Больница, которую построил бы Стив Джобс
Я едва ли могу представить себе лекарство без медицинских историй.
Если бы Apple Store был больницей, он выглядел бы как медицинский центр Уолнат-Хилл в центре Далласа. В апреле 2014 года СМИ сообщили об открытии новой восьмиэтажной, рассчитанной на 16 мест клиники интенсивной терапии в Северном Далласе. Репортажи в новостях также отметили тот факт, что в Уолнат-Хилл было отделение неотложной помощи на 10 коек и четыре кардиологические палаты.
Эти «факты» делали Уолнат-Хилл похожей на любую другую больницу. Но факты не рассказывают историю. Факты не объясняют, почему работу в этой больнице получить труднее, чем поступить в Гарвард. Факты не показывают, чем эта больница отличается от почти любой больницы, какую вы видели в своей жизни, и привлекает посетителей аж из самого Китая, которые хотят вызнать ее секреты. Факты не раскрывают, каким образом в этой больнице переосмыслили понятие заботы о здоровье. Фактам нужны рассказчики, которые вдыхают в них жизнь. Один кардиолог из Далласа служит главным рассказчиком Уолнат-Хилл.
Каждые две недели доктор Рич Герра выпускает материал-ориентировку для новых сотрудников. Задача его презентации – мотивировать мужчин и женщин, избранных для работы в этой больнице.
«Сегодня я хочу рассказать вам историю о том, как мы здесь оказались и почему занимаемся тем, чем занимаемся» [1], – начинает Герра.
На следующие 60 минут он уводит своих слушателей в нарративное путешествие, раскрывающее задачи клиники и способы, которыми ее сотрудники могут сообща трудиться над переосмыслением и перевоплощением самого понятия «лежать в больнице».
Пациенты, которые поступают в Уолнат-Хилл, мгновенно понимают, что она не похожа ни на одну из знакомых им больниц. Специальный служащий забирает машину, чтобы поставить на стоянку, и тепло приветствует вновь прибывшего, четко сообщая ему информацию о том, куда идти дальше. Поскольку этого сотрудника больницы пациент видит самым первым и самым последним, кандидатов на эту должность специально готовят, обучая навыкам работы с клиентами. Более того, вне зависимости от должности, каждый сотрудник больницы получает подготовку по практическим методам гостеприимства.
Инструменты рассказчика
Первые 15 минут презентации Герры посвящены не больнице. Он рассказывает истории об Apple Store, The Ritz-Carlton, Zappos, Disney, Starbucks и Virgin. Таким способом он помогает аудитории понять, как эти бренды переосмыслили свои категории, пользуясь похожими методами гостеприимства, Уолнат-Хилл будет переосмысливать услуги здравоохранения. Герра объясняет, что миссия компании Disney заключается не в том, чтобы строить тематические парки. Она в том, чтобы «создавать счастье». Сеть отелей Ritz-Carlton занимается не предоставлением ночлега, а удовлетворяет выраженные и невысказанные пожелания гостей. Starbucks не столько продает кофе, сколько вдохновляет и питает человеческий дух.
«Давайте подумаем о том, чем мы занимаемся в медицине. Мы рядом, когда жизнь начинается. Мы рядом, когда она заканчивается. Мы делаем человеческую жизнь богаче. Это суть всего, чем мы занимаемся», – объясняет Герра.
Когда слушатели Герры узнают о брендах, которые вдохновили принципы создания Уолнат-Хилл, они лучше понимают причины, стоящие за такими стратегиями как «правило 15–5». На расстоянии 15 футов от пациента или посетителя служащий должен вступить с ним в зрительный контакт. На расстоянии 5 футов он должен поприветствовать пациента и поздороваться с ним или, если пациент кажется растерянным, спросить, нужна ли ему помощь. Герра объясняет, что больница переняла эту стратегию после изучения методов гостеприимства таких гостиничных сетей, как JW Marriott.
Множеству людей случалось бывать на занятиях по профориентации в школе или на работе. В большинстве случаев им вручают пакет сведений и предлагают прочесть его.
Однако если цель – мотивировать людей к выполнению конкретных видов деятельности в своих повседневных ролях, пакеты намного менее эффективны, чем истории.
Ориентационная презентация Герры в Уолнат-Хилл сходна с диснеевской программой «Традиции», которую обязаны посещать все новые сотрудники – члены труппы, прежде чем прийти работать в диснеевские тематические парки. Как заметил один из организаторов тренинга, цель «Традиций» не в том, чтобы внедрить новых людей в «Дисней». Она в том, чтобы внедрить «Дисней» в людей. И это делается с помощью уже работающих членов труппы, которые почитают за честь делиться своими историями во время ориентации.
