— Скорее в отделе персонала, — сказал кто-то другой. — Хотя в конце финансовый отдел также вмешался.
— Что еще за сегментация? — печально спросил еще один из участников.
— Не беспокойтесь об этом, — произнес другой. — Это означает лишь то, что они посоветовались с консультантами, прежде чем публиковать этот документ. Это просто то, что делают в отделе маркетинга.
— Что такое «клиентоориентированная модель поведения»? — спросил кто-то. Никто не знал, что это такое.
— Может, имеется в виду снижение цен? — предложил идею один из присутствующих.
— Рекламный тур в Таиланд, — предположил кто-то. В зале послышались смешки.
Джо понял, что сейчас еще один подходящий момент для того, чтобы выступить в качестве лидера.
— Давайте подумаем, что за всем этим стоит, — сказал он. — Вскоре все изменится. Бизнес больше не будет таким, как раньше. Время на исходе. Если мы хотим оставить конкурентов позади, мы должны предложить клиентам более качественное обслуживание. И при всем при этом мы должны зарабатывать деньги.
— Так какова наша роль во всем этом? — прозвучал вопрос.
— Если компания намерена конкурировать по уровню обслуживания, ей необходимо, чтобы мы предоставили продукты, которые позволят ей это сделать, — ответил Джо. — В прошлом на первом плане стояли технологии и свойства продуктов, но теперь ситуация выглядит иначе. Наши конкуренты вступили в противостояние с нами. Теперь это игра в обслуживание. На днях я говорил об этом с одним из руководителей.
— С кем? — как нельзя кстати спросил кто-то.
— С Дэвидом, нашим техническим директором, — ответил Джо. — Ему нужна целостная линейка продуктов, а не тот хаотичный набор, который мы имеем сейчас, когда для каждого региона и каждого клиента создаются отдельные продукты. Я говорил об этом и с руководителем подразделения в Азии. Мы не можем и впредь выпускать специальные продукты для региона, не говоря уже об отдельных клиентах. Издержки нас убивают. Это одна из причин, почему они настолько высокие. Мы должны принять ряд трудных решений и сделать выбор. Отделу продаж это не нравится, но такова ситуация. У нас не так уж много людей. Почему бы нам не попытаться разобраться, что мы должны сделать как в области технологий, так и в компании в целом.
Участники совещания приступили к делу. Через сорок минут у них была готова формулировка. Присутствующие решили назвать документ «Замысел более высокого уровня». В нем было сказано:
На один уровень выше — технический отдел:
Разработать целостную линейку продуктов, которые будет легко обслуживать, с тем чтобы обеспечить отделам продаж и маркетинга возможность увеличить доходы.
На два уровня выше — компания:
В следующие три года преобразовать компанию так, чтобы обеспечить превосходное обслуживание клиентов и требуемые финансовые результаты.
— Наша задача, — сказал Джо, — сделать это в Азии. Хочу отметить несколько моментов, на которые следует опираться при принятии любого решения. Новые продукты должны быть более легкими в обслуживании — иначе они никуда не годятся. Они должны соответствовать тому, что мы делаем в глобальном масштабе, и региональным отделам продаж придется с этим согласиться. Больше не будет никаких специальных изменений то тут, то там. Мы должны проектировать продукты совместно с отделами продаж и маркетинга, чтобы они могли реализовывать их, — иначе эти продукты бесполезны. Кроме того, у продуктов должна быть низкая себестоимость, иначе мы не сможем зарабатывать на их продаже. Нам придется мыслить радикально, поскольку мы строим будущее, в то время как сотрудники отдела продаж тушат пожар прямо сейчас. А теперь давайте еще раз проанализируем наши ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?».
Посмотрев еще раз на все, что было написано ранее, участники совещания поняли, что их выводы были несколько сумбурными. Тогда Джо попросил всех еще раз подумать и ответить на вопрос: «Что мы должны сделать сейчас?» На самом деле ближайшая цель имела оборонительный характер. В сложившейся ситуации невозможно было увеличить доходы и повысить рентабельность, но во что бы то ни стало следовало остановить сокращение рыночной доли компании. Эта цель была достижимой. А рост начнется позже. Очевидным было и то, что основной решающий фактор — это время. Издержки и качество — это ограничения. Если не устранить все эти препятствия, продукты будут бесполезными, поскольку сами по себе они не решат проблему. Так что команде Джо необходимо было выпустить новый продукт и наладить процесс, который позволил бы делать это и впредь.
Из 250 продуктов, которые в настоящий момент находились на стадии подготовки к выходу на рынок, были как новые продукты, так и усовершенствованные, причем работа над ними велась на разных этапах и требовала разных усилий. Членам команды необходимо было сосредоточить усилия, решить, что для них важнее всего, и заручиться поддержкой на местах.
В итоге участники совещания сформулировали ответы так:
Чего нужно достичь: ускорить вывод самых важных продуктов на рынок.
