Мы можем начать действовать, но как мы узнаем, что это правильные действия и этого действительно достаточно? Ответ: оценив полученные результаты. Только оценка результатов позволяет понять, какие коррективы необходимо внести и когда решение задачи будет завершено.
В некоторых компаниях управление осуществляется «по показателям», поскольку стратегия этих компаний изначально направлена на их улучшение. В военном контексте такое бывает достаточно редко. Тем не менее даже здесь предпринимаются определенные действия, призванные оценить конечный результат. Например, миссия состоит в том, чтобы «сделать город Х безопасным», но что означает здесь слово «безопасный»? Любое из мнений будет субъективным, и найти ответ на этот вопрос помогут некоторые показатели: количество вооруженных столкновений, количество возвращающихся беженцев, уровень экономической активности и так далее[229]. Эти данные позволят определить, является ли город «безопасным» и можно ли вывести из него миротворческие войска. Однако не стоит забывать о том, что ни один набор показателей не способен автоматически дать какой-либо ответ. Как правило, мы не задумываемся о том, что то же самое происходит и в бизнесе.
В конце концов, все зависит от поведения. Устранив разрыв в знаниях и согласованности, мы сможем нарастить обороты, сосредоточить усилия и следовать стратегии — до тех пор пока не столкнемся с непредвиденными обстоятельствами (что рано или поздно обязательно происходит). Для того чтобы отказаться от модели «план и реализация» и стать организацией, применяющей модель «действие и адаптация» (достаточно гибкой, чтобы обучаться по мере продвижения вперед, и достаточно решительной, чтобы обойти любые препятствия), необходимо устранить разрыв в результатах. А это могут сделать люди, способные, готовые и стремящиеся воспользоваться своей свободой действий.
Резюме
• На всех уровнях сотрудники могут оказаться в ситуации, когда им необходимо будет продемонстрировать подчинение, основанное на независимом мышлении. Однако они смогут это сделать только в том случае, если организация предоставит информацию, необходимую для принятия решений.
• Такую информацию можно сформулировать в форме заявления о стратегическом замысле, которое выделит суть стратегии для всех уровней. Далее это заявление можно разбить на составные части и использовать для начала процесса постановки стратегии.
• Процесс постановки стратегии должен включать описание замысла вышестоящих уровней (но не более двух), задачи соответствующего подразделения, вытекающие из этого замысла, основное усилие этого подразделения, а также его возможности и ограничения.
• Проработка стратегии обеспечивает согласованность действий в организации как по вертикали (в обоих направлениях), так и по горизонтали.
• Если постановка стратегии выполняется при помощи каскадного процесса, согласованность обеспечивается в масштабах всей организации, так как на каждом из уровней задачи конкретизируются в соответствии с замыслом более высокого уровня. Это позволяет установить взаимопонимание, внести коррективы в первоначальную стратегию и, в случае коллективного участия в этом процессе, обеспечить согласованность действий функциональных подразделений.
• Каскадный процесс постановки стратегии хорошо работает только в том случае, если организационная структура соответствует структуре задач, вытекающих из стратегии. Если структура организации вступает в противоречие со стратегией, ее необходимо изменить. Это требует наличия определенной иерархии, в рамках которой можно возложить полную или достаточно большую ответственность за выполнение важнейших задач и в которой руководящие посты занимают люди, достаточно квалифицированные и опытные для принятия решений.
Глава 6. Разрыв в результатах. Подчинение, основанное на независимом мышлении
Грех бездействия хуже греха действия.
Построение организации
Фон Мольтке отчетливо осознавал, что его работа состоит не только в том, чтобы разрабатывать стратегии военных кампаний и определять их направление: он должен был выстроить организацию, которая будет способна принимать решения и действовать в соответствии с заданным направлением. И на самом деле фон Мольтке тратил на это большую часть своего времени. Он понимал, что конечный результат, будь то успех или неудача, зависит от действий организации в той же степени, как и от его собственных решений. Фон Мольтке была присуща скромность — качество, которое лишь недавно было отмечено в бизнес-литературе как одна их характеристик многих руководителей выдающихся компаний[230].
Для того чтобы создать такую организацию, фон Мольтке должен был набрать и воспитать подходящих людей. Ему не нужно было искать гениев, его задачей было формирование и развитие группы людей с соответствующими способностями и их правильная расстановка в организации. И здесь существовала одна проблема.
