Общей обстановке свойственно трение. Это означает, что в нашем распоряжении всегда меньше информации, чем нам хотелось бы, что выделить важную информацию достаточно трудно и что добиться взаимопонимания можно, лишь приложив усилия. Так что у нас не слишком много вариантов выбора. Историк Мартин ван Кревельд четко обозначил эти варианты:
Столкнувшись с той или иной задачей и располагая меньшей информацией, чем необходимо для ее решения, организация может отреагировать одним из двух способов. Первый — наращивать возможности по обработке информации, второй — проектировать организационную структуру и саму задачу так, чтобы действовать, исходя из имеющегося объема информации. Эти два подхода являются исчерпывающими; других способов не существует. Неспособность применить один из них на практике автоматически влечет за собой резкое падение эффективности.
Ван Кревельд анализирует эти альтернативы с исторической точки зрения:
Первый подход приведет к росту числа каналов коммуникации (вертикальных, горизонтальных или и тех, и других), увеличению административного аппарата и наращиванию его структурной сложности. Второй либо вынудит привести организацию к простейшему виду, с тем чтобы она могла функционировать, располагая меньшим объемом информации (древнегреческие фаланги и косой строй Фридриха Великого), либо потребует разбить задачи на подзадачи и сформировать подразделения, способные решать каждую из них на полуавтономной основе.
Анализируя создание стратегий и их реализацию за период примерно 2500 лет, ван Кревельд делает следующий вывод:
Центральная тема этой книги — при любых переменах, при любом уровне развития технологий первые два из трех описанных выше решений неадекватны и рискуют стать саморазрушительными. Несмотря на вероятность дальнейших перемен, третий вариант, скорее всего, будет наиболее выигрышным практически во всех случаях[224].
Есть много причин для внедрения той или иной организационной структуры; но ни одна структура не может быть эффективной в любых обстоятельствах. В числе причин могут быть и стратегия, и наличие специалистов, которым требуется создать условия для работы, и необходимость сосредоточиться на одних аспектах за счет других и так далее. В соответствии с принципом ван Кревельда мы должны структурировать задачи, вытекающие из стратегии, а также подразделения, несущие ответственность за их выполнение, так чтобы те могли действовать при имеющемся объеме информации. Другими словами, организационная структура призвана упростить решение самых важных задач.
Здесь возникают три вопроса.
1. Можно ли определить организационные единицы, которые будут нести всю или большую часть ответственности за реализацию ключевых элементов стратегии, и обеспечить при этом наличие надлежащих механизмов контроля за этим процессом?
Если основной аспект стратегического замысла охватывает более одного подразделения, подумайте еще раз. Виды деятельности, более других нуждающиеся в координации, должны осуществляться в пределах одного подразделения. Если же, как в представленном выше примере с производственными предприятиями, основной аспект замысла зависит от сотрудничества всех подразделений, но при этом вступает в конфликт с их интересами, остановитесь. Координация взаимозависимых действий — это великолепно: например, вывод новой линейки продуктов на рынок потребует сотрудничества отдела разработок, производственного отдела, отдела маркетинга и отдела сбыта, и при этом можно четко определить сферы ответственности. Однако стратегия, основанная на стремлении компании первой вывести продукт на глобальный рынок, потерпит неудачу, если вся власть сосредоточена в руках руководителей подразделений этой компании в разных странах — стремительный вывод продуктов на глобальный рынок подразумевает сильную централизацию. Иногда проблематичные связи могут сохраняться. Если это происходит, их не следует игнорировать, а нужно переформировать, создав целевую рабочую группу или проект. Нельзя позволять организационной структуре мешать вам, но и не стоит рассчитывать на то, что она все сделает за вас.
2. Обладают ли руководители подразделений необходимыми навыками и достаточно ли у них опыта, чтобы управлять своими подразделениями на полуавтономной основе? Демонстрируют ли они приверженность стратегии?
Очевидно, что люди, занимающие руководящие посты, играют определенную роль, но не совсем понятно, какую именно. При правильном руководстве даже то подразделение, которое в прошлом слепо выполняло приказы, может научиться действовать более гибко. Различие между подчинением и приверженностью тем больше, чем выше располагается руководитель в иерархии, поскольку с каждой ступенью у него открывается больше возможностей оказывать влияние на других людей и активно противодействовать тому, во что он не верит. Абсолютная приверженность всех руководителей высшего звена встречается редко, поэтому приемлемым вариантом будет достаточное согласие, то есть когда все готовы работать над реализацией стратегии с полной отдачей и не чинить препятствий. Сомнения и альтернативные предпочтения будут всегда. Но всех, кто не готов их отбросить, необходимо самих оставить в стороне, иначе они нанесут большой вред.
