Работая над этой книгой, я побеседовал более чем с десятком руководителей проектов. Один из вопросов, которые я задавал, касался того, как принимать хорошие решения. В ответах звучали оценка возможных вариантов, определение критериев и поиск различных доступных способов выхода из сложных ситуаций. Но когда я спрашивал руководителей, много ли решений принимается ими за день и часто ли при этом применяются названные ими методы, чаще всего возникало ощущение, что в их ответах далеко не все соответствует истине. Многие признавались (оглядываясь через плечо, не стоит ли там кто-нибудь), что, принимая решение, они не имели возможности всегда следовать какому-нибудь формализованному процессу, поскольку времени было слишком мало, а накопившихся дел слишком много.
Также они признавались, что вместо тех или иных методик в своей работе они обычно полагались на интуицию, разумные предположения и мысленное экспресс-проецирование текущей проблемы на основные цели проекта. По возможности они применяли логику предыдущих решений или использовали опыт предыдущих проектов. Но когда я слышал что-либо похожее на этот вполне разумный ответ, то и руководитель проектов, и я чувствовали что-то неладное. Я думаю, нам всем хотелось верить, что решения принимаются нами выверено и вполне осознанно, даже если мы знаем, что такое в принципе невозможно. Но на то, чтобы абсолютно все решения были одинаково хороши, не хватает ни времени, ни возможностей нашего мыслительного аппарата.
Я думаю, что применительно к руководству проектами ошибочные решения чаще всего принимаются не по бестолковости или неопытности, а просто из-за неправильного распределения усилий на принятие всех необходимых решений. Сначала нужно принять некое метарешение по распределению времени и сил на принятие всех остальных решений. Чтобы преуспеть в таком высокоуровневом решении, нужны опыт и готовность рассматривать все ошибки и извлекать из них уроки. (Для развития мастерства можно проделывать различные упражнения,[45] но я никогда не видел и не слышал, что их можно рассматривать в качестве основных компонентов каких-либо курсов по обучению информатике или руководству проектами.)
Способность одних людей справляться с неподъемным для других объемом работ (или количеством работников) объясняется их умением принимать эффективные решения: они интуитивно делят работу на важные составляющие, выискивают наиболее действенные решения и поступки и направляют свою энергию на то, чтобы принимаемые ими решения были, по возможности, наилучшими. А при принятии тех решений, которым они вынуждены уделять меньше времени, любые ошибки или вызванные ими проблемы должны быть проще в исправлении, чем ошибки, допущенные при принятии более важных решений.
Любопытно, что при преподавании в университетах «искусства принятия решений» студенты обычно изучают методы теории полезности или анализируют дерево решений, когда вариантам выбора назначаются числовые значения, для которых выполняются вычисления (другим часто преподаваемым методом является анализ затрат и результатов). Подобные упражнения включаются во многие программы по совершенствованию управления бизнесом (Master of Business Administration, MBA[46]). Однако принятию высокоуровневых решений и анализу других практических решений за пределами учебного класса внимания уделяется мало. Методы, подобные анализу дерева решений, требуют определения общего количества элементов, что неплохо срабатывает только для решений в области финансовой деятельности, но практически неприменимо в областях проектных, стратегических и организационных решений.
Неудивительно, что из всех опрошенных мною руководителей проектов очень немногие прошли формальное обучение принятию решений, а из тех, кто обучался этому, очень немногие считали, что полученные знания являются часто востребованными. Это курьезное наблюдение согласуется с тем, что написал Гэри Клейн (Gary Klein) в своей книге «Sources of Power: How People Make Decisions» (MIT Press, 1999): «…к курсам по формальным методам принятия решений нужно относиться скептически. На них преподаются методы, которые людьми используются крайне редко». В продолжение этой мысли Клейн объяснил множество различных путей принятия решений опытными пилотами, пожарными и травматологами, показав, насколько редко они на практике применяют вычитанные из учебников формальные методы. Это не означает, что подобные методы так уж плохи, только вот в учебниках довольно редко описываются свидетельства тех, кто их применяет, или доказательства их эффективности по сравнению с другими методами.
Как и руководители проектов, Клейн отметил, что категория опытных профессионалов редко располагает достаточной информацией или временем для действенного применения данных методов. Зато им помогают четыре составляющих: опыт, интуиция, обучаемость и взаимовыручка. Хорошие решения принимаются ими при максимальном использовании данных ресурсов. Некоторым категориям, к примеру, летчикам истребителей или студентам-медикам, обучаемость присуща на уровне подсознания. Вместо запоминания в процессе учебы идеализированных процедур или теоретических положений, акцент делается на развитие опыта путем моделирования типовых проблем и сложных ситуаций.
В данной главе мои представления о принятии решений фокусируются на трех аспектах: понимании, что именно поставлено на кон, поиске и оценке возможных решений (по необходимости) и правильному использованию доступных сведений.
Оценка значимости решения (что поставлено на кон)
Все повседневные действия являются результатом решений – когда встать, что есть на завтрак, с кем первым заговорить на работе. Зачастую мы не считаем это решениями, поскольку их последствия незначительны, но перед тем или иным выбором мы стоим всегда. У всех есть собственные, присущие им суждения о том, какие решения в нашей жизни требуют более глубоких размышлений, и точно такая же логика применяется к решениям в сфере руководства проектами. Последствия некоторых решений, вроде найма и увольнения работников, определения целей, сказываются месяцы и годы. Поскольку подобные решения имеют более длительное и глубокое влияние, есть смысл уделить больше времени рассмотрению возможных вариантов и обдумыванию их сильных и слабых сторон. Разумеется, более мелкие или незначительные решения заслуживают меньшего внимания.
Итак, первый этап принятия решения состоит в оценке его значимости. В большинстве случаев мы делаем это инстинктивно, отвечая за решение проблемы, мы используем собственное понимание ситуации. Уверен ли я, что смогу сразу принять хорошее решение или мне нужно потратить на него чуть больше времени? Для ответа на данный вопрос зачастую требуется всего лишь пара мгновений. Однако именно здесь многие из нас испытывают затруднения. Наша интуиция может быть движима верными или неверными факторами. Если хотя бы время от времени не разбивать решение на части и не анализировать и не оценивать те факторы, которые приводят нас к подобным заключениям, мы не сможем на самом деле узнать, какие предубеждения и предположения могут управлять нашими размышлениями (например, карьерные устремления, желание постоять за любимую функцию или стремление проигнорировать пугающие нас решения).
Памятуя об этом, рассмотрим ряд вопросов, используемых для оценки значимости решений.
