ния. Если замысел командира был не совсем понятен, подчиненные имели право и, более того, были обязаны потребовать внести ясность. Они могли свободно высказывать суждения. И все об этом знали. Кроме того, всем было известно, что, если что-то пойдет не так, они могут рассчитывать на помощь организации, и что они сами должны помогать другим. Все знали, чего можно ожидать от окружающих. Все это формировало атмосферу доверия.
Фон Мольтке лично контролировал программу для офицеров с высоким потенциалом, а в период с 1858 по 1881 год выделял две недели в год, чтобы сопровождать выезд 20–40 офицеров в расположение войск, тем самым оказывая непосредственное влияние на мышление людей, занимавших самое высокое положение в его организации. Этих офицеров учили смотреть в самую суть ситуации и действовать быстро и решительно; выявлять закономерности и прислушиваться к интуиции, принимать решения, которые были бы «почти правильными в данный момент», не дожидаясь дополнительной информации. Их учили мыслить независимо и полагаться на собственные суждения. Например, одно из упражнений предполагало, что для успешного выполнения задания офицеры должны были игнорировать приказы[239]. Сам фон Мольтке говорил, что в результате подобной практики 99 офицеров из 100 в той или иной ситуации поступили бы так же, как он сам[240].
Фон Мольтке создал единую операционную модель, благодаря которой его генералы усваивали общую доктрину, основанную скорее на принципах, а не на правилах. Его методы подразумевали не только формирование того, что Крис Аржирис и Дональд Шон называли «одинарным циклом обучения», то есть когда организация учится корректировать свои действия, с тем чтобы продолжить текущую политику и решить текущие задачи, но и «двойной цикл обучения», когда коррективы вносятся в политику, задачи и нормы поведения[241].
Фон Мольтке подкреплял нормы поведения тем, как он реагировал на ошибки. Он знал, что наказание за один случай неправильного суждения похоронит любые попытки стимулировать инициативность офицеров на ближайшие годы. «Легко судить кого-то после свершившегося, — писал он. — Именно по этой причине, прежде чем осуждать генералов, необходимо хорошо подумать»[242]. Этот принцип получил статус официального и применялся не только к генералам, но и ко всем офицерам. В полевом уставе 1888 года есть такое предложение: «Все командиры должны помнить о том, что бездействие или неспособность действовать — это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе средств»[243]. Офицеры высшего ранга получили указание воздерживаться от жесткой или оскорбительной критики, чтобы не подрывать уверенность подчиненных в своих силах. Вместо этого они должны были хвалить их за проявление инициативы и поправлять так, чтобы те чему-то научились. В противном случае, как писал один из генералов, «в стремлении предотвратить одну ошибку вы уничтожите сотню положительных инициатив»[244].
Фон Мольтке пошел еще дальше: он зачислял в генеральный штаб только тех офицеров, кто доказал свою готовность не подчиняться приказам, по крайней мере во время обучения. В наше время немногие готовы поступать настолько радикально.
Тем не менее Колин Маршалл первым одобрил бы полевой устав 1888 года:
Мы осознаём, что сотрудники (к числу которых относимся все мы) не всегда бывают правы, но пусть они лучше совершают ошибки, чем даже не пытаются решить проблемы клиентов. Мы призываем своих менеджеров не обрушиваться на сотрудников подобно тонне кирпича, если принятое ими решение оказалось ошибочным. Мы хотим, чтобы вместо этого менеджеры объяснили, почему решение было неправильным и каким должно было быть правильное решение, чтобы в следующий раз сотрудник, оказавшись в аналогичной ситуации, поступил правильно[245].
Формирование общей культуры — это длинный и трудный процесс, однако некоторые элементы этого процесса могут оказывать значительное влияние. Компания British Airways менее чем за пять лет внесла достаточно серьезные изменения в свою культуру. Это удалось сделать, сфокусировавшись на тех вещах, над которыми работал еще фон Мольтке. По словам Маршалла, изменения «начинаются и заканчиваются тем, как сотрудников обучают, воспитывают и как ими руководят»[246]. Если работодатель Трейси хочет, чтобы она использовала свободу действий, предоставленную ей для того, чтобы она могла адаптировать свои поступки к текущей ситуации, он должен внимательно относиться к тому, как он подбирает сотрудников, как их обучает, какие условия для них создает и как ими руководит.