«Не стоит недооценивать силу хорошей ориентационной программы в создании портрета организации и ее культуры [2], – говорится в одном из документов Института Диснея. – Хотя история, миссия и ценности вашего бизнеса могут быть для вас такими же привычными и знакомыми, как любимая детская сказка, есть вероятность, что ваши новые сотрудники никогда о них не слышали».
Мы не дробим камни, мы строим собор
В Уолнат-Хилл каждому сотруднику выдается именной бейдж с фотографией. На обороте бейджа они обнаруживают аббревиатуру W-E-C-A-R-E (нам не все равно), обозначающую шесть этапов обслуживания пациентов. Всех сотрудников учат следовать этим шести этапам в каждом взаимодействии: начинать с теплого приветствия, сочувствовать, общаться и контактировать, заниматься вопросами, беспокоящими гостя или клиента, решать проблемы и успокаивать и, наконец, завершать все это теплым прощанием. Этапы обслуживания напрямую вдохновлены примером The Ritz-Carlton и Apple Store – обе компании успешно приняли эту последовательность на вооружение, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.
Если бы новым сотрудникам просто вручали документ с перечислением этапов обслуживания и просили следовать им, эта стратегия наверняка не дала бы задуманного эффекта. Люди следуют указаниям, чтобы сохранить за собой рабочие места, но оправдывают и превосходят ожидания только тогда, когда их работа имеет смысл. И, как выяснил доктор Герра, смысл несут истории. Истории возбуждают эмоции, которые заставляют людей более глубоко чувствовать, с большей вероятностью усваивать привычки и методы, которые будут способствовать продвижению бренда. Герра мастерски сочетает истории реальных сотрудников, блестяще обслуживающих клиентов, с притчами вроде следующей:
«Представьте себе, что живете в Средневековье и путешествуете по сельской местности. Пыль, шум, бурная деятельность. Вы натыкаетесь на мужчину с кувалдой, который бьет ею по камню.
– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.
Он отвечает:
– А на что это похоже? Я дроблю камни.
Вы идете дальше и видите другого мужчину, у которого в руках такая же кувалда, и он тоже дробит камни.
– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.
Мужчина отвечает:
– Я зарабатываю на жизнь.
Вы идете дальше по дороге и видите человека, который занят все тем же делом. В руках у него кувалда, и он дробит камни.
– Что это ты делаешь, добрый человек?
– Я строю собор.
Этот человек не считает обыденностью то, что он делает. Он – часть чего-то большего. Нам не нужны люди, которые пришли сюда для того, чтобы дробить камни. И если вы хотите зарабатывать на жизнь, это место, вероятно, не лучший выбор для вас. Вот если вы пришли для того, чтобы делать великое дело, – то здесь вам самое место».
Обратите внимание на две характерные черты истории Герра. Во-первых, она короткая. Он рассказывает историю о мужчинах с кувалдами меньше чем за 60 секунд. Во-вторых, он быстро привязывает ее к роли своих слушателей в создании опыта пациента в клинике.
В работе под заглавием «Интегративный обзор сторителлинга» профессор Роберт Гилл утверждает, что руководители, которые рассказывают корпоративные истории, укрепляют вовлеченность служащих, что улучшает внешнюю репутацию компании.
Служащие, которые усваивают ви́дение компании через истории, становятся «поборниками репутации».
По словам Гилла:
«Истории дают возможность сотрудникам идентифицироваться с рассказчиком на личном уровне и через интерпретацию принимают форму чувства собственности в отношении бренда. Истории могут использоваться в организациях как средство мотивировать людей и создавать идею достаточно запоминающуюся, чтобы люди обдумывали ее и соответственно действовали» [3].
Сотрудники Уолнат-Хилл, безусловно, стали поборниками репутации клиники. «Сарафанное радио» заработало меньше чем через год после того, как больница впервые открыла свои двери. Администрация Уолнат-Хилл получила 9 тысяч заявлений о приеме на работу за первый год своей деятельности. Из общего числа были отобраны только 3,2 процента претендентов. Это означает, что попасть на работу в медицинский центр Уолнат-Хилл труднее, чем поступить в Гарвард.
История жизни наполняет энергией 200 сотрудников
Говард Леонхардт – первопроходец в лечении сердечно-сосудистых заболеваний. Он изобрел систему внутрисосудистых стент-графтов для лечения аневризмы аорты – медицинский прибор, который спас сотни тысяч жизней. Хотя Леонхардт был изобретателем, он быстро усвоил, что придется развивать навыки рассказчика, чтобы добиться успеха.
«Если работаешь в биотехническом бизнесе, то ты по определению и в бизнесе по привлечению финансов [4], – говорит Леонхардт. – Генеральный директор биотехнологической компании тратит 50 процентов своего времени на сбор средств. Сторителлинг – его ключевая компетенция».
