Из опубликованных работ Хёна можно сделать вывод о наличии прямого военного влияния на его идеи. Книга Führungsbrevier der Wirtschaft («Лидерство в экономике»), впервые опубликованная в 1966 году, опирается на военную практику, а в книге Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft («Штабная структура управления в экономике»), вышедшей в 1970 году, Хён подробно описывает, как методы работы генерального штаба можно воспроизвести в бизнесе[327].
Однако у Хёна не было ничего общего с Мольтке. В гарцбургской модели основное внимание уделяется должностным инструкциям, формальным правилам определения направления и осуществления контроля. Несмотря на то что эта модель говорила об отходе от авторитарного лидерства, ее формальный характер порождал бюрократию. В определенный момент она включала 315 правил[328]. Положительный момент в том, что гарцбургская модель закладывала основу для развития лидерства, направленного на сотрудничество, обеспечивала прозрачность распределения ролей, делала акцент на рациональном, а не авторитарном принятии решений и давала компаниям инструмент, чтобы обеспечить менеджерам младшего и среднего звена достаточную свободу для размышлений и действий. Отрицательный — она была ориентирована на достижение всех этих целей при помощи порядка и регулирования, что требовало больших затрат времени и средств, а также подавляло инициативу. Ментальность, лежащая в основе гарцбургской модели управления, по сути, носит авторитарный характер. Согласно ее требованиям, любой сотрудник, нарушивший одно из 315 правил, должен быть уволен[329]. Как справедливо отметил один из ее критиков: «Нельзя изменить стиль лидерства административным указом»[330].
История о прусской армии, представленная в главе 3, — это история поэтапного развития. Здесь не было системы, только ряд изменений, которые постепенно образовали единое целое. Изменения начались с культуры, формировались определенные привычки и разрабатывались методы для их совершенствования. Прогресс не шел линейно — были периоды застоя и даже возврата к прошлому. Велось множество дискуссий и ожесточенных споров. Однако все они опирались на идеи и методы человека, имеющего огромный личный авторитет. Если мы хотим достичь чего-то подобного, то нужно начать действовать. Но нам предстоит сделать гораздо больше, чем просто организовать каскадный процесс передачи задач.
С другой стороны, полководцы долгое время использовали простые правила, чтобы влиять на тактику и операции. И Наполеон, и фон Мольтке требовали от своих офицеров соблюдать правило «всегда идти на звук выстрелов», чтобы можно было реализовать на практике поведенческий принцип взаимной поддержки. Известно, что Наполеона поразило, когда Эммануэль Груши[331] не смог сделать это во время сражения при Ватерлоо. Такие правила, как «распределять производственные мощности на основе валовой рентабельности», могут хорошо работать и в бизнесе[332]. Но для этого все же необходимо, чтобы люди понимали замысел. При этом замысел должен определять не один человек или даже не один центральный орган управления.
Ведущий бизнес-мыслитель современности Филип Эванс отметил, что такие организации, как Linux и Toyota, — это самоорганизующиеся сети, где общее намерение распространяется, не будучи явно сформулированным. В Linux нет руководителя. Самоорганизующимся сетям присущи все те характеристики, которые, как мы видели, являются основополагающими элементами направленного оппортунизма: множество людей принимают независимые решения на основе общего замысла и высокого уровня взаимного доверия. Сильная связь между верхними и нижними уровнями в иерархии, которую обеспечивает каскадный процесс постановки стратегии, уступает место сети широко рассредоточенных знаний и тесных взаимосвязей[333]. Возможно, это не решит все проблемы, а большинству организаций и вовсе не целесообразно превращаться в самоорганизующиеся сети, но это аргумент в поддержку того курса, за который я выступаю.
Подход, который я отстаиваю, — это не более чем здравый смысл, но, к сожалению, на практике здравый смысл встречается не слишком часто. Мои слова хорошо иллюстрирует остроумный акроним, который иногда используют в военных кругах: GBO (glimpse of the blindingly obvious) — «ослепляющий проблеск очевидного».
Если очевидное раскрывается в виде проблеска, то без достаточной концентрации внимания его легко пропустить. Если очевидное ослепляет, наша естественная реакция на его проблеск — прикрыть глаза и отвести взгляд в сторону. Когда мы их откроем, он уже исчезнет. «Ослепляющие проблески очевидного» могут доставлять дискомфорт, поскольку они ставят под сомнение то, как мы привыкли действовать. Их мимолетность вынуждает нас отмахнуться от них, как от иллюзии, и вернуться к своим старым методам. Уинстон Черчилль однажды сказал:
Периодически люди спотыкаются о правду и падают, но большинство затем встают и спешат дальше, как будто ничего не случилось.
