Фон Мольтке понадобилось всего двести пятьдесят слов, ни одно из которых не было лишним, чтобы сообщить командующим своих армий все, что им нужно было знать, чтобы использовать тактический успех, полученный в битве при Бомоне, и предпринять решительные действия. На следующий день этот тактический успех лег в основу оперативного маневра, который вытеснил противника на невыгодные позиции.
Вечером 31 августа, через 24 часа после издания директивы фон Мольтке, когда прусские войска продолжали свои маневры вокруг лагеря, разбитого французами на возвышенности к северу от города Седан, главнокомандующий сообщил королю, что поймал французов в «мышеловку». Общий замысел, сформулированный в директиве, был реализован: французы оказались заблокированными в пределах оборонительного треугольника протяженностью не более 24 км[211]. В очередной раз тактические и оперативные маневры фон Мольтке опирались на его стратегию. При этом стратегия фон Мольтке представляла собой замысел, а не план.
На следующий день, 1 сентября 1870 года, фон Мольтке захлопнул ловушку, превратив оперативное преимущество в стратегическое.
В 4 часа утра началось сражение у Седана. А уже в 4:30 над городом был поднят белый флаг, еще через полчаса император Франции Наполеон III попросил о перемирии. На следующее утро, в 11 часов, командующий его войсками подписал капитуляцию. У Франции больше не было армии; 4 сентября было свергнуто Национальное собрание в Париже и провозглашена Третья республика. Прусские войска начали осаду Парижа, которая продолжалась до января 1871 года, когда полностью были согласованы условия перемирия. А 10 мая был подписан мирный договор.
Эта директива — пример того, как фон Мольтке обучал своих офицеров отдавать распоряжения. «В прусской армии составление приказов было доведено до уровня высокого искусства, — пишет историк Арден Бухольц. — Офицеры учились это делать еще в военной академии». Преподаватели академии, которые начиная с 1872 года работали под руководством самого фон Мольтке, рассматривали составление приказов как особый навык, требующий постоянной практики. Осознавая, что ясность мышления и четкость формулировок идут рука об руку, они обучали своих студентов писать приказы с той тщательностью, которую редко можно встретить и которую так и не удалось превзойти на гуманитарных факультетах лучших современных университетов:
Приказы должны быть понятными: логически выстроенные, короткие предложения, включающие всем понятные выражения и обозначения — 07:00 вместо 7 утра и 19:00 вместо 7 вечера. Приказы должны быть точными — знакомить подчиненных с замыслами начальника. Приказы должны быть исчерпывающими, выделять ту часть задания, которую следует выполнить каждому подразделению. Приказы должны быть короткими. Согласно действующему правилу они не должны содержать ни одного слова, исключение которого привело бы к внезапному и полному изменению смысла приказа[212].
Это поистине высокие стандарты. Пожалуй, они и должны быть высокими, если вы отдаете распоряжения принцам.
Питер Мендельсон рассказал, какие проблемы могут возникать у высших должностных лиц правительства, когда эти стандарты недостаточно высоки. Вспоминая о трудном для лейбористского правительства периоде в 2004 году, когда должность премьер-министра занимал Тони Блэр, Мендельсон сообщает, что, по мнению Гордона Брауна, «Тони не хватало “интеллектуальной строгости”, что и было основной причиной наших проблем с выполнением планов». Далее он объясняет, что «стиль работы Тони стал гораздо более эффективным, но это изменение не было настолько трансформационным, как мы рассчитывали. Джон Берт отметил однажды: “Что касается Тони, озадачивает то, что хотя он знает, чего хочет, и ему свойственна сфокусированность и целеустремленность хорошего СЕО, он не отдает четких, прямых приказов”»[213]. Недостаточно знать, чего вы хотите. Необходимо уметь задать направление.
Судя по тому, что пишет Мендельсон, он считает это вопросом «стиля работы». На самом деле речь идет о навыке. Никто не рождается с ним. Без осознанной работы над навыком дачи распоряжений вы вряд ли будете хорошо справляться с этой задачей, сколь талантливы вы бы ни были. Нет ничего удивительного в том, что Блэр не владел этим навыком.
Безусловно, навыки такого рода имеют большое значение для высших руководителей. Но так ли они важны для тысяч обычных людей, которым необходимо просто справляться со своей работой?
Дилемма Трейси
Трейси работает на стойке регистрации пассажиров в крупной авиакомпании. Пунктуальная и трудолюбивая, она пытается применять на практике те методы работы с клиентами, которым научилась. Трейси всегда улыбается и охотно общается с клиентами, но без излишней болтовни. Она работает эффективно и профессионально. Она стремится поступать правильно. В большинстве случаев совершенно ясно, что является правильным. Но бывает и так, что это не совсем понятно. Именно в таких случаях Трейси сталкивается с дилеммой.
Однажды утром, за 20 минут до отправления самолета во Франкфурт, Трейси закрыла стойку регистрации и готовилась уйти, когда к стойке подошел слегка полноватый мужчина в костюме, быстро проложивший себе путь в толпе пассажиров в зале ожидания. У него покраснело лицо, а лоб блестел от пота. Мужчина немного запыхался, а его плечи двигались из стороны в сторону под весом двух тяжелых сумок. Ослабив галстук, он уставился на Трейси.
— Не закрывайте стойку, — выдохнул он. — Рейс в 7:25 на Франкфурт. Я должен на него попасть. Проклятые пробки…
Мужчина шлепнул перед ней паспорт, билет и золотую карту постоянного клиента авиакомпании.
— Извините, сэр, — сказала Трейси, — регистрация на рейс закрыта.
Мужчина уставился на нее. Его лицо еще больше покраснело.
— Я должен попасть на этот рейс, — сказал он. — у меня встреча с клиентами. Это важно. Я должен там быть. Вы должны посадить меня на этот рейс.
Трейси бросила взгляд на его сумки. Безусловно, ему необходимо зарегистрировать одну из них. Но даже в таком случае другая сумка была слишком большой для ручного багажа.
Трейси осмотрелась вокруг.
— Есть ли здесь представитель службы поддержки клиентов? — спросила она у сотрудника, стоявшего за соседней стойкой.
— Думаю, в данный момент они все заняты, — сказал коллега, которого она отвлекла. — Один из них освободится примерно через пять минут. — Это было бы слишком поздно. Трейси взяла трубку и позвонила своему непосредственному руководителю. Телефон сделал несколько гудков. Ответа не было. Трейси осталась один на один с непростым вопросом.
Перед ней стоял пассажир с золотой картой, совершающий деловую поездку. Он воплощал потенциальный поток доходов компании в несколько сотен тысяч долларов. У этого пассажира были друзья и коллеги, которые также часто летали. Трейси знала: то, что она сделает за несколько следующих минут, станет историей, которую этот пассажир будет рассказывать всем своим знакомым.
Безусловно, пассажир сам был виноват в сложившейся ситуации. Он знал правила перевозки багажа и знал обстановку на дорогах, поэтому ему следовало бы заложить на поездку в аэропорт больше времени. Пассажир и сам понимал, что это его вина, поэтому выглядел немного расстроенным. Регистрация закончилась. Самолет должен был отправиться вовремя. Его вылет нельзя было задерживать из-за одного пассажира. Если бы пошли слухи о том, что авиакомпания не придерживается времени вылета, люди начали бы позволять себе самые разные вольности. Кроме того, в наши дни нельзя нарушать правила безопасности.
Что же должна сделать Трейси? В данный момент все зависит от нее. Она находится в траншее на линии фронта и совершенно неожиданно попадает под огонь. Она должна немедленно принять решение и действовать в соответствии с ним. Однако действия Трейси полностью зависят от того, что уже сделала для нее организация, на которую она работает, а также от ожидаемой реакции этой организации на ее действия. Трейси нужны две вещи: информация для принятия решения и поддержка для выполнения необходимых действий. Отдавать прямые распоряжения некому. Уже слишком поздно ждать, пока кто-то скажет ей, что делать. Она должна решить все сама. Организация может облегчить ей эту задачу или сделать почти невозможной. Трейси либо готова действовать, либо нет.
Прежде всего ей необходимо сориентироваться. Какова ситуация? Насколько это важно? Имеет ли этот человек значение? Имеет ли значение то, что сделает она?
Для того чтобы разобраться с этим, Трейси необходимо понимать стратегию компании и свою роль в ней. Если базис конкуренции определен, это стало бы хорошим началом. Необходимо, чтобы кто-то понял и обозначил центр тяжести, а также объяснил Трейси, что это означает конкретно для нее. Серьезной проверкой, понимает она это или нет, служит ее способность идти на компромиссы.
Если бы Трейси работала в British Airways в 1995 году, у нее были бы определенные ориентиры, поскольку у Колина Маршалла, занимавшего тогда должность председателя совета директоров компании, был четкий замысел. У British Airways было такое заявление о миссии: «Приложить все усилия к тому, чтобы компания British Airways стала для клиентов выбором № 1, обеспечивая им непревзойденный опыт путешествий». Центром тяжести компании стало обслуживание клиентов. Маршалл принял такое решение не из собственной прихоти. Он прокомментировал его так: «Мы знаем, что 35% наших клиентов обеспечивают более 60% объема продаж»[214]. Это говорит о том, что самым важным для компании клиентом был часто летающий пассажир, оплачивающий полную стоимость билета. Следовательно, работая в British Airways в 1995 году, Трейси знала бы, что этот запыхавшийся мужчина важен для компании.