Ценность этой модели для понимания человеческих систем можно проиллюстрировать на простом примере. Косметическая компания искала новый канал распространения для своего инновационного шампуня. В качестве решения специалисты по сбыту предложили привлечь к продажам нового продукта ассистентов парикмахеров, работающих в салонах красоты. За эту работу компания обещала ассистентам щедрое вознаграждение, которое позволило бы существенно увеличить их скромный доход. Однако роста продаж не последовало. Специалисты по сбыту очень удивились и смогли объяснить это только тем, что вознаграждение было недостаточным. Его увеличили. Но ничего не изменилось.
Так в чем же была истинная причина?
Выбранная группа акторов (ассистенты) работала в сотрудничестве с другой группой — парикмахерами. Цель ассистентов состояла не в том, чтобы получить более высокую оплату, а в том, чтобы стать парикмахерами. Основным ресурсом для ее достижения были их взаимоотношения с парикмахерами, которые были их наставниками. Целью же парикмахеров были эксклюзивные личные отношения с клиентами. Таким образом, когда ассистенты начинали со знанием дела обсуждать с клиентами парикмахеров средства по уходу за волосами, они разрушали эксклюзивность их взаимоотношений с клиентами. Закономерным следствием становилось ухудшение отношений ассистентов с парикмахерами. Так что продажа шампуня стала худшим, что мог сделать ассистент в салоне красоты.
В этом случае решением проблемы стало бы обращение к другой группе акторов — управляющим салонов красоты, которые сами были известными стилистами. Но те поначалу не слишком заинтересовались предложением продавать в своих салонах шампунь. Один из них даже ответил: «Я не владелец магазина, я не продаю средства для мытья». Тогда косметическая компания решила изменить упаковку шампуня, акцентировав внимание на его составе и превратив таким образом новый продукт в ресурс для управляющих салонами красоты, чтобы те могли рекомендовать его своим клиентам как часть предоставляемых услуг. Объем продаж быстро пошел вверх[264]. Косметической компании удалось привести свою цель в соответствие с целью управляющих салонами красоты, которые хотели быть экспертами по парикмахерскому искусству.
Модель поведения, разработанная на основе научного исследования, упрощенную разновидность которой успешно применили в Boston Consulting Group, по своей сути — зеркальное отображение категорий, используемых в методе постановки стратегии. Это постановка стратегии наоборот.
При постановке стратегии мы начинаем с акторов и их контекста, определяем их цели, ресурсы и ограничения. Приведенный выше пример показывает, какой результат можно получить, если этого не сделать, а позволить всему идти своим чередом.
Здесь появляется весьма привлекательная мысль, что модель поведения, которой требует философия направленного оппортунизма, становится естественной в случае интернализации необходимого конечного результата. Когда мы пытаемся достичь того, к чему действительно стремимся, подчинение приказам становится, по сути, неестественным приобретенным поведением. Природа запрограммировала нас так, чтобы мы думали о себе, рисковали и использовали непредвиденные возможности. И если организация стремится поощрять такое поведение, то самое главное, что ей следует сделать, — это выявить и прекратить делать то, что его подавляет. Откровенно говоря, она должна оставить людей в покое.
Еще один случай, описанный Boston Consulting Group, показывает, насколько проницательными и креативными могут быть люди, когда они пытаются разобраться в ситуации, ставят перед собой разумные цели и адаптируют свое поведение так, чтобы их достичь. Люди прекрасно умеют находить и использовать ресурсы, даже если их меньше, чем кажется. Они способны не только избегать ограничений, но и превращать их в ресурсы. Когда нам не нравится такой результат, мы называем это «обыгрыванием системы». Но в целом это гимн человеческой креативности. Задача состоит в том, чтобы продуктивно использовать эту энергию. Как правило, для этого требуется изменить систему, а не игроков.
Подразделение компании, отвечавшее за разработку программного обеспечения, выпускало продукты со множеством ошибок, причем затрачивало на это на 25% больше времени, чем другие участники отрасли. В состав подразделения входили три структурные группы: отдел проектирования, отделы разработки и отдел тестирования. Компания решила установить более строгие критерии качества и ограничила сроки работы для всех трех групп. Но ситуация стала только хуже.