Какая проблема является ключевой при принятии решения? Решения часто возникают на основе новой информации, а их первоначальные наметки базируются на самых острых и узких аспектах проблемы. Итак, первое, что нужно сделать – это провести исследование. Например, изначально проблема может быть определена так: «У нас не хватает времени на устранение всех 50-ти обнаруженных ошибок» – однако истинная суть проблемы, возможно, следующая: «У нас нет критериев для сортировки ошибок по степени их значимости». Переопределение сути проблемы и решения в более пригодную форму имеет большое влияние на качество решения. Спокойное отношение к кажущейся срочной проблеме способствует именно такому развитию событий. Задайтесь следующими вопросами: Чем вызвана проблема? Является она изолированной или будет оказывать влияние на другие области? Чья это проблема? В каких концептуальных целях не определен риск возникновения этой проблемы? Встречается ли нужное решение в технических условиях или концептуальных документах, и если да, имеются ли у нас достаточно веские основания для его пересмотра в данный момент?
Какова продолжительность влияния данного решения на проект? Насколько глубоко это влияние? Важные решения, к примеру, концептуальные направления или избранные технологии, будут влиять на весь проект. Мелкие решения, вроде времени или повестки дня встречи, будут влиять ограниченным образом на ограниченный круг людей. Если решение носит долговременный характер и имеет глубокое влияние, для его принятия требуются терпение и серьезный подход. Если решение имеет кратковременное и поверхностное влияние, его нужно принимать быстро и четко, базируясь на ясном смысле стратегических решений, изложенных в концептуальном документе. Как правило, лучше всего важные решения принимать не в условиях дефицита времени, а в самом начале или на соответствующей стадии проекта, имея возможность тщательно все обдумать и проанализировать. (Это соответствует тем суждениям, которые рассматривались в главе 2.)
Какова цена ошибки? На какие решения будет в результате оказано влияние? При незначительном влиянии потери минимальны. Но это еще не означает, что можно принимать решения, подбрасывая монетку. Для таких аспектов проекта, как потребительские свойства и надежность, качество слагается из массы мелких решений, дополняющих друг друга. Крылатая фраза «смерть от тысячи вырезок»[47] описывает именно такую ситуацию, в которой одна допущенная вами большая ошибка на самом деле складывается из массы более мелких. Поэтому вы должны, по крайней мере, подумать, является ли выбранное решение на самом деле изолированным от всего остального. Если это не так, лучше рассмотреть и принять сразу несколько решений. К примеру, либо следовать одним и тем же принципам использования пользовательского интерфейса на всех страницах, «перелопатив» весь программный код, в котором используется соответствующий набор API-функций, либо полностью их исключить. Проследите как можно дальше влияние каждого возможного решения.
Каким является «окно благоприятных обстоятельств»? Затягивание принятия решения будет чревато последствиями; пути окажутся закрытыми, и вариантов не останется. Так уж сложилось в этом мире, что на принятие более важных решений не всегда отводится больше времени. Иногда приходится принимать жесткие стратегические решения быстро из-за того, что слишком сужено так называемое «окно благоприятных обстоятельств». А иногда скорость принятия решения куда важнее самого решения.[48]
Принимались ли ранее подобные решения? Это тест на самоуверенность. Если завести вас в палату скорой помощи, где на операционном столе лежит агонизирующий человек, и попросить провести ему операцию коронарного шунтирования, сможете ли вы быть уверены в своих силах? Не стоит стыдиться своего невежества, но на это требуется определенное мужество. Если вы работаете над какой-нибудь сложной проблемой, бывает, что абсолютно ничего не приходит в голову. Не скрывайте этого (если только вы при принятии рассматриваемого решения не жертвуете качеством ради скорости) или не позволяйте скрывать другим. Лучше признайтесь перед командой или перед самим собой в своей неопытности в подобных делах и необходимости сторонней помощи или в дополнительном времени. Если лидер признается в невежестве, он дает всем присутствующим понять, что в этом нет ничего зазорного. Обычно после такого шага резко возрастает качество решений, принимаемых в команде, поскольку люди наконец-то перестают лукавить друг перед другом.
Кто должен выступить в качестве эксперта? И должен ли именно я принимать это решение? То, что вас попросили принять то или иное решение, еще не означает, что вы лучший из всех, к кому можно было обратиться. Некоторые решения вам удаются лучше, другие хуже, поэтому при их принятии не стоит опираться только на собственные возможности. Никогда не стоит бояться поднять телефонную трубку и позвонить людям, более сведущим в этой проблеме. Попросите их, по крайней мере, вас проконсультировать и пригласите на обсуждение. Рассмотрите возможность передачи им права выбора решения: спросите у них, кому лучше это сделать, им или вам. Если у вас хорошие отношения, то может быть лучше принять решение совместными усилиями, хотя на это у обеих сторон может уйти больше времени.
В чьем одобрении мы нуждаемся? К чьему мнению мы хотим (или вынуждены) прислушиваться перед тем, как принять решение? Чем больше организация, тем больше различной волокиты вокруг принятия решений. Когда в дело вмешиваются политика, желания заинтересованных сторон и партнерских организаций, самое простое, на первый взгляд, решение становится сложным (см. главу 16). Об уровне вашего авторитета можно судить по тому, как часто самые обычные решения требуют различных одобрений, согласований или созыва разного рода комиссий. Чем больше волокиты вокруг решений, тем больше вам приходится преодолевать чье-то влияние, а не работать над решением как таковым. Такова политическая цена решений, не имеющая ничего общего с технологией, бизнесом или интересами пользователей, и эта цена сказывается на самом решении.
Поиск и оценка вариантов
В уже упоминавшейся книге «Sources of Power: How People Make Decisions» автор определяет два основных способа принятия решений: проведение исключительной и сравнительной оценок (табл. 8.1). При проведении исключительной оценки рассматривается и оценивается по определенным критериям первый же найденный вариант (хочется ли мне сегодня надеть эту зеленую рубашку?). Если он отвечает заданным критериям, то принимается в качестве решения, и человек, отвечающий за принятие решений, переходит к более важным проблемам. Если первый найденный вариант этим критериям не отвечает, рассматривается следующая идея или вариант, и процесс повторяется (а что, если все-таки надеть желтую рубашку?). Примером может послужить поиск туалета после выпитой литровой бутылки газировки или попытка найти местечко, где можно было бы перекусить после трехдневной голодовки. В этом случае вполне достаточно найти первый же попавшийся туалет или ресторан и в поиске еще одного подобного объекта смысла уже не будет.
На другом конце спектра принятия решений находится проведение сравнительной оценки, когда перед принятием решения выполняется поиск альтернативных вариантов. В данном случае неплохим примером типичного решения на основе сравнительной оценки будет выбор города для переезда на постоянное место жительства.
