ольшая часть ее целевой аудитории. Разным группам известны разные фрагменты стратегии, а законы трения порождают неверное понимание, неоднозначное толкование и преследование собственных интересов. Заявление о замысле призвано прояснить ключевые моменты. И во многих случаях оно способно заменить некоторые альтернативные формы[219].
Том Глоцер, возглавивший Reuters в 2001 году, использовал эту форму коммуникации, чтобы устранить путаницу в компании и найти выход из начавшегося кризиса. Стремительный рост компании, происходивший в 1990-е, повлек за собой резкое повышение издержек, поскольку множество функций стали дублироваться. Основные клиенты Reuters в банковской отрасли испытывали проблемы, обусловленные сокращением рынка, что вызвало снижение спроса на ключевые продукты агентства — информационные системы, использовавшиеся в дилинговых залах. Конкуренты с узкой специализацией наращивали свою долю на рынке и получали более высокие оценки за обслуживание клиентов. В 2003 году доходы Reuters сократились на 11%. Компания впервые в своей истории объявила об убытках. Курс акций Reuters упал с 16 долларов в феврале 2000 года до 95 центов в июне 2003 года. Под вопросом оказалось само существование одной из самых известных компаний в корпоративной истории.
Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, Reuters нуждалась в общем курсе. Было не совсем понятно, что произойдет с рынками Reuters, но с большой долей вероятности саму компанию ждала масштабная реструктуризация.
В 2002 году Глоцер и его команда залатали «дыры в плотине», значительно сократив издержки. А в 2003 году была объявлена трехлетняя программа восстановления, получившая название FAST Forward[220]. Программа предусматривала радикальное снижение затрат, оптимизацию организационной структуры и изменение культуры. В решении нуждались проблемы по всем направлениям: издержки, портфель продуктов, информационные системы, обслуживание, организационная структура и культура. Глоцеру и членам его команды требовался фокус, поэтому для определения основного усилия они, по сути, воспользовались стратегической лестницей. Программа FAST Forward состояла из шести направлений работы. На рис. 14 представлена «карта основных усилий» по изменению организационной культуры, получившая название Living FAST («Жить, руководствуясь ценностями FAST»)[221].
* — [222]
Рис. 14. Карта основных усилий: построение лестницы
Каждый этап был разбит на более конкретные подэтапы, вплоть до проектов. В пределах общей концептуальной схемы группы, работавшие над отдельными продуктами, составили свои карты основных усилий.
Таким образом, процесс разработки стратегии был упрощен, а Глоцер задал общее направление, сформулировав заявления о замысле, перечислив, чего нужно достичь на каждом этапе и почему. Ниже представлен ряд отредактированных фрагментов одного из таких заявлений, составленных в период перехода с первой на вторую ступень лестницы, представленной на рис. 14.
В следующие три года Reuters необходимо перейти от «самопомощи», когда рентабельность обеспечивалась за счет сокращения издержек, к прибыльному росту за счет увеличения доходов.
(Следствие этой ситуации [которая сама по себе была хорошо известна] — изменение основного усилия на следующие три года.)
Опираясь на стратегические ориентиры… обозначенные в начале года, я определил две ключевые задачи на следующий год.
(Следующая ступень лестницы.)
1. Мы должны без раздумий упростить и оптимизировать нашу внутреннюю структуру, системы, продукты и процессы. Их сложность не только способствует повышению издержек, но и сводит на нет усилия, направленные на обеспечение самого высокого уровня обслуживания.
(Текущий замысел, выраженный в форме «чего нужно достичь и почему»: мы должны упростить структуру и процессы, чтобы сократить издержки и повысить качество обслуживания.)
2. Для этого следует сфокусироваться на тех внутренних возможностях, активах и продуктах, которые отличают нас от конкурентов. <…> Внутренние возможности, активы и продукты, которые не имеют ключевого значения для будущего успеха, следует либо заблокировать, либо поручить работу с ними стороннему исполнителю, либо в случае необходимости продать.
(Рекомендации, как принимать решения, вытекающие из замысла. Решения по малодоходным направлениям деятельности должны выноситься безжалостно.)
Мы должны дифференцировать развивающиеся и сформировавшиеся направления нашего бизнеса. Из года в год следует увеличивать эффективность устоявшихся направлений и поэтапно сокращать издержки. Кроме того, необходимо финансировать некоторые из смежных направлений развития. На текущий момент самыми перспективными направлениями, заслуживающими инвестиций, являются направления А, Б и В. Но нам следует начать инвестировать также в направление Г, которое играет важную роль в долгосрочной перспективе.