Весной 1997 года, когда штат компании Леонхардта уже разросся до примерно 200 сотрудников, дома у него раздался необычный звонок. Он рассказывает эту историю в настоящем времени.
«Три часа ночи, у меня дома в Форт-Лодердейле, штат Флорида, звонит телефон. Я беру трубку. Это Барри Катцен, директор сердечно-сосудистого института Майами. Мы вместе проводили исследования стент-графа TALENT. «Говард, прости, что звоню в такое неприличное время, но у нас тут ситуация. У нас пациент, у которого разрыв аневризмы грудного отдела аорты. Врачи не хотят вскрывать ему грудь и ломать ребра, чтобы добраться до сердца, потому что думают, что к тому времени, как они все это сделают, он будет слишком слаб, чтобы выжить. К счастью, разрыв совсем небольшой. Он лишь выбрасывает в грудную клетку небольшое количество крови с каждым ударом сердца. Они хотят использовать один из твоих стент-графов вместо того, чтобы применять операцию по вскрытию грудной клетки».
Я так понимаю, что стент-граф нужен в Майами. Поэтому говорю: сейчас возьму и привезу.
«Ну, а теперь второе, – говорит мне Барри. – Этот пациент находится в Австрии, в Вене. Мы проверили, и в шесть утра есть рейс из Майами прямо в Вену, и они думают, что смогут сохранить ему жизнь до тех пор, пока ты туда не доберешься».
Я еду на машине в лабораторию, хватаю несколько размеров стент-графа из нашего ассортимента, запихиваю их в чемодан и к пяти утра приезжаю в аэропорт. Прилетаю в Вену, беру такси и спешу в больницу Венского университета».
В следующей сцене истории Леонхардт описывает ситуацию, с которой столкнулся он и группа медиков по приезде в Вену.
«Приезжаю туда, и врачи мне говорят: «Что же вы так долго?» Мы пытаемся ввести катетер через пах, чтобы добраться до аневризмы, и после всего этого оказывается, что у него сложности с анатомией. Мы не можем добраться до аневризмы из-за петли в бедренной артерии.
Мы все же находим способ ввести катетер. Наконец, высвобождаем стент-граф выше аневризмы и изолируем пузырь. Запечатываем его. Кровь больше не изливается в грудную клетку. Кровяное давление мужчины снова растет, и он в порядке».
Если бы история на этом закончилась, она была бы для сотрудников Леонхардта просто хорошим напоминанием о ценности их работы. Но то, что случилось дальше, подарило Леонхардту историю, которую его сотрудники будут помнить всегда.
«Доктор Мендель ведет меня в комнату ожидания. Там стоят две женщины. Жена человека, которого мы спасли, и его дочь. Вид у них встревоженный. Доктор Мендель обращается к ним по-немецки: «Хочу представить вам доктора Леонхардта. Он – изобретатель устройства, которое спасло жизнь вашему мужу, и он прилетел сюда с ним из Майами. Мы считаем, что вашего мужа уже не было бы на этом свете, если бы доктор Леонхардт этого не сделал».
Женщины смотрят на меня и произносят два простых слова. Тихими, нежными голосами они говорят: «Спасибо вам!» Я посмотрел в глаза дочери. Ей было шестнадцать лет. Я подумал: вот, она окончит школу, выйдет замуж, родит детей. Если бы мы не добились успеха, ее отец ничего этого не увидел бы, а она потеряла бы отца».
Когда Леонхардт вернулся во Флориду, он временно остановил производство на фабрике и созвал всех сотрудников – две сотни человек – в производственный зал. И рассказал им эту историю. Пожалуй, это была для него наилучшая возможность донести до подчиненных, что их работа – не просто изготовление каких-то там приборов. Они участвуют в деле спасения жизней, дают людям возможность дольше побыть со своими семьями. У каждой спасенной ими жизни есть свое лицо и своя история.
«Когда переживаешь подобные события, трудно перейти в другую сферу работы. Когда ощущаешь безмерную важность того, что делаешь, трудно заниматься чем-то другим, – говорит Леонхардт. – И хотя медицина – это факты и данные, но движущей силой, которая вовлекает в процесс людей (сотрудников, инвесторов, покупателей), – является человеческая история, стоящая за тем, что мы делаем. Мы неоднократно убеждались, что излагать ее человеческим языком – самый эффективный способ вовлекать все эти три группы».
Истории дарят науке душу
Оливер Сакс был одним из величайших умов в медицине своего времени. Возможно, вы помните фильм, сделавший его знаменитым, – «Пробуждение», где Робин Уильямс играет врача, открывшего возможность применения L-дофа, одной из форм дофамина, в терапии пациентов, на десятилетия застрявших в кататоническом состоянии. Этот фильм был снят по мотивам книги Оливера Сакса с тем же названием. Сакс называл «Пробуждение» не медицинским трактатом, а книгой из 20 биографий. А мы могли бы еще сказать – книгой из 20 историй.