Таблица 8.1. Два основных подхода к принятию решений
Проводить исключительную оценку имеет смысл в тех ситуациях, когда совсем неважно, каким именно должно быть решение, грандиозным или просто приемлемым. Автор относит такие ситуации к зоне безразличия, поскольку человек, принимающий решение, если соблюден основной оценочный критерий, относится к основным аспектам решения абсолютно безразлично. Способность определить момент, когда все возможные варианты находятся в зоне безразличия (рис. 8.1), поможет сэкономить в работе над проектом массу времени, позволяя свернуть дебаты и дискуссии на ранней стадии и сосредоточить усилия на сложных решениях, более достойных обдумывания. Хорошие специалисты по принятию решений не тратят время понапрасну на оптимизацию тех вещей, которые в этом не нуждаются. Как сказал Тайлер Дерден (Tyler Durden): «Не стоит уделять внимание тому, что не имеет значения».
Рис. 8.1. В зоне безразличия оказываются те проблемы, которые вас не волнуют; у исключительной оценки предполагается более обширная зона безразличия, чем у сравнительной
Сравнительная оценка больше подходит для сложных ситуаций, в которые вовлечено множество переменных факторов и которые влекут за собой не поддающиеся быстрой оценке последствия или требуют высококачественного результата. Естественно, первыми кандидатами на проведение сравнительной оценки становятся новые ситуации или проблемы стратегической направленности. Чем больше в решении поставлено на карту и чем меньше все участники процесса знакомы с характером возможных вариантов, тем больше подойдет сравнительная оценка. Если вам в командной работе нужно убедить в правоте решения всех остальных или вы хотите привлечь их к процессу принятия этого решения, то сравнительная оценка станет для этого самой лучшей основой. Сравнительная оценка вынуждает вас приводить соответствующие аргументы и давать более глубокие обоснования своим действиям, что полезно для обсуждения и общения в группе.
В большинстве случаев имеет смысл проводить беглые сравнения. Для проведения сравнительной оценки существует масса способов различной степени детализации. К примеру, чтобы прикинуть на классной доске относительную ценность пары-тройки вариантов, понадобится всего несколько минут. И даже работая в одиночестве, я пришел к выводу, что создание краткого сравнительного списка – отличный способ проверки разумности собственных подходов. Если я не в состоянии выдать более одного варианта решения, значит, я не до конца разобрался в проблеме: альтернативные варианты есть всегда.
Эмоции и ясность
Хотя эта тема и не столь популярна, но без эмоциональных и психологических проблем процесс принятия решений обойтись не может. Ритчард Ристак (Richard Restak), автор книги «The Secret Life of the Brain» (Joseph Henry Press, 2001), писал: «Ничто не обходится без эмоций». Осознаем мы это или нет, но нас постоянно преследуют опасения, желания и личные побуждения. Эмоциональный компонент присутствует даже в альтруистических побуждениях, вроде пожелания всего наилучшего для проекта или для работающих над ним людей.
Значит, даже самый прагматично настроенный из всех присутствующих человек, независимо от того, знает он об этом или нет, все свои действия сопровождает чувствами. Иногда наши эмоции способствуют принятию решений, а иногда они нас сдерживают или мешают в обсуждении нужных вещей. Помимо личных переживаний, акт принятия решения сам по себе вызывает напряжение или стресс и может вызвать у нас эмоции и переживания, не имеющие ничего общего с решаемым вопросом. Воплощая процесс принятия решения в виде записей или разговоров, мы получаем возможность разделить эмоциональное бремя и повысить шансы на прояснение ситуации.
Простой способ сравнения
Сравнительная оценка может быть проведена лишь в том случае, если вы уяснили суть решаемой проблемы или вопроса. Вам также нужно понять, в чем состоит желаемый исход (ускорение доставки, повышение качества, улучшение настроения вице-президента и т. д.). Нужно заимствовать слова и фразы из концептуального документа, технических условий или перечня требований. В этих документах отражаются уже принятые высокоуровневые решения, поэтому их нужно использовать в качестве регулирующего фактора. Иногда краткое общение с клиентами, пользователями или авторами этих документов принесет больше пользы, чем сами документы.
Если вы знакомы со спецификой проблемы или поблизости есть сведущий в ней человек, составить подходящий перечень возможных вариантов ее решения станет делом нескольких минут. Набросав этот перечень, вы почувствуете, что разбираетесь в сути возможных вариантов намного увереннее и приобретаете основу, необходимую для привлечения к обсуждению других специалистов. Иногда становится очевидным, что один из вариантов намного лучше других и продолжать анализ бессмысленно. Но скорее всего, вы столкнетесь с обратным: то, что сначала представлялось не требующим глубокого анализа, на самом деле оказывается более сложным. Записывая предполагаемые варианты, вы получаете возможность выявить ранее скрывавшиеся от вас проблемные вопросы.
Простейший инструмент для работы с вариантами – это старый добрый список всех аргументов «за» и «против» (рис. 8.2). Я не помню, когда я про него узнал, но почти все, кого я когда-либо учил или кем руководил, были, так или иначе, знакомы с механизмом создания этого списка. Что удивительно, редко увидишь людей, использующих этот список на встречах или обсуждениях, возможно, это происходит потому, что они боятся письменно воспроизводить свой мыслительный процесс, опасаясь, что другие посчитают их недостаточно сообразительными, чтобы удержать все в голове.
Рис. 8.2. Список всех аргументов «за» и «против»
Предположительно, дата рождения списка аргументов «за» и «против» относится как минимум к 15-му веку, когда он начал использоваться в качестве средства улаживания дебатов. Затем, столетия спустя, Бенджамин Франклин применил эту методику для принятия собственных решений, поэтому ее популяризацию в США предписывают именно ему.[49]
А вот ряд важных, но таких же простых, как и сам список, размышлений, позволяющих добиться его эффективного использования:
Всегда включайте в список пункт «Оставить все как есть». Не каждое решение или проблема требует каких-то действий. Иногда наилучшим выходом из сложившейся ситуации является бездействие, то есть нужно пустить все на самотек и потратить силы на что-нибудь другое. Попытка вернуть упущенные средства удается крайне редко. Всегда оставляйте этот пункт в списке, хотя бы для того, чтобы заставить команду осознать, что именно поставлено на карту в решении. В зависимости от политики, проводимой вами в данном вопросе, наличие в списке пункта «Оставить все как есть» может придать вес любым другим вашим решениям, поскольку будет напоминать людям о том, что не существует всеобщего закона, предписывающего какие-то обязательные действия в ответ на возникшую проблему.
Вы действительно знаете или только думаете, что знаете? Этот вопрос каждый должен задавать себе без всякого стеснения. Он помогает людям проверить их предположения и сомнительные утверждения, которые, по своей сути, не основаны на каких-либо данных, достоверных знаниях или исследованиях. Не запрещается делать громкие, ни чем не подкрепленные заявления, вроде: «Я на сто процентов уверен в надежности этой функции», пока всем понятно, что за ними стоит лишь мнение самого заявителя (и оценивать их нужно соответствующим образом). Чтобы отвечать на важные вопросы или оценивать заявления, нужно, по возможности, выискивать недостающие данные и проводить исследования.