(Конкретные рекомендации руководителям различных бизнес-направлений: одни должны оптимизировать рентабельность и затраты, другие — содействовать росту. Эти рекомендации помогают находить компромиссные решения, а также показывают, как будут распределяться денежные средства.)
Если говорить о масштабных целях, то в финансовом плане мы хотим обеспечить органичный рост доходов в размере Х процентов, операционную рентабельность в размере Y процентов и сокращение издержек на Z миллионов фунтов в год.
(Конечное состояние через три года, определенное в финансовых показателях, — именно это было необходимо в тот момент.)
Самый крупный проект, призванный упростить продукты и процессы, — новая технологическая платформа. Наша конечная цель — рост доходов. Принимая решение об инвестициях, в спорной ситуации предпочтение следует отдавать новой технологической платформе.
Заявление о замысле оказало большое влияние на сотрудников. Например, руководитель отдела, работавшего над одним из аспектов модернизации технологической платформы, ответил отказом на просьбу главы регионального подразделения на несколько месяцев направить к нему инженеров, чтобы решить проблемы с одним из клиентов. Он просто сказал, что новая платформа имеет приоритетное значение. На этом дискуссии закончились. В результате руководитель регионального подразделения предложил своему клиенту временное решение и сообщил, что через полгода в его распоряжении будет новый, улучшенный ассортимент продуктов. И что самое главное, эти продукты появились вовремя, поскольку люди, занимавшиеся их созданием, отказались распылять ресурсы. Они приняли решение за пять минут, никакого одобрения не потребовалось, и в итоге все были довольны.
В феврале 2006 года компания Reuters обнародовала результаты деятельности за 2005 год. Прибыль компании выросла на 28% по сравнению с 2004 годом, объем доходов увеличился на 3% — впервые с 2001 года. Удовлетворенность клиентов повысилась на 2,5 пункта.
Структурирование организации
Маршалл и Глоцер каждый своим способом донесли послание до всех вовлеченных в процесс сторон. Есть вещи, которые должны знать все. Но для разных людей общий замысел имеет разное значение. В процессе распространения стратегического послания может понадобиться внести в него определенные изменения, сделать более конкретным. В таком случае первое, что необходимо, — это каналы коммуникации. Именно они обозначают линии подчинения в организационной структуре. Иногда линии подчинения способствуют передаче послания, иногда затрудняют этот процесс, а порой делают его настолько сложным, что он блокируется. Если это происходит, такая проблема требует решения.
Я не буду здесь описывать методологию организационного проектирования. Это неоднократно делали другие авторы[223]. Хочу лишь сказать, что не следует все силы бросать на достижение совершенной организационной структуры. Но и не стоит забывать, что, если структура организации в целом не соответствует структуре задач, которые необходимо решить в процессе реализации стратегии, стратегия обречена на провал. Когда структура организации затрудняет выполнение задач настолько, что вступает в конфликт со стратегией, победит структура. Так что если вы серьезно относитесь к стратегии, то при первых признаках такого конфликта структуру необходимо изменить.
Например, если в основе вашей стратегии лежит консолидация производства на региональном уровне, но при этом организационная структура составлена из подразделений в разных странах с предприятиями, которые контролируют руководители на местах, то имеет место конфликт. Если вы не измените организационную структуру, а назначите в каждом из регионов руководителя производства, подотчетного главе международного производственного подразделения, то, скорее всего, стратегия не будет реализована. На старте вы с большой долей вероятности получите показную поддержку и множество дискуссий, а затем процесс зайдет в тупик.
Причина в людях. Они и проблема, и ее решение. Ни одно событие не происходит помимо воли вовлеченных в него фигур, поэтому если команда топ-менеджеров не поддерживает стратегию, она обречена на провал. Руководители высшего звена могут не афишировать свое несогласие со стратегией, но, если существует конфликт между стратегией и их истинными убеждениями, можно даже не начинать. Интересно, что убеждения людей чаще всего коррелируют с их интересами, а интересы в значительной мере определяются структурой и системой вознаграждения. Следовательно, для того чтобы обнаружить и устранить любые конфликты, необходимо проанализировать оба этих аспекта.
Утверждать, что организационная структура должна отражать структуру задачи, все равно что говорить, что она соответствует поставленной цели, учитывает характер задачи и условия внешней среды. Как мы видели, когда ситуация и задачи менялись, фон Мольтке мог перегруппировать свои войска даже в самый разгар кампании. И ему нужно было всего два дня. Немецкая армия была способна быстро трансформировать структуру на всех уровнях, создавая для выполнения конкретных задач боевые группы. В кратчайшие сроки разрозненные подразделения собирались в одном месте, и в критических ситуациях действовали подобно пожарным бригадам. В ходе Второй мировой войны противники немецкой армии так и не смогли овладеть этой способностью.