Развитие персонала
Давайте вернемся к Трейси в тот момент, когда мы оставили ее за стойкой в размышлениях, что ей делать. У нее есть вся информация, необходимая для принятия решения. Трейси поняла стратегию компании и что эта стратегия значит для нее. Она приняла компромиссное решение. Она готова использовать предоставленную ей свободу действий, чтобы посадить запыхавшегося клиента на самолет.
И все же порой Трейси колеблется.
Она готова действовать, поскольку поняла, что нужно делать. Но быть готовым недостаточно. Для того чтобы действовать, необходимо иметь желание и способность сделать это. Для того чтобы у Трейси были желание и способность, ей нужна поддержка — как физическая, так и моральная. Организация должна предоставить Трейси средства, необходимые для выполнения соответствующих действий; кроме того, Трейси нужна уверенность — в себе, в реакции своего начальства и всей организации в целом. Желание и способность часто идут рука об руку. Если Трейси не уверена в том, что она или кто-то другой сможет сделать то, что необходимо, она может не захотеть действовать.
Нам следовало бы учитывать разницу между готовностью, желанием и способностью. Если все идет не так, как нам нужно, мы чаще всего исходим из того, что люди чего-то не поняли. Однако бывает и так, что повторение идеи не дает никакого эффекта. В некоторых случаях люди прекрасно все понимают, но не видят, какая им от этого выгода, не верят в то, что организация способна это сделать, или сомневаются, что имеется в виду именно то, что сказано. Люди демонстрируют подчинение, основанное на независимом мышлении, только в случае, если у них есть средства выполнить действие и они действуют в атмосфере доверия. И первое, что необходимо, — включить в эту атмосферу правильных людей.
Компания McKinsey популяризовала тему человеческого фактора в контексте «войны за таланты». В связи с неблагоприятными демографическими факторами и усилением глобальной конкуренции многим компаниям все труднее находить сотрудников уровня А[247]. McKinsey рекомендовала компаниям сделать себя более привлекательными для немногочисленных специалистов с высоким потенциалом, которые ищут работу, и инвестировать в тех, кого им все же удается привлечь[248]. Дело в том, что инстинктивная реакция на три разрыва вынуждает компании вести войну с талантами, особенно с собственными, поэтому внесение ясности в этот вопрос может улучшить их положение.
В конце концов войну за таланты выиграют некоторые банки и компании, которые предоставляют зависящие от найма сотрудников уровня А профессиональные услуги и поэтому готовы платить любые деньги, чтобы их привлечь. Большинство же организаций чаще всего нанимают людей со средними способностями. Как создать организацию, которая позволит сотрудникам со средними способностями обеспечивать результаты выше средних? Это поистине сложная, но и интересная задача, в решении которой сотрудники уровня А играют важную роль, поскольку, подобно генеральному штабу фон Мольтке, они могут выступать в качестве фактора повышения эффективности средних сотрудников. Важны не результаты отдельных «звезд», а эффективность работы всего коллектива. Большинство организаций могли бы существенно ее повысить, если бы раскрыли потенциал своих сотрудников, независимо от того, талантливы те или нет[249].
Важно, кого вы принимаете на работу в компанию и на какие должности назначаете. Так же, как одни сотрудники могут выступать фактором повышения эффективности, другие могут стать факторами ее падения. Не все люди способны работать в соответствии с принципами направленного оппортунизма. Их можно разделить на две основные категории.
Первая: сотрудники, которые предпочитают, чтобы им говорили, что именно нужно делать, и придерживаются соответствующих процедур. Ответственность вызывает у них дискомфорт, им не хватает уверенности в себе, чтобы выносить независимые суждения. Именно поэтому они перекладывают свои обязанности на вышестоящие уровни, постоянно обращаясь за указаниями. Вторая: люди, которым свойственна естественная авторитарность. Они чувствуют себя в безопасности, только если держат все под своим контролем. Неопределенность вызывает у них дискомфорт, к тому же они слишком недоверчивы, чтобы делегировать кому-то свои полномочия. И поэтому они занимаются микроменеджментом и карают за любое отклонение от предписанных процедур. Серьезную проблему для организации представляют руководители, практикующие микроменеджмент, поскольку они распространяют свое влияние на подчиненных. Для обеих групп замысел вышестоящего уровня несет с собой угрозу, поэтому соглашаясь с ним на словах, на деле они его придерживаться не будут.
Сотрудники, перекладывающие свои обязанности на вышестоящие уровни, не скрывают, что склонны поступать именно так. И как правило, они выбирают организации, где есть подходящая для них роль и где они будут чувствовать себя комфортно. Таких людей несложно выявить по поведению