Как и в предыдущем примере, в компании кипела бурная деятельность. В ней тоже много размышляли и разрабатывали стратегии, чтобы расширять производство и развивать технологии, управлять рисками, увеличивать число наименований лекарственных препаратов, находящихся в разработке, формировать доверие, повышать квалификацию сотрудников и многое другое. В распоряжении компании были превосходные специалисты и огромные ресурсы. Каждый второй сотрудник отдела исследований и разработок имел степень доктора наук или доктора медицины, а то и обе степени. Компания располагала таким объемом денежных средств, который позволял ей привлекать новых квалифицированных специалистов, инвестировать в технологии и приобретать права на новые лекарственные составляющие. Компания постоянно нанимала консультантов ведущих мировых агентств, которые анализировали существующие тенденции и сценарии их развития, разрабатывали новые IT-системы и предлагали перспективные идеи для повышения продуктивности. Здесь бурно дискутировали о том, сулит ли дополнительные преимущества сосредоточение на дорогостоящих лекарственных препаратах, являющихся лидерами продаж, стоит ли придерживаться стратегии, основанной на точной медицине, обсуждали новые рынки биологических препаратов и расшифровку генома человека. Но изучение всех этих вопросов так и не привело к реальным результатам.
В компании работало много умных, хорошо информированных специалистов, но процесс принятия решений постоянно буксовал. Чем большим был объем информации, тем труднее было решить, что делать. Разработка лекарственных препаратов подразумевает расширение границ знаний и проведение исследований в областях с высокой степенью неопределенности. Так что основную часть решений принимали рабочие группы, состоявшие из специалистов по разным дисциплинам, у которых было что сказать. Учитывая высокий уровень риска, свойственного этому бизнесу, а также серьезные последствия ошибок, решения, принятые одной рабочей группой, анализировали сотрудники группы более высокого уровня, чтобы обеспечить надлежащий контроль. На это уходили месяцы. И как правило, к моменту, когда решение наконец-то одобряли, появлялась новая информация, ситуация менялась, и его приходилось пересматривать. В некоторых случаях принятие решения намеренно откладывали, чтобы собрать дополнительную информацию. В компании стремились добиться хоть какой-то определенности, но этого так и не произошло.
В силу широкой специализации компания имела очень сложную организационную структуру. В состав проектных групп, занимавшихся проведением испытаний лекарственных препаратов, входили представители функциональных и региональных подразделений. Четко распределить ответственность было почти невозможно, поскольку в течение периода, пока шла разработка нового препарата, состав проектной группы менялся. Члены группы напрямую подчинялись руководителям своих функциональных подразделений, а те несли основную ответственность за оценку эффективности их работы. Таким образом, руководители функциональных подразделений оказывали наибольшее влияние на то, как их подчиненные распоряжались своим временем. У каждого из функциональных подразделений были свои планы, задачи и целевые показатели, которые вступали в противоречие с проектами в целом. Например, всего за шесть недель до подачи заявки на новый лекарственный препарат в FDA[7] глава одного из функциональных подразделений поручил руководителю, отвечавшему за вопросы нормативно-правового регулирования, представлять их подразделение на еженедельном совещании, где предстояло обсудить последние события в области международного регулирования. Руководитель подгруппы беспомощно разрывался между двумя этими задачами. Если бы он уехал, заявку бы не подали вовремя, и компания понесла бы многомиллионные убытки. В итоге он остался. Подобные проекты были единственным источником создания реальной ценности, однако у специалистов, которые над ними работали, часто возникало ощущение, что они занимаются второстепенным делом. Другими словами, членам команды, работающей над проектом, приходилось каждый день решать, что им делать. В итоге много времени уходило на совещания и обмен электронными письмами. Большинство писем члены команды отправляли нескольким адресатам, опасаясь последствий, в случае если решение не будет согласовано. Поскольку вопросы были сложными, на совещаниях их рассматривали во всех деталях, пытаясь разобраться, что имеет значение, а что нет. Совещания проходили настолько шумно, что некоторые действительно важные вопросы оставались без внимания, так как, если даже кто-то и пытался что-то сказать, их слова трудно было услышать. Участники совещания нередко просили рассказать о тех вопросах, информация по которым рассылалась заблаговременно. Они либо не заметили эту информацию, либо у них не хватило времени, чтобы с ней ознакомиться.
Ситуация была тупиковой. Члены проектной группы все свое рабочее время тратили на совещания и чтение электронных писем; при этом им необходимо было выполнять и свою непосредственную работу, подчиняясь минимум двум руководителям. Некоторые из них в отчаянии пытались делать хоть что-то, независимо от того, имело это смысл или нет. Реальные решения принимались во время неформальных встреч в коридорах и озвучивались впоследствии. Эти решения не всегда были оптимальными, но они по крайней мере стимулировали дальнейшее обсуждение. И поскольку никто точно не знал, кто и за что отвечает, решающую роль играла внутренняя иерархия.