К тому времени, когда фон Мольтке возглавил генеральный штаб, аристократия утратила исторически сложившийся контроль над офицерским корпусом, но ее представители по-прежнему занимали большинство высших офицерских должностей. В 1860 году только 35% прусских генералов происходили из среднего класса, что говорило о наличии «стеклянного потолка». Фон Мольтке собирался его разбить[231]. В качестве механизма, который он задействовал, выступал генеральный штаб, а инструментом создания этого механизма стала общая военная школа, переименованная в 1859 году в военную академию (Kriegsakademie). В 1872 году руководство ей было возложено на сам генеральный штаб.
Создание военной академии преследовало двоякую цель. Во-первых, академия должна была стать тем механизмом, который обеспечил бы строгий отбор. И во-вторых, она должна была не только обучать профессиональным навыкам, но и формировать группу людей со схожими суждениями и примерно одинаковыми моделями поведения, разделяющими общую доктрину. Лучшие из младших офицеров, отслужившие минимум три года, могли подать заявку на курс для офицеров «с высоким потенциалом», после окончания которого у них была возможность поступить на службу в генеральный штаб.
Отбор проводился на конкурсной основе, поэтому даже если большинство кандидатов набирали необходимое количество баллов, на курс зачисляли только самых лучших из них — в среднем одного из десяти. Результаты корректировались с поправкой на базовую подготовку каждого кандидата. Из восьми экзаменационных билетов в пяти были вопросы по военным предметам, требовавшие в том числе и технических знаний. Большинство вопросов представляли собой задачи, которые требовалось решить, а оценки выставлялись за качество решения, рассуждения, лежавшие в его основе, а также за оригинальность подхода. Основной целью было определить потенциал кандидата по таким критериям, как ясность мышления и способность принимать решения[232].
После зачисления в академию в обучении студентов использовали способы, которые впоследствии начали применять в бизнес-школах всего мира. Большинство курсов были ориентированы на развитие профессиональных, а не академических навыков и преподавались в виде открытых лекций, важным элементом которых считались оживленные дискуссии между преподавателями и учащимися. В штате академии было всего шесть преподавателей. В числе остальных — 20 действующих офицеров генерального штаба и 16 профессоров университетов. Курс для будущих офицеров генерального штаба завершался трехнедельным выездом в расположение регулярной армии; кандидаты посещали исторические и возможные поля сражений, должны были оценить район боевых действий и ситуацию, проанализировать варианты развития событий и описать, какие действия они бы предприняли. «Приказ об обучении», отданный академии в 1888 году, гласил, что цель этого выезда в том, чтобы проверить «способности, знания и стойкость каждого офицера». Автором этого приказа был фон Мольтке.
Но на этом процесс обучения не заканчивался. Успешных кандидатов отправляли на стажировку, и в течение двух лет, параллельно с основной службой, они совершенствовали свои знания. Каждую неделю студенты выполняли задания по карте ведения боевых действий. Фон Мольтке и сам был старшим преподавателем. Дважды в год он выезжал в расположение войск и наблюдал за военными играми, которые в некоторых случаях продолжались несколько месяцев[233]. Так офицеры развивали навыки принятия решений в ситуациях с высоким уровнем трения. Фон Мольтке был одним из первых поклонников военной игры, придуманной в 1811 году Георгом фон Рассевицем, чтобы моделировать и реализовывать различные стратегии сражения. Для просчета случайных факторов на игровом поле фон Рассевиц использовал игральные кости[234]. Фон Мольтке заменил кости войсковым посредником[235], приблизив таким образом игру к реальным условиям и увеличив трение[236].
Фон Мольтке считал академию одним из самых важных инструментов построения нужной ему организации. Обучение на курсах для будущих офицеров генерального штаба успешно проходили только лучшие из лучших[237]. Учебный план академии предусматривал не только овладение навыками, но и формирование общего подхода и нравственного облика. Аспектами поведения, которым уделялось больше внимания, чем остальным, были инициативность и ответственность[238].
Введение единого набора общих методов работы само по себе дает определенные преимущества. Так, повышается уровень внутренней предсказуемости. Лидерство не относят на счет «индивидуального стиля», а ограничивают приемлемыми рамками. В прусской армии существовали заранее установленные способы определения направле