Задавайте острые вопросы. Докопайтесь до самых глубин влияния, оказываемого вашим решением. Не кривите душой и будьте честны. Постарайтесь добраться до сути имеющихся вариантов (см. также главу 13). Чем скорее вы проникните в суть проблемы и яснее осознаете круг возможных решений, тем скорее сможете перейти к принятию следующего решения. Отнеситесь к делу критически, со здоровым скепсисом. Требуйте от всех отстраненности от пристрастий и личных предпочтений: не позволяйте хорошим идеям прятаться за опасениями задеть чьи-то чувства. Покажите список аргументов «за» и «против» всем специалистам команды и внесите в него их вопросы или обоснованные замечания. Внесите в колонки «за» или «против», относящиеся к каждой отдельно взятой идее, любые вопросы или всевозможные предположения; вопросы, оставшиеся без ответа, по крайней мере, помогут прояснить истинную суть данного варианта решения.
Не отвергайте особых мнений. Рассмотрение важных решений обязательно должно включать непопулярные, но вполне обоснованные варианты. Вы должны обеспечить включение в круг рассматриваемых вариантов или мнений и те, которые лично вам не нравятся, но для которых припасены неплохие аргументы. Тем самым вы сохраните свою беспристрастность и предоставите возможность всем, кто работает над списком аргументов «за» и «против», убедить вас в том, что их решение лучше вашего. Не бойтесь задать себе вопрос: «Какой вариант мог показаться мне с худшей, но не бесполезной для проекта стороны?» или «Есть ли какие-нибудь ценные варианты, требующие сознаться, что я кое в чем не прав?»
Подумайте над возможностью комбинирования вариантов. Иногда можно взять кое-что из одного варианта и добавить к другому. В процессе принятия решений, как и в предпроектных исследованиях, всегда есть интересные комбинации. Но имейте в виду, что при этом возрастает количество вариантов, способных замедлить и неоправданно усложнить процесс принятия решения. Не тратьте понапрасну время, если решение лежит в зоне безразличия.
Включайте любые подходящие точки зрения. Учтите, что влияние конкретного решения может распространяться не только на технологию разработки проекта. Затрагиваются ли им вопросы бизнеса? Потребительские свойства? Возможности локализации продукта? Если подобные вопросы входят в круг целей проекта и затрагиваются данным решением, добавьте их в общий список. Даже если решение относится только к технологическим вопросам, оно касается множества других перспектив: производительности, надежности, расширяемости, стоимости разработки.
Прикиньте сначала все на бумаге или на классной доске. Первоначальные прикидки идей (или вариантов) хочется провести легко и быстро, чтобы можно было что-нибудь перечеркнуть, совместить или изобразить накоротке (что схоже с ранней стадией проектирования). Не стоит начинать с отработки красочных электронных таблиц в Excel с 15-ю разноцветными столбцами, доступными для сводных таблиц, – вы можете упустить суть вопроса. Для некоторых решений, принимаемых накоротке, вполне подойдет обыкновенная классная доска. Если понадобится продемонстрировать список всех аргументов «за» и «против» на важной встрече, то чуть позже можно побеспокоиться и о создании подробных электронных таблиц или слайдов.
Доведите список до совершенства. Если над списком как следует поработать, в конце концов он приобретет законченный вид. Будут высказываться вопросы и мнения, аналогичные предыдущим, но вы не услышите от знатоков, с которыми работаете, ни одного существенно нового комментария. Когда исследование всех здравых и толковых идей заканчивается, а выставление списка на всеобщее обозрение не приносит ничего нового, наверное, пора идти дальше и принимать решение.
ПРИМЕЧАНИЕ
В качестве простого упражнения читатель может дополнить список, представленный на рис. 8.2. Учитывая, что сложившаяся ситуация детализирована в списке весьма скудно, к нему еще можно добавить, по крайней мере, дюжину вполне обоснованных вариантов. Каждый, кто назовет все эти варианты, получит награду.
Обсуждение и оценка
Действенные решения можно принимать лишь при наличии списка вариантов и соображений относительно их сравнительной ценности. Имея под рукой готовый список, любой специалист может перебрать варианты и выработать собственное мнение относительно того, какой из них имеет наибольший потенциал. Зачастую серьезные заключения можно выработать только в результате обсуждения, а список вариантов в этом случае послужит естественным вспомогательным фактором (мы обсудим факторы, способствующие проведению дискуссий, в главе 9). Я всегда стараюсь поместить матрицу решений на классную доску, чтобы всем визитерам, интересующимся состоянием вопроса, я мог точно указать, на чем я остановился и почему склоняюсь к определенному направлению. Даже если я еще не пришел к какому-нибудь заключению, им становится проще понять мои мотивы (возможно, предоставляя мне, тем самым, больше времени для принятия решения). Более того, я могу их попросить взглянуть на все это вместе со мной, выслушать мои логические выкладки и поделиться своим мнением. Наличие списка всех аргументов «за» и «против» позволяет мне придать убедительность выработанному мнению, а не пытаться объяснять все на скорую руку.
В командах с хорошим уровнем общения вполне естественно проводить коллективное обсуждение особо важных решений. Каждый участник дискуссии пробует увязать посылки, извлекаемые из списка всех аргументов «за» и «против», и высказать аргументы в пользу одного конкретного решения. Вы услышите мнение каждого, излагаемое в стиле: «Если мы это сделаем, то сначала произойдет событие X, но мы будем иметь возможность сделать и Y», а затем вмешается кто-то другой, уточняя этот рассказ или подвергая сомнению одно из высказанных предположений. История будет уточнена, а все «за» и «против» того или иного варианта выверены, фиксируя достигнутую группой ясность мышления. Спустя некоторое время (которое может измеряться и минутами, и днями), все участники, и особенно тот, кто уполномочен принимать решения, окончательно поймут, каким должно быть решение и на какие компромиссы придется пойти. Когда список всех аргументов «за» и «против» обретет окончательный вид и к нему будет добавлена новая информация, наступит время для исследования и исключения вариантов.
Шерлок Холмс, бритва Оккама и размышления
Шерлок Холмс как-то сказал: «Если исключить невозможное, то из всего, что останется, самым невероятным, пожалуй, будет истина». Это высказывание в какой-то мере подходит к принятию решений: если исключить наихудшие варианты, то из всего, что останется, каким бы плохим оно ни было, и придется делать лучший выбор. Может быть, это слишком циничный подход к рассуждениям о принятии решений, но иногда исключающая логика – это единственный способ придания импульса в направлении окончательного решения.
Если вы составили список возможных вариантов и его нужно сократить, определите те варианты, которые не добирают до низшей планки проекта. Возможно, они попали в список на ранней стадии или в ходе дискуссий и давали возможность поиска комбинированных вариантов или были в списке еще до пересмотра требований, а теперь настало время от них избавиться. Просмотрите еще раз свои документы и перечень требований, проверьте их вместе с заказчиком и вычеркните неприемлемые варианты.
