Из подавальщиц в топ-менеджеры: бывшая официантка делится своим рецептом успеха
Я всегда убегала оттуда, откуда пришла, но, становясь старше, стала понимать, что именно это и делает меня уникальной.
Мать Кэт годами терпела своего алкоголика-мужа, прежде чем, наконец, пришла к выводу, что единственный способ сохранить себя, Кэт и двух младших дочерей – уехать. Переезд не означал автоматического решения всех проблем: следующие три года мать Кэт кормила свою семью на 10 долларов в неделю, в основном замороженной лазаньей и мясными консервами.
Когда Кэт училась в школе, все семейство существовало на одну зарплату матери, трудившейся помощницей администратора. Старшая дочь хотела помогать семье и рьяно принялась за поиски работы, по ее словам, «как только вошла в возраст, в котором это было уже законно». В 17 лет Кэт нашла работу с частичной занятостью. После уроков она переодевалась в коротенькие оранжевые шорты, обтягивающую маечку и подавала куриные крылышки в ресторане Florida Hooters. Такую работу гламурной не назовешь, но она научила девушку руководить кухней и управлять персоналом.
Это был важный шаг, потому что Кэт не только помогала матери, но еще и копила деньги, чтобы стать первым представителем своей семьи, перед которым откроются двери колледжа. И, как следовало ожидать, еще до окончания средней школы целеустремленная девушка собрала достаточную сумму, чтобы поступить в университет Северной Флориды, где планировала получить диплом инженера. Она добилась замечательного прогресса за очень короткое время, и казалось, что все и дальше пойдет гладко, вплоть до дня «кухонного восстания».
Однажды, отрабатывая свою смену, Кэт услышала громкий гул голосов из кухни, за которым последовал внезапный хлопок дверью, и весь персонал кухни дружно покинул рабочие места. Впоследствии выяснилось, что повара поругались с менеджером. Они ушли прямо посреди смены, оставив Кэт и других официанток лишь гадать, как посетители получат заказанную еду, не говоря уже о том, как сами официантки получат свои чаевые. Но девушка сумела в тот день, как говорится, «принести домой бекон», потому что сама же его и приготовила.
«Я побежала в кухню и стала готовить куриные крылышки. Между прочим, жарить куриные крылья в крохотных оранжевых шортиках – очень плохая идея» [1], – вспоминает она.
Кэт взяла на себя ответственность, став союзницей менеджера и остальных работников, и сумела успешно предотвратить ресторанную катастрофу. В этот момент она открыла в себе дар.
«Официально я была никем, – рассказывала она. – Мать-одиночка, алкоголик-отец, работа в Hooters. Если смотреть только на факты, получается не слишком убедительное резюме. Но в реальной жизни, если вы позвали меня возглавлять свой бизнес, то не прогадали».
Кэт была настолько «козырной картой», что начальство доверило ей обучать персонал новой франшизы Hooters в Австралии. Но она столкнулась с несколькими препятствиями. Прежде всего, девушка еще никогда не летала самолетом, у нее не было паспорта, и она ни разу не выезжала за пределы США. А самое главное, ей недоставало уверенности.
То, что было совершенно ясно ее начальнику, было еще не ясно ей.
За ответами она обратилась к самому вдохновляющему руководителю из всех, кого знала, – своей маме. Рассказала ей о своем желании взяться за эту работу и про парализующий страх неудачи. Мать Кэт порывисто обняла дочь за плечи и сказала:
«Ты способна сделать что угодно, и я рассчитываю, что ты сделаешь всё» [2].
И Кэт полетела в Австралию.
Она больше не управляет тем рестораном Hooters в Австралии, хотя сделала его успешным предприятием. Кэт Коул ныне является президентом Cinnabon, франшизы общей стоимостью в 1 миллиард долларов с 1,1 тысячами торговых точек в 56 странах. Более того, она была назначена президентом Cinnabon в возрасте 32 лет и вошла в число самых успешных молодых американских руководителей бизнеса. Коул добилась замечательного карьерного успеха, но никогда не устает напоминать своим слушателям:
«Моя история интересна только в том случае, если вы понимаете, откуда я взялась».