Дело в том, что основной причиной этой проблемы был один из отделов разработки, хотя, согласно показателям, как раз он демонстрировал лучшие результаты. Этот отдел работал над теми компонентами продуктов, которые должны были соответствовать отраслевым стандартам. Для компании следование отраслевым стандартам было ограничением. А для отдела — ресурсом. Зная, что отдел проектирования выполнит свою часть работы с задержкой, и в то же время будучи зависимыми от него в плане получения информации об отраслевых стандартах, разработчики начинали писать программы еще до завершения процесса проектирования программных продуктов, что позволяло им выполнить свою часть работы в установленные сроки. Для того чтобы избежать ответственности за несоблюдение сроков, отдел тестирования проводил проверку качества в минимальном объеме. Таким образом, разработчики программных продуктов превратили ограничения компании в свои ресурсы. Своевременная разработка программных продуктов (задача, которую поставила компания) стала для разработчиков задачей максимизации собственной самостоятельности в пределах системы. И учитывая характер этой системы, подобная цель была более чем разумной.
Решением этой проблемы служило расширение полномочий руководителей проекта, оценка эффективности работы всех структурных единиц по конечному результату — степени удовлетворенности клиентов, а также внесение изменений в процесс, с тем чтобы больше внимания уделялось потребностям клиентов[265]. Таким образом, были пересмотрены цели, ресурсы и ограничения всех структурных единиц. Внутренняя неопределенность уменьшилась, и усилия всех участников процесса были перенаправлены на обеспечение удовлетворенности клиентов.
Ограничения часто становятся ценным ресурсом, причем не только для разработчиков программного обеспечения. Именно ограничения стали катализатором крупных инноваций во всех областях человеческой деятельности и особенно в сфере бизнеса. Ярким примером служит разработка производственной системы Toyota. Тайити Оно — человек, которому ставят в заслугу начало работы над этой системой в 1950-х и 1960-х годах, — писал, что она «возникла в силу необходимости». В то время компания Toyota столкнулась с проблемой: японский рынок, чтобы «выжить в условиях конкуренции с массовым производством и системами сбыта, уже сложившимися в Европе и США», нуждался в «небольших партиях множества разных продуктов»[266]. Компании Ford и General Motors располагали гораздо большим объемом ресурсов, чем Toyota. Так что Тайити Оно требовалось найти другой путь. Решение пришло спонтанно: заехав в супермаркет за продуктами, он обратил внимание, что каждый покупатель берет себе столько товара, сколько ему нужно. Тайити Оно решил создать производственную систему, которая функционировала бы аналогичным образом. Так была создана самая эффективная в мире производственная система выпуска автомобилей, которая сохраняет за собой лидерство, несмотря на все попытки конкурентов ее скопировать. Его система отталкивается от необходимости преодолеть ограничение. Именно Оно приписывают высказывание: «Отсутствие проблем — это и есть самая большая проблема».
Все эти истории говорят еще и о том, что один из важных аспектов реализации стратегии — достижение не только целей компании, но и целей людей, которые в ней работают[267]. Если цели компании вступают в конфликт с целями сотрудников, победит кто-то один: либо сотрудники уйдут из компании (что и происходит в случае самой очевидной формы конфликта — вынужденного сокращения штатов), либо реализация стратегии будет сорвана, сознательно или неосознанно. В то же время, если цели компании и ее сотрудников не вступают в конфликт, но при этом не имеют друг для друга особого значения, сотрудники будут подчиняться требованиям компании и выполнять какие-то действия до тех пор, пока не станет слишком трудно двигаться дальше. Сотрудники будут заинтересованы в реализации стратегии компании только в том случае, если их цели и цели компании согласуются и дополняют друг друга.
Формализованная или полуформализованная постановка и проработка стратегии не гарантирует такой согласованности, но позволяет устранить несоответствия. И пусть сотрудники не смогут четко определить личные цели и стремления, но они задумаются над тем, действительно ли они хотят взять на себя ответственность за поставленную задачу, и в случае необходимости смогут поставить ее под сомнение. Если они действуют по доброй воле, это позволит избежать нежелательных последствий, подобных тем, которые мы разбирали выше. Если они не относятся к числу людей доброй воли, им труднее будет скрыть свою истинную сущность. Есть еще люди, которые не проявляют доброй воли, но достаточно умны, чтобы скрывать свои истинные мотивы, однако это проблема совсем другого рода.
Согласование процессов
Подходящие сотрудники, которым задали правильное направление и которыми руководят надлежащим способом, содействуют изменениям в организации. Они стремятся совершать правильные действия, но при всем желании они не смогут ничего сделать, если организационные процессы встают у них на пути. Им необходимы процессы, достаточно