Другим инструментом, помогающим сократить количество возможных вариантов, является принцип, известный как «бритва Оккама». Уильям Оккам был средневековым философом, жившим в 12 веке. Ему приписывают использование понятия простоты для управления решениями. Он верил, что людям свойственно излишне усложнять ситуацию. Он предложил считать лучшим способом осознания вещей поиск простейших объяснений, которые нужно использовать в первую очередь, поскольку, в большинстве случаев, такие объяснения бывают верными (то есть, выражаясь современным языком, чем проще, тем лучше).[50]
Принцип бритвы Оккама представляет собой попытку избавиться от всех ненужных, мешающих деталей и обратиться к сути проблемы. В нем также содержится предположение, что решение, имеющее самые высокие шансы на то, чтобы стать лучшим, базируется на простейшей логике. Список может содержать весьма перспективный вариант, требующий сложной и рискованной технической проработки или новые зависимости от ненадежных людей. Применяя принцип бритвы Оккама, можно рассматривать недостаток простоты как критерий, достаточный для отказа от варианта.
Но для эффективного применения этого принципа вам нужно потратить время на размышления. Когда в течение нескольких часов вы бьетесь над одной и той же проблемой, вы утрачиваете перспективу. Когда все варианты начинают казаться одинаковыми, нужно развеяться. Погуляйте, выпейте с другом по чашке кофе или для прочистки мозгов займитесь чем-нибудь другим. Чтобы принять верное решение, нужен свежий и ясный взгляд на варианты, но у вас его не будет, если сутками изучать список.
Размышления как инструмент принятия решений весьма недооценен. Размышлять – значит отрешиться от действительности и дать возможность всей информации, с которой вы работали, впитаться в ваше сознание. Зачастую истинное осознание наступает только в моменты расслабления, когда мы позволяем нашему мозгу обработать всю загруженную в него информацию. Я пришел к заключению, что физические нагрузки в виде пробежки или прогулки являются лучшим способом дать голове расслабиться. С той же целью можно потратить время на развлечения, посостязаться с кем-нибудь или поиграть с моей собакой. В деле прочистки мозгов трудно также переоценить роль здорового крепкого сна (которому предшествует какой-нибудь способствующий фактор). Но все мы люди разные, поэтому вам надлежит найти наилучший для себя способ дать голове время для систематизации всех своих размышлений.
Как только вы снова вернетесь к списку сравниваемых вариантов, коротко напомните самому себе, в чем, собственно, состоит суть вопроса. Затем, памятуя о принципе бритвы Оккама, посмотрите на альтернативные варианты и спросите сами себя, какой из них предоставляет наипростейший способ решения существующей проблемы. Возможно, простейший вариант не обещает наилучшего результата, но в силу своей простоты у него могут быть наибольшие шансы на успех при условии решения проблемы на вполне приемлемом уровне.
Информированность – это путь к решению
Большинство людей, получивших западное образование, приучено верить числам. Нам проще работать с числами и проводить сравнения, оперируя ими, а не абстрактными чувствами или идеями. Теория полезности и принятия решения, вскользь упомянутая ранее, зависит от данного представления, поскольку согласно этой теории лучшие решения мы принимаем в том случае, если можем перевести свои желания и вероятность реализации вариантов в числа и провести на их основе вычисления. Несмотря на свое недавнее критическое отношение к этой теории, иногда под давлением обстоятельств присвоение числовых значений помогает нам оценить истинность мнений и на этой основе принять решение.
Это относится не только к решениям – как правило, нам нравится получать доказательство каких-либо утверждений именно в числовой форме. Согласитесь, насколько полезнее и правдоподобнее звучит фраза: «Наша поисковая машина на 12 % медленнее обрабатывает запросы из трех слов», чем фраза: «Система работает медленно». Числовые данные придают процессу такую степень точности, которая недоступна простому человеческому языку. Более того, числовые данные зачастую требуются людям для поддержки их утверждений. Заявление: «Система работает медленно» – влечет за собой вопрос: «Как вы об этом узнали?» Недостаток в ответе специфических понятий или результатов исследований вызывает недоверие к заявлению или ставит его в исключительную зависимость от мнения или взглядов заявителя. Порой при наличии специфической информации можно ответить на важный вопрос или принять решение намного быстрее, чем при других обстоятельствах.
Данные не принимают решений
Главное заблуждение, связанное с информацией, заключается в утверждении, что данные иногда принимают решения за нас самих. Ценная информация играет роль фонарика, помогающего осветить окружающее пространство и позволяющего всем, кто в него пристально вглядывается, разглядеть ранее невидимые детали и границы. Если важные для вас утверждения еще не подкреплены соответствующими данными, то время, потраченное на получение информации, окупится ускорением процесса принятия решения. Туман рассеется и ситуация прояснится. Но со временем эта компенсация затраченного времени сходит «на нет». Как только упадет первый луч света, который покажет основные детали, никакая дополнительная информация не сможет изменить природу обнаруженного. Если вы сели на мель посредине Тихого океана, то сведения о температуре воды или подвидах местной рыбы не окажут существенного влияния на ваши решения по спасению собственной жизни (хотя на них могут оказать влияние сведения о направлении течений, маршрутах движения торговых кораблей и созвездиях). Для большинства трудных решений проблема заключается не в дефиците данных. Эти решения существуют во вселенной независимо от того, каким объемом информации вы располагаете. Феномен аналитического ступора, при котором люди одержимы идеей анализа, является симптомом безрассудной веры в то, что при наличии достаточного объема данных решение придет само собой. К сожалению, это далеко не так. Осведомленность помогает лишь до поры до времени.
Данные легко истолковать неправильно
Второе заблуждение, касающееся данных, состоит в том, что все они добываются сходным образом. Но оказывается, что при работе с числами неверно истолковать информацию совсем не трудно. Как писал Даррел Хаф (Darrell Huff) в своей книге «How to Lie with Statistics» (W. W. Norton, 1993): «Секретный язык статистики, столь привлекательный для склонной к фактам культуры человеческого мышления, используется для порождения сенсаций, раздувания фактов, их запутывания и упрощения». Хаф показывает множество простых способов манипуляции одними и теми же данными для получения совершенно противоположных аргументов. Его советы повсеместно должны лечь в основу подготовки всех, кто принимает решения. Большинство трюков строится на пропуске важных деталей или на подтасовке информации, которая ложится в основу нужного утверждения.