Как-то раз один из топ-менеджеров в последнюю минуту внес серьезные изменения в заявку на лекарственный препарат. Как и ожидалось, регулирующие органы ее отклонили. Проект надолго остановился, а доверие сотрудников к руководству пошатнулось. Если бы руководитель вмешался раньше, члены команды могли бы решить возникшую проблему, поскольку они владели самой достоверной информацией по вопросу. На практике же выходило, что более высокая должность позволяла в любой момент аннулировать любое решение, даже если было не совсем понятно, соответствует ли оно намерениям компании.
В итоге сотрудники начали скептически относиться ко всем совещаниям, приходили на них только для того, чтобы их там увидели, и слушали только руководителя самого высокого звена из числа присутствовавших. Многие вообще прекратили принимать какие бы то ни было решения и перекладывали их на плечи вышестоящих руководителей. Один из топ-менеджеров компании, отвечавший за бюджет в 2 миллиарда долларов, рассказал мне, что для него последней каплей стал вопрос главы отдела ремонта, в какой цвет следует красить стены в зале совещаний этажом ниже. Сотрудники этого отдела либо не знали, какие у них есть полномочия в плане принятия решений, либо не были готовы этими полномочиями воспользоваться. Мало кто в компании вообще знал, какая у них есть свобода действий и где проходят ее границы. Так что единственным безопасным курсом была тактика не пытаться их исследовать, избегать любых сложностей и не рисковать. Переход границы мог повлечь за собой наказание.
В компании рассказывали много историй такого рода. Например, я слышал историю о женщине, которая обратила внимание, что работа американского и европейского отделов ее исследовательской группы не скоординирована. Она написала руководителям обоих отделов письмо с предложением наладить взаимодействие, а его копию отправила одному из руководителей этого линейного подразделения. Прямого ответа она не получила, зато руководитель, получивший копию письма, пожаловался ее боссу, что она вмешивается в область, которая ее не касается. Руководители американского и европейского отделов все же провели общее совещание, и оно оказалось весьма полезным.
Дело дошло до того, что стало опасно проявлять инициативу или пытаться обеспечить высокую эффективность работы. Например, руководитель отдела, занимавшегося вопросами нормативно-правового регулирования, приложил много усилий, чтобы вовремя подать заявку на новый лекарственный препарат. При этом он настойчиво добивался, чтобы высшие руководители как можно быстрее подписали необходимые документы. Впоследствии его перестали повышать по службе, и ему пришлось уйти из компании. Более того, руководитель проектной группы, который его поддержал, долго ждал назначения на очередную должность, а затем также уволился. Причины были не совсем понятными, но ходили слухи, что его наказали за слишком большое усердие. По всей видимости, в этой организации больше ценилось беспрекословное подчинение, а не инициативность или креатив. Закономерным итогом стали пассивность и страх.
Результат, к которому стремилась компания, — увеличить число новых лекарственных препаратов — по-прежнему отсутствовал в картине происходящего, но вместо реальных действий был усилен режим контроля. В компании считали очень важным принцип «достижимы те цели, которые поддаются количественной оценке», поэтому, реализовав долгосрочный проект в области информационных технологий, руководство одобрило новую систему учета результатов. Система включала в себя 64 показателя для каждого подразделения. При этом никто точно не знал, какие именно показатели использовать; в компании велись «теологические» споры о том, по скольким критериям в каждой из четырех основных категорий необходимо оценивать эффективность работы сотрудников или функциональных подразделений. Целевые показатели в таких категориях, как бюджет и внутренние бизнес-процессы, устанавливал финансовый отдел, а целевые показатели для сотрудников — отдел персонала. При этом каждый из отделов использовал свои методы. В итоге были сформированы два набора целевых показателей, которые совпадали лишь частично. Сотрудники не знали, чего именно от них хотят.
Деятельность фармацевтической отрасли строго регламентируется. Необходимо вести контрольный журнал, где фиксируются все операции, которые имели место при проведении испытаний лекарственных препаратов. Испытания проводятся в соответствии со стандартными операционными процедурами (standard operating procedure, SOP), согласованными с регулирующими органами. Эти процедуры обеспечивают контроль над выполнением всех необходимых операций. Никому не было известно точное количество SOP (ходили слухи, что их около 2500), к тому же процедуры постоянно менялись и обновлялись. Чтобы обеспечить самые высокие показатели деятельности и соответствие требованиям нормативно-правовых актов, компания вкладывала огромные средства в обучение сотрудников SOP, а сотрудники неизменно прикладывали большие усилия, чтобы уклониться от обучения. Понимая, что сложившаяся ситуация повышает риск возможных судебных разбирательств, руководство компании пошло на строгие меры, чтобы обеспечить участие сотрудников в обучении SOP. Так, регламентировался конкретный объем обучения; и если кто-то из сотрудников в течение указанного срока его не проходил, он терял баллы, дававшие право на получение дополнительного вознаграждения.