанавливают переменные. Хотя это вполне закономерно, учитывая то, сколько происходило событий. Рассматриваемые ими ситуации носили частный характер, а переменных было очень много. Хамел и Прахалад сталкиваются с той же проблемой, что и остальные авторы книг по бизнесу, использующие индуктивные методы. Кроме того, их проблема еще и в том, что выбирая примеры, которые «относятся к делу», они задают ограниченный временной промежуток.
В качестве переменной, определявшей подход компании Komatsu к стратегии, выступало не время, а неопределенность. На первый взгляд могло показаться, что это время — отчасти потому, что неопределенность с течением времени возрастает. Тем не менее время не было определяющим фактором.
Что действительно сделали в Komatsu, так это заменили подход «план и реализация» подходом «действие и адаптация». Понимая, что компании предстоит конкурировать с Caterpillar, руководство Komatsu определило конечное состояние как набор внутренних возможностей, не зная при этом, что нужно сделать, чтобы его обеспечить. На старте Komatsu обозначила только первые три ступени стратегической лестницы: качество, затраты и ассортимент. Перемещаясь по ним, компания прошла цикл, получивший название «процесс PDA» (от plan, do, adapt — планирование, действие, адаптация). Стратегическая лестница редко охватывает столь большой период, и ценность этого примера в том, что он показал, что этот метод работает даже на протяжении 20 лет.
В компании BP в 1990-х годах использовали аналогичный подход к решению на первый взгляд неразрешимой проблемы разработки нефтяного месторождения Эндрю в Северном море: определили конечное состояние, не зная, как его достичь, и в условиях сильной неопределенности задействовали подход «действие и адаптация», чтобы решить поставленную задачу[189]. Компания смогла добыть первую нефть уже через шесть лет — что гораздо меньше, чем обычно. Фон Мольтке применял аналогичный подход в ходе шестинедельных военных кампаний. Так что для тех, кто опирается на стратегический замысел, время не имеет значения.
Впоследствии Хамел и Прахалад написали книгу «Конкурируя за будущее»[190], в основу которой легла еще одна их весьма успешная статья The Core Competence of the Corporation («Ключевая компетенция корпорации»). В этой книге они еще больше настаивают на том, что все компании должны придерживаться долгосрочного представления о «неструктурированных отраслях», в которых существует множество возможностей для создания потребительской ценности[191]. Для этого компаниям необходимо забыть старые привычки и вместо перспективного планирования использовать «стратегическую архитектуру», чтобы формировать «предвидение», основанное на понимании общих тенденций и возможностей[192]. Они должны сформулировать стратегический замысел как «вдохновляющую мечту»[193], которая выведет их за пределы возможностей, позволит задать общее направление, нарастить необходимые ресурсы и использовать свои «ключевые компетенции»[194].
Таким образом, авторы позаимствовали элементы стратегии японских компаний, разработанные для конкретных ситуаций, и обобщили их, оставив без внимания методологические идеи в части формирования последовательной, но адаптивной стратегии. Как это ни парадоксально, но в книге «Конкурируя за будущее» приводится много примеров не из японской практики. Более того, в одном месте авторы фактически отрицают, что в том подходе, который они отстаивают, есть что-либо японское[195]. Впрочем, в областях, представляющих для авторов наибольший интерес, компании используют широкие возможности, которые открывают им технологии (многие примеры взяты из области бытовой электроники), при этом они ставят перед собой повышенные долгосрочные цели и вводят в действие ключевые компетенции. Ни один из этих элементов не играет существенной роли в той модели разработки стратегии, в поддержку которой выступают авторы, хотя все они прекрасно в нее вписываются. Для того чтобы стратегический замысел был эффективным, он не должен служить отражением «вдохновляющей мечты». Он должен всего лишь задавать согласованные рамки для действий, в соответствии с которыми организация по мере продвижения вперед будет формировать стратегию.
Книга «Конкурируя за будущее» стала бестселлером. В ней поднимаются актуальные в тот период вопросы. Некоторые из этих вопросов — плод воображения авторов, но некоторые наполнены реальным содержанием. На мой взгляд, эта работа Хамела и Прахалада заостряет внимание на трех моментах.
Первый момент — ценность замысла в контексте обеспечения согласованности в условиях неопределенности. Авторы пишут: «Броуновское движение не позволяет добиться значительных успехов»[196]. Это подразумевает проявление коллективной воли, формирование событий как внутри организации, так и за ее пределами, а также настойчивое стремление достичь желаемого результата. Обстоятельства меняются, возможности появляются и исчезают, но замысел остается неизменным.
Второй момент — конечное состояние не является случайным. Акцент, который делают авторы книги на желаемых состояниях, парящих где-то в бескрайней синеве, вводит в заблуждение. Конечное состояние зависит от выводов, сделанных на основании анализа текущей ситуации. Компания Komatsu поставила перед собой цель превзойти Caterpillar, потому что у нее не было выбора, и это конечное состояние однозначно подразумевало необходимость ряда срочных мер. Компания не смогла бы выжить (даже в Японии), выпуская продукты плохого качества, а бизнес, которым она занималась, уже в 1970 году требовал увеличения масштаба и выхода на глобальный уровень. Хамел и Прахалад ставят знак равенства между замыслом и конечным состоянием. Однако конечное состояние в будущем так и останется мечтой, если оно не обусловливает действия в настоящем. Замысел — это текущая задача, в основе которой лежит информация о будущей цели. Точно так же Джон Браун[197] принял решение о разработке нефтяного месторождения Эндрю не из собственной прихоти. Он знал, что если компания BP не сделает этого, ее бизнес в Северном море будет обречен. Знал он, и сколько компания может позволить себе потратить на этот проект. Первоначальный бюджет, который казался совершенно невозможным, был тем препятствием, которое компания должна была преодолеть, чтобы сделать это месторождение жизнеспособным. В случае BP главным было не наращивание ресурсов, а создание новой операционной модели. Процесс определения направления был таким же.