3. Существует ли достаточная, но не слишком громоздкая иерархическая структура, в которой каждый уровень имеет право принимать решения, необходимые, чтобы выполнять возложенные на него задачи?
Иерархия очень важна. Она позволяет одному человеку принимать решения от имени многих, обеспечивая организации возможность одновременно и согласованно выполнять коллективные действия. Нам известны случаи чересчур громоздкой иерархии, когда роли накладываются друг на друга и становятся расплывчатыми, усилия дублируются, процесс принятия решений замедляется, издержки растут, а власть становится важнее знаний. При слабо выраженной иерархии усилия распыляются, локальные интересы оптимизируются, теряется масштаб и фокус, а слаженность сходит на нет. Иерархия эффективна только в том случае, если она обеспечивает достаточные права и обязанности в части принятия решений. Другими словами, если один человек или группа людей с лучшими знаниями и опытом в любой отдельно взятой отрасли способны предпринимать необходимые действия, не спрашивая на это разрешения. Так, например, цены может устанавливать центральное маркетинговое подразделение; маркетинговый бюджет — распределяться на уровне регионов; решения о важности каналов маркетинга — приниматься на уровне стран, а целевых клиентов могут определять торговые организации на местах. Если иерархия слабо выражена и местные торговые организации отчитываются непосредственно перед центром, то либо центр будет навязывать им решения, формируя огромные потоки информации и лишая организацию гибкости, либо возникнет хаос, поскольку в разных точках на одном рынке цены будут различаться.
Положительные ответы на все три вопроса означают, что существует канал коммуникации без запутанных, ведущих в никуда линий, а значит, мы можем начать выстраивать организационную структуру, которая будет опираться на соответствующий замысел[225]. Такую структуру необходимо использовать для передачи месседжа «Чего нужно достичь и почему».
Что необходимо знать, чтобы действовать? Хоть что-то об общем замысле. Вооружившись этим знанием, следует наметить дальнейшие действия. Другими словами, нужно разбить главную задачу на подзадачи, распределить обязанности по их выполнению, передать послание дальше, а затем, чтобы замкнуть цикл коммуникации, транслировать то же послание в обратном направлении, включив в него конкретные задачи, которые предстоит выполнить. Этот простой, но очень важный шаг (очевидный в теории, но редко встречающийся на практике) обозначается термином «подтверждение поставленной задачи». Только подтвердив поставленную задачу, можно приступать к ее выполнению. Процедура постановки задачи и ее подтверждения осуществляется на каждом уровне; при этом задачи уточняются до тех пор, пока их нельзя далее разбить на подзадачи. В военных организациях, опирающихся на командование, ориентированное на выполнение миссии, такой подход называется «анализ миссии». В терминологии, разработанной для бизнеса, я обозначаю его как «постановку стратегии».
В реальном мире руководителям часто приходится ставить задачи самим себе, опираясь на информацию из многочисленных источников. Для того чтобы разобраться в этом, давайте воспользуемся помощью молодого американца по имени Джо.
История Джо
Джо перешел на новую должность. Он ее заслужил. Изучив инженерное дело, он получил диплом MBA и поступил на работу в крупную, хорошо зарекомендовавшую себя компанию, предоставлявшую информационные услуги. Через год ему поручили масштабную задачу — создание нового центра разработки продуктов в Азии.
Компания, в которой работал Джо, столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения. Новый конкурент наращивал свою долю на рынке, выпуская простые и недорогие продукты. В результате компания начала терять доходы. Джо предстояло наладить работу нового центра, чтобы снизить себестоимость новых продуктов.
Последующие месяцы были напряженными, но захватывающими. Помимо поиска нового места и найма персонала, Джо необходимо было разобраться в технических аспектах этой работы, которые были весьма сложными. У Джо была хорошая команда, и они без промедления взялись за дело.
Однако давление нарастало, и это ощущали все члены команды. И без того плохая ситуация на рынках становилась все хуже. Объем выручки сократился бы в любом случае, но более серьезную проблему представляла потеря доли на рынке. Когда снизилась и рентабельность, компания инициировала серию мероприятий по сокращению расходов. Подразделениям по обслуживанию клиентов приходилось делать больше с меньшими ресурсами; кроме того, они по-прежнему поддерживали линейку сложных продуктов, используемых существующими клиентами.