К примеру, в рекламе популярного спортивного напитка утверждается, что «его употребляют пять из шести суперзвезд». Звучит впечатляюще, но кто из суперзвезд его употребляет? Чем именно звезды отличаются от суперзвезд? Кем бы они ни были, как именно они были выбраны для опроса? Как именно они употребляют этот напиток? Может, они моют им свои машины? Платили ли им заранее? А не исключались ли они из опроса, когда прекращали употреблять напиток? Кто знает. Реклама об этом умалчивает. Если вы повнимательнее приглядитесь ко всем видам информации, от результатов медицинских исследований до деловой аналитики и тенденций развития технологий, то обнаружите, что в великолепном обрамлении припрятана или вовсе не упомянута масса всевозможных удивительных предположений и предостережений. Многие опросы или отчеты об исследованиях напрямую финансируются людьми, которые извлекают немалую выгоду из вполне конкретных результатов. Хуже того, во многих случаях соответствующие статьи в журналах и газетах пишутся людьми, не имеющими никакого отношения к исследовательским работам, из которых мы черпаем нужную информацию, а объективность и понимание этими людьми сути научных исследований зачастую оставляют желать лучшего.
Исследования в качестве аргументов
Последнее, что не следует упускать, – это аргументация, выдаваемая за результаты исследований. Попытка что-нибудь понять и попытка поддержать любимую теорию – совершенно разные вещи. Довольно часто случается, что у кого-то (назовем его Скип) есть идея, но нет данных, и он выискивает те данные, которые согласуются с его теорией. Как только они обнаруживаются, он приходит к кому-нибудь, кого уже пытался убедить в своей правоте, и говорит: «Смотрите! Вот доказательства моей правоты!» Не имея каких-либо оснований сомневаться в достоверности данных, этот человек уступает его напору, и Скип получает зеленую улицу, хотя, к сожалению, его доводы практически ничем не подкреплены. Наличие единственного цикла исследований, утверждающего, что Пепси-кола лучше, чем Кока-кола, еще не означает, что где-нибудь не проведен другой цикл, утверждающий обратное. Чтобы честно использовать результаты исследований, нужно в рассматриваемом вопросе искать все «за» и «против» (это весьма простое и неполное описание того, о чем часто говорят как о научном подходе). Однако так поступают лишь истинные исследователи и ученые, а толковые специалисты по рекламе, маркетингу и все те, кто занимается продажей (включая продажу идей), обычно делают совсем не так.
Лучшей защитой от манипуляции данными и их неправильного толкования является прямое общение между людьми. Вместо чтения чьего-то отчета, лучше поговорите с автором. По возможности старайтесь избегать информации из вторых, третьих или четвертых рук. Во время разговора со специалистом часто вскрываются полезные детали и нюансы, по тем или иным причинам не попавшие в отчет или презентацию. Не полагайтесь безоглядно на электронную почту, лучше позвоните программисту или специалисту по маркетингу и выслушайте его мнение по принимаемому решению. Люди всегда ценятся выше информации. Человек, пишущий отчет, изучил тысячу разных вещей и узнал массу полезной информации, которую невозможно втиснуть целиком в этот отчет, но которой он с радостью поделится с тем, кто проявит достаточное любопытство.
Кроме использования людей в качестве источников информации, лучшим способом разобраться в этой информации и снизить связанные с нею риски считается умение задавать вопросы. Ранее, по отношению к проектированию и принятию решений, мы уже выяснили, что вопросы приводят к альтернативным вариантам и помогают каждому учесть все то, что было упущено или допущено в предоставленной информации. Вопросы ведут также к получению желаемых данных из различных источников, возможно, от людей или организаций с другим направлением работы, позволяя людям и группам людей, принимающим решения, достичь ясного видения обстановки, в которой эти решения принимаются.
Точность не значит достоверность
Как и в последнем замечании об информации и данных, многие из нас забывают, в чем различие между точностью и достоверностью. Точность характеризует качество отдельного измерения, а достоверность показывает, насколько близко к реальности оказалось это измерение. То, что нам просто предлагают точное число (скажем, работа займет 5,273 дня), еще не означает, что оно окажется достовернее неточного числа (4 или 5 дней). Мы склонны путать точность и достоверность, поскольку допускаем, что если кто-то потратил время на вычисление столь конкретного числа, анализ лишь повысит шансы на то, что его расчеты верны. Загвоздка в том, что фиктивная точность ничего не стоит. Если я возьму с потолка данные, что прибыль в следующем году составит 5,5 миллиона долларов, и таким же способом выведу сумму затрат в том же году (2,35 миллиона долларов), я могу объединить эти догадки и выдать вполне убедительный прогноз на чистую прибыль в 3,15 миллиона долларов. Точная цифра? Конечно. Достоверная? Кто знает. Не задав вопроса: «Откуда вы это узнали?» или «Как были получены эти данные?» невозможно убедиться в том, что именно отражают эти десятичные знаки, достоверность или всего лишь точность. Заведите себе привычку безжалостно искоренять склонность других за счет точности пускать вам пыль в глаза.
Мужество решений
Путь знают все, но лишь немногие в действительности идут этим путем.
Знать о правильном выборе и сделать его – вещи совершенно разные. В большинстве случаев понять, в чем правильное решение, может множество людей, но лишь немногие из них захотят встать и настоять на этом решении, поставив на карту свою репутацию. Всегда найдется больше желающих раскритиковать и осмеять ваше решение, чем тех, кто захочет взять на себя ответственность и груз самостоятельного решения. Следует постоянно помнить об этом. Принятие решения – мужественный шаг. Лучшие для проекта решения часто непопулярны, могут расстроить или разочаровать в команде некоторых авторитетных людей и легко превратить вас в мишень для упреков, если что-то пойдет не так.
Эти трудности типичны для любого человека, пробующего себя в роли лидера. Принятие решений – одна из ключевых задач лидеров и руководителей, и чем лучше руководитель, тем больше для принимаемых им решений требуется мужества (см. главу 12).
Некоторые решения не дают выигрышных вариантов
Одно из самых неприятных решений, принятых мною в качестве руководителя проекта, касалось панели компонентов Internet Explorer 4.0. Эта панель была новой частью пользовательского интерфейса. К левой границе окна браузера добавлялась вертикальная панель, помогающая пользователям перемещаться по результатам поиска, списку избранного или истории посещения веб-сайтов. За несколько недель до выпуска первой пробной версии (так называемой бета-версии) мы проводили исследования, касающиеся дизайна. Хотя о существовании проблемы нам было известно уже некоторое время, из-за возрастающего общественного давления, связанного с тем, что сейчас окрестили «войнами браузеров», мы, боясь попасть под огонь критики, стали опасаться проявления этой проблемы в выпускаемом продукте.
Проблема состояла в том, что в определенных условиях пользователь мог заставить браузер вывести в своем окне сразу три вертикальных панели, в результате для веб-страниц оставалось лишь совсем небольшое пространство. Увидев как пресса и специалисты тщательно исследуют IE 3.0, мы опасались, что пользователи бета-версии или журналисты «докопаются» до этих условий, сделают копию экрана, которая в конце концов попадет в обзор нового продукта. Подобные обзоры крайне важны, особенно для бета-версий. Надо было что-то предпринимать, и на это было указание руководства и согласие команды.