Почему: чтобы предоставить отделу продаж возможность к концу года остановить сокращение доли компании на рынке.
— Любопытно, — отметил кто-то из присутствовавших, — раньше у нас никогда не было ничего, что говорило бы о поддержке сбыта. Надо полагать, это означает, что нам предстоит достаточно тесно сотрудничать с отделом продаж.
— Достаточно ли амбициозна эта цель? — спросил кто-то. — Что-то это выглядит не особенно вдохновляющим.
— На мой взгляд, это достаточно сложная задача, — сказал Джо. — Это амбициозная, но достижимая цель. Установив целевые показатели, которые невозможно обеспечить, мы обрекаем себя на неудачу, что, как правило, со всеми и происходит. Это не вдохновляет, а деморализует. Кстати, у нас еще нет целевых показателей, так что нам необходимы критерии, по которым мы сможем определить, добиваемся мы успеха или нет.
Участники совещания вернулись к работе. Они обсудили дедлайны и отметили, что те зависят от конкретных продуктов. Одни продукты можно было подготовить к выводу на рынок за несколько недель, другие — за несколько месяцев. Все понимали, что определением приемлемых целевых показателей должны заниматься люди, работающие над соответствующими продуктами. Но поскольку участники совещания все же имели общее представление о затратах и довольно хорошо понимали, что им необходимо сделать, они могли задать целевые показатели по этим направлениям работы. Все присутствовавшие согласились, что необходимо измерять три показателя: время, долю рынка и затраты. Каждый из показателей они зафиксировали в виде цели:
1. Вывод целостной линейки продуктов на рынок в намеченные сроки и в рамках бюджета.
2. Доля рынка в Азии к концу года = доле рынка в начале года.
3. Сокращение операционных затрат на разработку в регионе на 20%.
Повисла пауза. Участники совещания изучали записи на флипчарте. Один из присутствующих прищурился и нахмурил брови.
— Мы не можем остановить сокращение доли рынка, — сказал он. — Нам действительно нужно оценивать свою работу по этому критерию?
— В принципе нет, — ответил Джо, — но эта цель — основа всего, что мы сейчас делаем. Если темпы сокращения доли рынка замедлятся, мы будем знать, что делаем то, что действительно работает, даже если и не сможем полностью остановить этот процесс. Если же мы не будем ориентироваться на этот показатель, то можем пойти по неправильному пути. Это то конечное состояние, к которому мы стремимся. Нам не обязательно оценивать свою работу по этому критерию, но все же мы должны отслеживать его, чтобы знать, добиваемся ли мы успеха.
— А как насчет критериев, по которым наша работа оценивается сейчас? — прозвучал вопрос из зала. — У каждого из нас есть целевые показатели. Десятки показателей.
На самом деле так и было. У Джо были свои целевые показатели. Размер его бонуса зависел от того, сколько новых продуктов они разрабатывали. Улучшить этот показатель было не так уж трудно — достаточно было выбрать самые простые продукты, работа над которыми близилась к завершению. А будут эти продукты оказывать какое-то влияние или нет — не его проблема. Во всяком случае, Джо полагал, что дело обстоит именно так.
— Послушайте, — сказал он, — я обещаю, что договорюсь о пересмотре наших целевых показателей. Я объясню, что именно мы делаем, а также что показатели говорят нам только о том, добиваемся мы успеха или нет. Наша цель — конечный результат. Показатели — это как приборная доска автомобиля. На ней есть спидометр, одометр и датчик расхода топлива. Мы должны отслеживать показания этих приборов, но не следует путать показания и то, что действительно нужно сделать — вовремя прибыть в пункт назначения. Как только мы определим, кто и что будет делать, я буду оценивать эффективность работы по тому, насколько вы хорошо с ней справляетесь. Единственное, что хочу услышать от вас, — как вы намерены оценивать свои успехи?
Участники совещания начали с анализа того, чем они занимаются в текущий момент. Оказалось, что основных направлений работы три: развитие региональных предприятий, работа над затратами и эффективностью, а также реализация различных корпоративных и локальных инициатив. Они решили делать только то, что им необходимо делать, и это уже было довольно много, поэтому на многих инициативах пришлось поставить крест. На них просто не оставалось времени. Какая жалость!
— Послушайте, — сказал Джо тем, кто больше всего был обеспокоен происходящим, — если мы сделаем то, что обозначили как свою цель, мы будем героями. Давайте не отвлекаться.
Продолжив обсуждение, участники совещания поняли, что кое-что упустили: они не определили, какие продукты имеют решающее значение. Следовало продолжать работу над сокращением затрат, но основной упор надо было сделать на том, чтобы ускорить процесс разработки и помочь отделу продаж. Проанализировав этот вопрос, они пришли к следующему выводу: для обеспечения достаточной мотивации и сфокусированности все процессы необходимо разделить на разработку новых продуктов и усовершенствование и поддержку существующих. Каждое из этих направлений могло бы функционировать самостоятельно. В результате появились четыре основные задачи: