Существует модель формирования связи между стратегией и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практиковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективное использование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать. Таким образом, эта модель избавляется от унаследованного мышления, но при этом не выплескивает вместе с «водой» обоих «младенцев».
Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но они взаимосвязаны и усиливают друг друга.
Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытайтесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого используйте знания, которые вам доступны, чтобы определить, каких конечных результатов действительно должна достичь ваша организация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как план.
Определив, что имеет наибольшее значение в текущий момент, донесите это до остальных и распределите ответственность за выполнение плана. Послание должно быть простым. Не говорите людям, что им делать и как это делать. Все, что нужно, — как можно более четко сформулировать свой замысел. Скажите, какой результат от них требуется, и самое главное — объясните почему. А затем попросите их сказать, что они намерены делать.
Не пытайтесь прогнозировать, какой эффект ваши слова произведут на людей, это невозможно. Говорите лучше о том, чтобы они, наблюдая за тем, что происходит здесь и сейчас, адаптировали свои действия с учетом необходимости реализации общего замысла. Установите достаточно широкие границы, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и действовать в соответствии с ними.
Цель этой книги — описать, как развивалась альтернативная модель, какие методы работы лежат в ее основе и как ее можно применить в бизнесе сегодня. В принципах, о которых я говорю, нет ничего удивительного, неожиданностью может стать то, насколько серьезные последствия они могут иметь. Скорее всего, вы уже знакомы с этими принципами, но не знаете, как правильно использовать их на практике. Действительно, сделать это не так легко, как кажется на первый взгляд.
Но вы можете получить помощь. Другие люди уже делали это — и, как ни странно, довольно давно. В этой книге вы найдете рассказ о том, что произошло около 200 лет назад[21]. На самом деле решение проблемы было реализовано на практике задолго до того, как Тейлор создал саму проблему. Я расскажу историю одной организации, но в качестве организации будет выступать не компания, а армия. Впрочем, большинство людей вряд ли назвали бы эту армию прогрессивной. Речь о прусской армии, которая прошла такой же путь развития, который проходим сейчас мы, только с опережением примерно на 150 лет.
В XVIII столетии прусский король Фридрих Великий ближе всех приблизился к созданию армии роботов. Эта армия была в высшей степени успешной. В начале XIX века она потерпела крах и вступила на путь радикальных перемен, чтобы справиться с изменившимися условиями. Перемены опирались на понимание пределов человеческих знаний и на видение организации как организма, а не как машины. Вместо того чтобы выплеснуть вместе с водой дитя инициативы Тейлора и дитя планирования Минцберга, прусские военные усыновили их обоих и помогли им вырасти. Методы, которые они взяли на вооружение, сформировались как результат практического опыта и многочисленных экспериментов, поэтому они действительно работают. С тех пор эти методы были внедрены во многих современных армиях, в том числе в британской и американской.
Одно из преимуществ путешествия в далекое прошлое и анализа военной области, а не бизнеса состоит в том, что оно позволяет выделить самое главное. Определение ряда важных принципов позволит нам применить их в конкретном контексте. Среда, в которой оказались вооруженные силы в XIX столетии, особенно остро поставила вопрос о реализации стратегии. В бизнесе это произошло совсем недавно. Именно поэтому военные накопили гораздо больший опыт в решении тех вопросов, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Этот опыт хорошо задокументирован и общедоступен. Он находится в нашем полном распоряжении. Возможно, мы обнаружим, что чем дальше в прошлое мы смотрим, тем дальше в будущее сможем заглянуть.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos (στρατηγός) — «военачальник»[22]. Однако бизнес — это, разумеется, не война. Для того чтобы извлечь уроки из военного опыта, необходимо выбрать правильную перспективу. Мы стремимся определить принципы, которые позволят крупной организации добиться поставленных целей и получить конкурентное преимущество в сложной, неопределенной и быстро меняющейся среде.
Ниже представлено описание сути сражения, взятое из научной диссертации по теме природы военной мысли:
Сражение — это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит враждебный, в высшей степени динамичный, сложный и кровопролитный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход сражения неизвестен, оно носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что сражение — это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание[23].
Сравните этот абзац со следующим:
Бизнес — это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит состязательный, в высшей степени динамичный, сложный и рискованный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход бизнеса неизвестен, он носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что бизнес — это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание.
Я заменил всего два слова — они выделены курсивом. Если полученный результат вы считаете правдоподобным описанием бизнеса, значит, история ниже поможет извлечь ряд ценных уроков.
Дорожная карта
В следующей главе я воспользуюсь помощью, чтобы установить причинно-следственные связи и кратко описать теорию, лежащую в основе искомого решения. Поможет мне в этом концепция «трения». Именно трение является определяющей характеристикой военных действий и, на мой взгляд, современного бизнеса. Именно оно делает выполнение стратегии настолько трудным. Трение формирует три разрыва, о которых шла речь выше. Концепция трения перекликается с концепцией системного мышления и теорией хаоса, но она более полезна для менеджеров, поскольку описывает, как воспринимается работа в сложной адаптивной системе. Составляющие трения можно увидеть и почувствовать, а значит, понять, как с ними обращаться.
Каждый разрыв поднимает конкретные вопросы и требует определенных действий, призванных его устранить. Но в итоге все три разрыва обозначают различные аспекты одной задачи: как получить желаемый конечный результат. Следовательно, те действия, которые мы предпринимаем с целью их устранения — это всего лишь компоненты интегрированного подхода к управлению организацией.
В главе 3 я провожу краткий анализ этого подхода, рассказывая, как он эволюционировал до современного вида в военном контексте. Я делаю это не только потому, что мне это интересно, дело в том, что длительный процесс перемен, который я рассматриваю, преподносит ряд уроков, и, чтобы использовать этот подход в наши дни, их необходимо усвоить. Если глава 2 описывает теорию, то в главе 3 дается описание практических методов, разработанных для выполнения задач, выдвинутых этой теорией. Предложенные методы могут показаться парадоксальными. Однако они опираются не только на логику, в соответствии с которой выведены из теории, но и на эффективность, которую они продемонстрировали на практике. К концу главы 3 вы сформируете общее представление о подходе. Отдельные его аспекты будут в дальнейшем более понятны, если вы сначала составите о нем общее представление. Мне необходимо было условное обозначение, с помощью которого можно было бы ссылаться на этот подход, и я обозначил его термином «направленный оппортунизм».
Следующий шаг — обеспечить реализацию этого решения. Практические методы появились в процессе экспериментов, осуществляемых отдельными людьми; затем эти методы трансформировались в общие привычки, которые переняли другие люди. Таким образом, практические методы переносимы и масштабируемы. В главе 4, главе 5 и главе 6 я поочередно рассматриваю три разрыва, а также методы, которые можно использовать для их устранения, опираясь в основном на текущий опыт ведения бизнеса.