Я быстро составил список всех аргументов «за» и «против», обсудил его с моими программистами и другими руководителями проекта и обнаружил три жизнеспособных варианта. Все они не предвещали ничего хорошего. На доработку требовалось пять дней, которых у нас не было. Успеть в срок можно было, но для этого нам требовалось в ущерб качеству выпускаемого продукта урезать важную функциональность. Это решение было не сложным, требовало всего двух дней работы и позволяло устранить некоторые условия, вызывавшие проблемную ситуацию. Но это была «пустая» работа, от которой впоследствии нужно было отказаться (решение вполне подходило для бета-версии, но никак не для финальной версии). Последним из вариантов было бездействие с упованием на то, что никто не наткнется на проблему. Я отчаянно искал другие варианты, но так ничего и не нашел. Все идеи, с которыми ко мне приходили, сводились опять-таки к этим трем вариантам. Я помню, как засиделся вечером в офисе допоздна, уставившись на классную доску, проводя замкнутые линии вокруг того, что мне предстояло сделать.
Истории о нелегких решениях есть у каждого руководителя проекта. Если на вас возложена ответственность, то их не избежать. Это могут быть решения, касающиеся бюджета, найма и увольнения специалистов, сделок, технологии, судебных тяжб, переговоров, проектирования, бизнес-стратегии… можете сами продолжить этот перечень. Когда вы сталкиваетесь с трудным решением, единственно правильного ответа не существует. Вполне возможно, что к успеху приведет отказ от доступных (или вообще от всех) вариантов. Принятие решения, неважно насколько хорошо и дотошно исследована проблема, является неким прогнозом. На каком-то из уровней любое трудное решение сводится, в конце концов, к проницательности и мужеству руководителя проектов, а мужество команды состоит в том, чтобы следовать этому решению.
В данной конкретной ситуации с IE4 я выбрал бездействие. После бессонной ночи я решил, что лучше буду противостоять шумихе в печати, случись таковая (что отнимет время у меня, а не у программистов), а не страховаться от того, что еще не случилось. Я был не в восторге от этого, но чувствовал, что для проекта это решение было наилучшим. Команда еще раньше согласилась, что я приму решение единолично, так что мы сразу же двинулись дальше.[51]
Хорошие решения могут давать плохие результаты
Наш экскурс в прошлое невольно бросил тень на многих прекрасных мастеров в деле принятия решений. То, что события развивались непредсказуемо, еще не означает, что команда не сумела найти верного решения на основе имеющейся информации. Принимая сложные или трудные решения, невозможно охватить каждую возможность развития ситуации (хотя некоторые и попытаются это делать). Чем больше времени тратится на попытки учесть все непредвиденное (довольно распространенная привычка менеджеров низшего звена), тем меньше его остается на прогнозирование возможных результатов. Стоит ли беспокоиться о поражении молнией, если у вас проблемы с сердцем, плохой аппетит и вы не выходите из дома, поскольку упражняетесь в скоростном наборе текста.
Частичная неудача в работе над проектом не обязательно свидетельствует о том, что было принято плохое решение. Неудачи обычно происходят в силу обстоятельств, не подвластных ни руководителю проекта, ни команде, ни самой организации. Многое не поддается предсказаниям, а даже будучи предсказанным, не поддается расчетам. Несправедливо возлагать ответственность на тех, кто принимает решения, за обстоятельства, о которых они, возможно, ничего не знали или для возникновения которых ничего не предпринимали. Но именно так во многих организациях и происходит. Если команда, имевшая равные шансы на успех и неудачу, проигрывает, общественное мнение даже по прошествии времени имеет склонность не брать в расчет упорную работу и героические усилия людей, которые привели команду к поражению. Возлагать вину в деле принятия решений нужно крайне осторожно. Люди, которым свойственна смелость в принятии решений, очевидно будут терпеть неудачи чаще, чем склонные к более безопасным и осторожным решениям. Если вы хотите иметь дело с храбрыми людьми, им нужно обеспечить поддержку в больших ставках на игру, а после неудачного решения помочь встать на ноги.
Руководители проекта несут прямую ответственность за его судьбу. Я не предлагаю им для сплочения команды ходить и похлопывать всех по спине в знак одобрения. Нужно просто позаботиться о том, чтобы руководитель, принявший хорошее, но обернувшееся неважным результатом решение, не подвергался обвинениям. Если он озвучил свою логику и ход мысли до принятия решения, то даже при возникновении непредвиденных обстоятельств его логика и ход мысли звучат точно так же и после принятия решения. Состояние окружающего мира на момент принятия решения позже не претерпит изменений только потому, что мы теперь знаем о нем больше, чем знали тогда. Если существовало нечто, о чем не знали или чего не могли увидеть ни руководитель проекта, ни команда в целом, несмотря на все свои старательные попытки узнать или увидеть, их за это осуждать нельзя. Лучше пусть команда подумает, как общими усилиями раздобыть упущенные данные и сведения и применить их при принятии следующих решений.
Внимательность и умение оглянуться назад
Для повышения мастерства в принятии решений должны произойти две вещи. Во-первых, вам следует принимать трудные для себя решения, над которыми нужно упорно трудиться. Если вы никогда не принимаете решений, которые сами для себя считаете трудными, и редко ошибаетесь, значит, пришло время попросить у начальника большей доли ответственности. Во-вторых, вам нужно обращать внимание на результаты ваших решений и с помощью других участников процесса оценивать возможности внесения изменений с целью повышения их результативности. Опыт приносит пользу только тем, кто тратит время на извлечение уроков из прошлого.
После тренировочных полетов или реальных боевых действий летчики истребителей встречаются на разборе полетов, чтобы обсудить все, что было. Такие разборы проводятся под руководством высшего или более опытного представителя летного состава. Главное здесь то, что единственным способом чему-то научиться в таком сложном деле, как профессия летчика истребителя, является разбор действий каждого, соотнесение мнений всех участников о том, что и почему случилось, и выяснение, не было ли способов улучшить результат. Эти обсуждения часто включают в себя анализ стратегии и тактики действий и обмен идеями и мнениями по поводу вариантов действий в подобных ситуациях.
У медиков есть тоже нечто подобное под названием совещания по заболеваемости и смертности (Morbidity and Mortality session, M&M) и проводящееся обычно только при фатальном исходе или применении какого-нибудь оригинального или сложного лечения.
В обоих случаях ведущий собрания несет ответственность за то, чтобы оно не превратилось в разбирательства или в гонения на людей за их ошибки. Цель состоит в том, чтобы они не чувствовали вины за случившееся и прониклись желанием уделить время тому, чтобы заново все оценить и разобраться, извлекая при этом соответствующие уроки и давая всем остальным в своей организации шанс извлечь выгоду из понесенных потерь.
Я набросал перечень вопросов для разбора принятых решений. Когда меня приглашают помочь командам в оценке проделанной ими работы, я начинаю с этого перечня, который закладываю в основу оценки принятых решений. Он больше всего подходит для оценки деятельности группы (поскольку вы получаете пользу от различных точек зрения), но вполне подойдет и для анализа ваших собственных размышлений.
Решена ли в результате принятого решения основная проблема? Этот вопрос должен стать частью самого процесса принятия решения. Даже если правильно поставить задачу, расхождения часто возникают в том, насколько хорошо команда выполняет ваше решение. Через два часа, через день или через два дня после принятия решения тот, кто его принял, должен проверить ход работы и убедиться в том, что этого решения придерживаются и оно должным образом выполняется. В течение первых нескольких часов или дней наиболее вероятно возникновение непредвиденных проблем.
Была ли в вашем распоряжении более стройная логика или информация, способная ускорить принятие решения? На что тратилось время при принятии решения? Были ли в вашем распоряжении какие-либо данные или советы, которые могли бы ускорить процесс поиска или исследования альтернативных вариантов? Какой исследовательский инструментарий был задействован? Пользовался ли кто-нибудь библиотекой? Книжным магазином? Интернетом? Звонком к консультанту или эксперту? Почему данные источники информации не использовались?
Помогали ли принимать решение концептуальные документы, технические условия или требования? Качественные решения проектного уровня должны содействовать принятию решений более низкого уровня. Вскрывает ли данное решение концептуальные слабости или упущения? Вносились ли после принятия решения изменения в концепцию, технические условия или требования с целью устранения недочетов?
Помогло ли решение продвижению проекта? Иногда принятие плохого решения все же способствует продвижению проекта. Решение мобилизует людей. Быстрое принятие решения о движении на Восток и изменение перспективы могут привести к абсолютной ясности, что фактически верным является направление на Север. Но пока команда только готовится к движению на Восток, она может этого не обнаружить. Оглядываясь назад, выясните, почему первоначальное решение имело успех: благодаря правильной постановке задачи или потому, что было принято в нужный момент?
Привлекались ли к процессу принятия решения или после него ключевые фигуры? Был ли кто-нибудь, кто не привлекался к процессу, но чья поддержка или экспертиза была для него необходима? Предпринимали ли вы оказавшиеся тщетными попытки связаться с нужными людьми или вообще не пытались этого сделать? Существовал ли какой-нибудь более эффективный способ привлечь их к работе, чем тот, которым вы воспользовались? (Если вы действительно хотите все выяснить, следует получить их мнение по этим вопросам.)
Привело ли решение к предотвращению или к возникновению каких-нибудь других проблем? Возможно, существовавшая проблема была решена, но не вызвало ли это возникновения других проблем? Были ли какие-нибудь моральные издержки? Были ли недовольны этим решением партнерские компании или команды? Какие у решения были негативные побочные эффекты и можно ли было их избежать? Ожидались ли они или стали полным сюрпризом?
Оглядываясь назад, оправдались ли ваши опасения, возникшие при принятии решения? Оказываемое давление и спешка способны деформировать представление о том, какие именно вопросы действительно заслуживают внимания. В ретроспективе вы получаете возможность разглядеть те вещи, которые ранее вам и другим казались незначительными, и задаться вопросом, как такое могло произойти. Чье мнение или влияние внесло свою лепту в деформацию представления? Кто пытался свести его к минимуму, но остался не у дел?
Обладаете ли вы достаточными полномочиями, чтобы правильно поставить задачу? Возможно, у вас была идея, которую хотелось воплотить в жизнь, но вы поступились ею из-за политических соображений. Или, может быть, вы потратили больше времени в борьбе за управление теми проблемами, которые, как вы чувствовали, изначально должны были быть в вашей компетенции. Подумайте, как власть повлияла на решение и как перераспределение властных полномочий могло изменить ход вещей.
Как уроки, извлеченные при принятии этого решения, могут быть применены в других местах проекта? Не ограничивайте извлеченные уроки спецификой решения. Приглядитесь к следующей волне решений, накатывающейся на проект (к следующей важной дате или цели), и примените к ним эти уроки. Воспользуйтесь новым взглядом на происходящее и вглядитесь в будущее, вместо того чтобы смотреть только в прошлое. Запомните бирманскую поговорку: «Человек боится тигра, который его когда-то укусил, а надо бояться тигра, который укусит его в следующий раз».
Выводы
• Следует придать важность искусству принятия метарешений, то есть решений о том, каким решениям следует уделять время.
• Оцените решения, прежде чем тратить на них слишком много времени.
• Найдите область безразличия и возможности для эффективного использования исключительной оценки.
• Выполняйте сравнительную оценку решений, заслуживающих большего приложения сил.
• Признаем мы это или нет, но всем решениям присуща эмоциональная компонента.
• Списки всех аргументов «за» и «против» являются наиболее гибким средством сравнительной оценки. Они облегчают привлечение других специалистов и придают решениям дополнительные перспективы.
• Информация и данные не способны принимать решения за вас.
• Мастерство в деле принятия решений растет при исследовании прошлых решений с целью извлечения уроков и изучения возможностей совершенствования тактики.
Упражнения
1. Как вы приняли решение взять в руки эту книгу? Рассматривались ли альтернативные варианты? Как вы принимаете решения о том, как следует принимать решения в повседневной жизни?
2. Подумайте о том, чем собираетесь заняться в эти выходные. Составьте список всех «за» и «против» для каждого из вариантов. Включите в него пункт «ничего не делать» и как минимум один составной вариант.
3. Какое продуманное решение вы принимали в прошлом, которое обернулось неудачей? Вас каким-то образом осуждали за это? Что вы из этого поняли о том, как люди воспринимают решения? Повлияло ли это на то, как вы принимаете решения?
4. Если данными так легко манипулировать, почему в мире бывает так много совещаний, сконцентрированных на обмене не подвергаемыми сомнениям обзорами и отчетами? Почему бывает так, что для защиты решения проще обратиться к чужой логике, чем объяснить ход собственных рассуждений?
5. Решение – это нечто большее, чем решить, какой именно вариант нужно выбрать. Решение так же должно быть сообщено другим людям, достаточно хорошо разъяснено, чтобы убедить людей с ним согласиться, и доведено до успешной реализации. Что из перечисленного вызывает у вас наибольшие затруднения? Изменяется ли характер затруднений от решения к решению? Как оценка сложности конкретного решения повышает шансы на успех его реализации?
6. Как вы приняли решение, какое из вышеперечисленных упражнений прочитать? Выполнить? Как вы будете решать, стоит ли читать следующее упражнение?
7. С кем в вашей жизни вы проводите разбор самых важных жизненных решений? Почему вы выбрали их для этой важной роли? Составьте список людей, с которыми вместе работаете, и список всех «за» и «против» их ценности для вас при рассмотрении ранее принимавшихся решений.
8. Когда важнее всего совершить нужный поступок, а не то, чего от вас хотели бы окружающие? Что важнее, чтобы найти в себе мужество совершить поступок, логика или эмоции?