Инструменты рассказчика
Истории не только развлекают нас. Они нас направляют. Они вдохновляют нас жить жизнью «без границ и без ограничений» – девиз, которым руководствуется Кэт Коул. У всех нас случаются тяжелые кризисы уверенности или даже неудачи в какой-то момент карьеры. Успешные руководители пробиваются сквозь кризисы и неудачи и фокусируются на результатах. Если эти результаты неприемлемы, они предпринимают попытки снова и снова, пока не будут удовлетворены результатом. А потом, набравшись храбрости поделиться усвоенными, порой трудными уроками, руководители превращаются во вдохновляющих рассказчиков.
Коул находит общий язык со слушателями, рассказывая свою личную историю
Кэт открыто делится историей о своих корнях почти с каждым человеком. Еще в начале своей карьеры она обнаружила, что честность и искренность обеспечивают быстрый путь к построению доверия и завоеванию авторитета. Когда ей дали задание открыть первую франшизу Hooters в Австралии, у нее было три недели на подготовку нового владельца, мотивирование новых сотрудников и открытие ресторана. Что еще больше усложнило ей задачу, Коул была самой молодой из всего коллектива, и из-за этого ей было намного труднее убедить людей в своей надежности и создать атмосферу доверия.
«Чтобы сгладить различия, я должна была найти общий язык с ними, – рассказывала мне Коул. – У меня есть пунктик: обожаю учиться. Я всегда наблюдаю за людьми. И я смотрела, как люди реагировали. Чем больше отдавала им я, тем большей была их отдача. Когда улыбаешься, отдаешь и делишься, это ускоряет создание доверия. А без доверия невозможно работать в команде, невозможно многого добиться за короткий промежуток времени. Если вы не знаете друг друга, надо найти способ быстро познакомиться» [3].
Кэт усвоила тогда настолько ценный урок, касающийся создания доверия, что продолжает рассказывать свою личную историю почти в любой обстановке – выступая ведущим оратором на конференциях, в интервью со СМИ, на совещаниях с сотрудниками.
Более того, за пару минут до того, как я разговаривал с ней, она беседовала по телефону с новым владельцем франшизы, рассказывая ему свою личную историю. На мой вопрос: почему ей кажется таким необходимым разговаривать о своем происхождении? – Кэт ответила:
«Нельзя полагаться на то, что люди станут доверять тебе только потому, что они о тебе читали, или потому что ты управляешь успешной компанией. Люди – по натуре скептики. Если опустишь щиты, будешь мягок и станешь рассказывать о собственных ошибках, недостатках и своей истории таким образом, чтобы люди слышали: «Я такой же, как вы, мы похожи больше, чем вы думаете», – то вместе можно добиться гораздо большего».
Способность Коул создавать крепкие деловые партнерства, основанные на доверии, объясняют пять слов: я такая же, как вы. Люди хотят делать бизнес с людьми, которые им нравятся, которым они доверяют. Прозрачность Кэт делает ее необычной, симпатичной и достойной доверия.
«Люди становятся неравнодушными и мотивированными, когда их вдохновляют и когда они точно знают, что работают с очень хорошими людьми или покупают у хороших людей, – говорит Коул. – Они голосуют своим кошельком, когда знают, что за товаром стоит хорошая семья, хороший человек или хорошая компания. Сотрудники не уходят на другие места в трудные времена, если знают, что работают на хороших людей» [4].
Вспомните классические составляющие нарратива: напряжение и победа. Истории Коул о трудностях и избавлении всегда заканчиваются уроком, который она усвоила, и объяснением того, как он позитивно повлиял на ее карьеру.