Я приведу несколько таких «ослепляющих проблесков очевидного»:
1. Мы ограниченные существа с ограниченными знаниями и независимой волей.
2. Бизнес-среда характеризуется непредсказуемостью и неопределенностью, поэтому мы должны быть готовы к неожиданностям и не строить планы за пределами обстоятельств, которых не можем предвидеть.
3. Поскольку наши знания ограничены, мы должны прилагать максимум усилий, чтобы определить самые важные аспекты ситуации и принять решение, какой цели необходимо достичь.
4. Для того чтобы дать подчиненным возможность эффективно действовать, мы должны убедиться, что они понимают, чего им нужно достичь и почему.
5. В свою очередь подчиненные должны объяснить, что они намерены сделать, определить основные задачи и согласовать их с нами.
6. Далее они должны распределить решение этих задач на нижестоящих уровнях, назначив ответственных и предоставив им достаточную свободу действий.
7. Каждый человек должен обладать достаточными навыками, располагать достаточными ресурсами, иметь возможность свободно принимать решения и уметь действовать в непредвиденных обстоятельствах.
8. При изменении ситуации каждый должен корректировать свои действия так, чтобы получить необходимый конечный результат.
9. Люди будут проявлять инициативу только в том случае, если будут убеждены, что организация их поддержит.
10. Что не создано простым, не будет понятным, а то, что не понято, не будет сделано.
Большинство из нас значительную часть времени отдает работе в той или иной организации. Как именно мы проводим это время, имеет значение не только для организации, но и для нас самих. Направленный оппортунизм — это искусство трансформации деятельности в действие. Этот подход приносит пользу не только организациям. Он помогает людям, которые в ней работают. Он демонстрирует к ним уважение, позволяет им развиваться и обогащает их жизнь.
Именно поэтому я написал эту книгу.
Приложение I. О стратегии, 1871 год
Политика прибегает к войне для достижения своих целей; она оказывает решительное воздействие на ее начало и конец, оставляя за собой право повышать свои устремления во время хода войны или же довольствоваться скромным результатом.
При такой неопределенности стратегия может быть направлена только на достижение самой высокой цели, которой можно добиться при имеющихся средствах. Следовательно, стратегия лучше всего работает рука об руку с политикой и на достижение ее целей, но оставляет за собой возможность действовать независимо от нее.
Первой задачей стратегии является сосредоточение войск, изначальное развертывание армий. При этом приходится учитывать целый ряд разрозненных политических, географических и национальных факторов. Ошибку, допущенную при первоначальном расположении войск, почти невозможно исправить в ходе кампании. С другой стороны, есть время, чтобы все хорошо организовать; если войска готовы к войне и налажена транспортная система, они неизбежно придут к намеченным результатам.
Иначе обстоит дело со следующей задачей стратегии: с использованием на войне имеющихся ресурсов, иначе говоря, с операциями.
Здесь наша воля очень скоро сталкивается с независимой волей противника. Мы можем ограничить ее, если мы готовы к этому и стремимся захватить инициативу, но сломить ее способна только тактика, только битва.
Любое крупное сражение имеет настолько серьезные материальные и моральные последствия, что это почти неизбежно создает совершенно иную ситуацию, новую базу для новых мероприятий. Ни один план действий не может с какой-либо степенью определенности выходить за пределы первого столкновения с главными силами противника. Только дилетант склонен полагать, что в ходе кампании он увидит логическое развертывание заранее очерченной, продуманной во всех деталях и осуществляемой до самого конца первоначальной идеи.
Каким бы ни был ход событий, полководцу необходимо сосредоточиться на основных целях, но он не может однозначно заранее определить, какими путями он придет к этим целям. На протяжении всей кампании он будет вынужден принимать множество решений с учетом тех обстоятельств, которые невозможно было предвидеть. Это означает, что следующие друг за другом военные действия происходят не в соответствии с заранее продуманным планом, а являются спонтанными актами, которые осуществляются под влиянием военного решения. Каждый случай уникален. Задача полководца сквозь туман неопределенности, окутывающий каждую ситуацию, — правильно оценить то, что ему известно, понять, чего он не знает, быстро принять решение, а затем энергично и твердо привести его в исполнение.