Оливер рос в семье врачей. Ежевечерние разговоры за обеденным столом принимали форму историй – о реальных врачах и реальных пациентах. Эти истории, которые «завораживали и пугали» юного Оливера, побудили его избрать медицину своей профессией.
«Жажда нарратива и историй была очень сильна во мне и является необходимостью для каждого» [5], – однажды сказал Сакс. В медицинской школе преподаватели, глядя на пациентов, видели истории болезни; Сакс же видел людей и хотел знать их истории.
«У меня сохранилось очень мало воспоминаний о лекциях по медицине, зато своих пациентов я помню всех наперечет», – говорит он.
Оливер Сакс стал красноречивым пропагандистом нарративной медицины. Его знаменитая книга «Человек, который принял жену за шляпу, и другие истории из врачебной практики» – это собрание историй из практики Сакса-нейрохирурга.
«У каждого из нас есть биография, история [6], – пишет Сакс. – С биологической и физиологической точки зрения мы не так уж сильно отличаемся друг от друга. Зато наши истории, как нарратив каждого из нас, уникальны».
Он утверждает, что эмпирическая наука «не принимает в расчет душу».
Когда у медицинской истории есть душа – она способна согреть человеческое сердце, а если это сердце принадлежит миллиардеру Марку Кьюбану, то история может оказать серьезнейшее воздействие.
На фестивале Southby Southwest (SXSW) 2015 года в Остине, штат Техас, был организован уникальный конкурс питчей, в котором участвовали компании, развивавшие педиатрическую медицину. Кезия Фицджеральд стала одной из конкурсанток, и у нее было три минуты, чтобы провести презентацию для Марка Кьюбана и жюри.
Фицджеральд решила, что, раз у нее есть только три минуты для рекламы ее товара, лучше всего обратиться к сердцам судей, а чтобы это сделать, нет лучшего способа, чем поделиться собственной историей.
Пока ее муж демонстрировал слайды, Кезия рассказывала историю о том дне в 2011 году, когда у нее обнаружили рак [7]. Спустя четыре месяца рак развился и у ее крохотной дочки, которой диагностировали нейробластому IV стадии. Девочке ввели центральный катетер, по которому в ее кровеносную систему непрерывно вводилось лекарство. Первой естественной реакцией 11-месячной малютки было хватать катетер и жевать его. Если он за что-то зацепится, выскочит или порвется, его необходимо заменять в ходе срочной операции. Единственным решением, которое предложили Фицджеральдам, была клейкая лента, и помогала она плохо.
Тогда супруги сами придумали тканевый рукав и кокон, сделанный из хлопка и спандекса. Он не дает детям хвататься за катетеры. Это простое решение, результат которого – меньшее раздражение, меньше инфекций, лучшее качество сна, и при этом он позволяет детям продолжать вести себя как обычно. Фицджеральды основали компанию Care Aline, чтобы их изобретение стало доступно для пациентов во всем мире.
Кьюбан с большим интересом погрузился в эту историю. Первый вопрос, который он задал: «Как сегодня себя чувствует ваша дочь?» И печально опустил голову, когда Фицджеральд сказала, что ее дочь умерла. Не потребовав ничего взамен, Кьюбан предложил закупить 1000 рукавов, брендировать их логотипом Dallas Mavericks (баскетбольной команды, принадлежащей Кьюбану) и предоставить далласским больницам.
Фицджеральд потом рассказывала мне, что начала питч со своей личной истории не потому, что хотела, чтобы судьи пожалели ее, а потому, что это был единственный известный ей способ продемонстрировать страсть к созданному совместно с мужем товару. Она говорила:
«Это не просто очередной товар на рынке для медицинского сообщества. Это действительно необходимость. Это способ сохранить живыми имя и наследие нашей дочери» [8].
У Фицджеральд нет степени MBA, нет и профессии маркетолога. Она училась в художественной школе и стала фотографом. Но картина, которую Кезия нарисовала в тот день, завоевала первое место на конкурсе питчей, добилась поддержки Марка Кьюбана и вымостила путь к тому, чтобы помочь детям и взрослым переносить противораковое лечение.
Истории вдыхают душу в человеческую природу. В здравоохранении сторителлинг ведет к более эффективному диагнозу и лечению. В организациях любого рода он создает поборников брендов, которые мотивированы обеспечивать выдающийся сервис и трогательное отношение к каждому покупателю и каждому пациенту.
Секрет рассказчика
Успешные руководители мотивируют свои коллективы историями, которые рисуют картину, лежащую в основе миссии, цель и ви́дение организации. Людям безразличны должностные инструкции, пока они не поймут, зачем выполняют свою работу.