Например, в презентации для руководителей, ведущих бизнес на территории Атланты, Кэт напомнила слушателям, что Cinnabon начиналась как один-единственный магазин в торговом центре Сиэтла, штат Вашингтон. Она начиналась с одного товара – высококалорийной, «неприлично вкусной» булочки с корицей. Из этого скромного зародыша Cinnabon выросла в глобальную франшизу путем расширения своего ассортимента и установления новаторских партнерских отношений. Коул связывает историю происхождения Cinnabon со своими жизненными трудностями и извлекает из них обеих уроки, которыми могут воспользоваться любые предприятия или профессионалы, чтобы прийти к успеху.
«Всегда есть суть. Суть каждого из нас – то место, откуда мы пришли. Наши корни, наше прошлое. У всех нас есть потенциальная возможность вырасти во что-то совершенно иное. Наличие мужества, чтобы развивать свою суть, и дисциплины, чтобы не терять гармонии с нашим брендом. Это позволяет бизнесу продолжать рост, несмотря на сильные экономические «встречные ветры» и гигантский рост конкуренции. Бренды и бизнесы, которые выживут в следующие пять-десять лет, – не те бренды и бизнесы, у которых есть какой-то конкретный товар. Это бренды и бизнесы, у которых есть дисциплина и базовая компетенция, – быть гибкими, способными к партнерству. Важно понимать, что если последние годы мы идем по одному пути, это не означает, что именно он приведет нас к неизменному успеху в будущем» [5].
Коул видит свою руководящую роль как должность «постоянного полномочного посла» бренда. «Посол» – это вестник.
Весть, которую вы доставляете партнерам, акционерам, служащим и членам команды, не сможет побудить к желаемому действию, если ее источник (вы) считается неблагонадежным.
Истории о корнях создают доверие, укрепляют отношения и внушают мысль о надежности вестника, посла бренда.
Кэт Коул работает в индустрии общественного питания, в ремесле с традиционным большинством молодой рабочей силы. В настоящее время большинство на рынке рабочей силы составляют «миллениалы». Их карьерные цели очень отличаются от целей предшествующих поколений. В отличие от «бэби-бумеров» или представителей «поколения Х», «миллениалы» не считают своей высшей целью «карабканье по служебной лестнице». Им нужна не только зарплата. Им нужны наставничество и смысл.
Опрос за опросом демонстрируют, что молодые служащие не чувствуют привязанности к своим нанимателям, как это было свойственно их родителям. Им не нравятся структурированные иерархии, они желают быть частью сообществ с общими интересами и увлечениями. Они не хотят, чтобы ими управляли, они хотят, чтобы их вдохновляли. Такие руководители, как Кэт Коул, мотивируют молодых работников, потому что эти работники видят в их личной истории самих себя.
Сегодня аудитория становится все искушеннее и очень, очень хорошо навострилась отличать подделку. Ораторы, которые «держат фигу в кармане», рискуют лишиться кредита доверия, необходимого, чтобы воздействовать на поведение и оказывать влияние.
«Важно, чтобы руководитель был хорошим рассказчиком, но столь же важно, чтобы он воплощал свою историю в собственной жизни» [6], – пишет автор книг об искусстве руководства Говард Гарднер.
По словам Гарднера, руководители должны создавать «истории об идентичности», если надеются влиять на сердца и умы. История об идентичности – это история о происхождении, о том, откуда человек взялся и какие уроки усвоил в результате трудностей или неудач.
«Я до смерти боялась, что меня будет определять мое происхождение, – говорит Кэт Коул. – Моя мама каждый год в день рождения присылает мне открытку со словами: «Не смей забывать, где твои корни, но и не смей позволять им определять тебя». Я отрастила себе огромную благодарность, чтобы защитить эти корни» [7].
Секрет рассказчика
Вдохновляющие руководители принимают свое прошлое и имеют мужество делиться усвоенными уроками. Цените свои корни, защищайте их и делитесь историями, которые укрепили ваши силы.