Бюрократия (сущ.) – административная система, в которой потребность или склонность к следованию жестким или сложным процедурам мешает эффективной работе.
Чем многочисленнее команда, тем выше шансы, что ваша деятельность на посту руководителя проекта будет кого-то раздражать. Как только вы приступаете к проверке чьей-то работы или принимаете решение, касающееся других людей, вы неизбежно становитесь потенциальным источником раздражения. Если у вас хватает сообразительности, вы будете искать способы действий, не раздражающие работающих с вами людей. Люди повеселеют, работа над проектом пойдет лучше, и вы реже станете чувствовать на себе косые взгляды, проходя по коридору.
Наиболее раздражительны для людей три вида деятельности: общение по электронной почте, проведение собраний и коллективная работа (например, разработка продукта или выработка технических условий). В этой главе рассматриваются элементарные ошибки и ключевые подходы к осуществлению этих видов деятельности с минимальным фактором риска раздражения (Minimal Annoyance Risk Factor, MARF).
Почему люди раздражаются
Поскольку мне не удалось найти печатного источника на тему людской раздражительности, в своих обобщениях я полагаюсь на собственные наблюдения. У меня достаточно опыта в этой области: я сам многократно испытывал раздражение, наблюдал за людьми, находящимися в этом состоянии, а бывало, и сам своим поведением вызывал раздражение у других людей.
Чтобы усилить эффект восприятия, все примеры изложены от первого лица (это должно помочь вам представить перед собой конкретного человека, с которым вы имели удовольствие работать вместе).
Не считайте меня идиотом. Если меня наняли, чтобы я выполнил работу X, которая мне вполне по плечу, то я, естественно, буду испытывать раздражение, если кто-то усомнится в моих возможностях справиться с этой работой или заявит, что мне для этого понадобится 20-ступенчатая методика, свод правил, технологическая карта, ежедневная оценка проделанной работы, чей-то постоянный надзор или что-нибудь еще. Определить, что ход работы удовлетворяет любым объективным руководящим установкам можно по той ее части, которая уже сделана. Но пока я не допускаю промашек и не проявляю некомпетентности, сомнений в моих способностях быть не должно. Мне, в пределах разумного, нужно дать свободу выбора лучших способов выполнения работы.
Доверяйте мне. Меня будет раздражать ежедневное ожидание двойных или тройных проверок и необходимость отчитываться за все решения, находящиеся в пределах моей компетенции. Если мне нужно все согласовывать, то каковы мои реальные полномочия? Почему все нужно документировать и учитывать, если я вполне справляюсь с работой? Даже если поначалу я почему-то не внушаю доверия, руководители должны предоставить мне реальную возможность его завоевать и помочь мне в этом.
Не тратьте мое время попусту. Меня будет раздражать, если работа в команде потребует от меня выполнять многократно повторяющиеся (рутинные) задания или трудиться на износ из-за каких-нибудь непредвиденных обстоятельств или совершенно необоснованной паранойи руководства. Сюда относятся колебания в принятии важных решений или крайняя непоследовательность в словах и поступках без каких-либо попыток объяснить происходящее (или хотя бы извиниться), даже если об этом просят.
Не распоряжайтесь мною без должного уважения. Меня будет раздражать, если меня без всяких на то оснований когда-либо заставят заниматься не свойственными мне задачами или подставят и возложат на меня всю вину за то, что лежит вне сферы моей ответственности. Кто-то должен меня курировать, следить за тем, чтобы мои усилия направлялись в рамки проекта, и вести меня к успеху. Поэтому к моим просьбам о помощи нужно относиться серьезно, не игнорируя их и не откладывая в долгий ящик.
Не заставляйте меня слушать или читать всякие глупости. Меня будет раздражать требование кого-то выслушивать или читать что-то кем-то написанное, не имеющее никакого значения для работы. У нас же есть шкала сортировки ошибок, почему нет такой же для отсеивания глупостей? Тот факт, что кто-то созывает совещание, пишет бумагу или отсылает сообщение по электронной почте, еще не означает, что на это стоит тратить мое время. Чем больше меня будут просить (или заставлять) заниматься второстепенными или третьестепенными вещами, тем менее продуктивно и охотно я буду работать.
Большинство из приведенных причин раздражительности объясняют, почему многие люди не любят саму идею контроля производственного процесса. Они опасаются, что любая попытка систематизировать их работу приведет лишь к бюрократии и другим вредным проявлениям. Я считаю, что это необоснованное опасение. Люди разрабатывают производственные процессы почти так же, как и все остальное, и если проектировщик не глуп и преследует верные цели, его разработки могут стать полезными для всех. Производственный процесс может помочь людям, не ограничивая их возможностей и не вызывая раздражения.
Положительное влияние хорошо организованного производственного процесса
Я могу охарактеризовать производственный процесс как повторяющийся набор тех или иных действий, которого команда решает придерживаться для соблюдения определенных подходов к созданию каких-нибудь изделий. Производственные процессы проходят под многими названиями: правила, нормы, формы, процедуры или ограничения. (Наиболее типичными примерами производственных процессов являются создание, тестирование и сдача программного кода. Другие примеры включают составление технических условий, управление календарными планами и графиками работ и т. д.) Хорошо организованный производственный процесс повышает шансы на завершение проекта и приносит выгоду, превышающую затрачиваемые на него средства. Тем не менее, поскольку время редко тратится в соответствии с предназначением конкретного процесса или в соответствии с решаемыми (или требующими решения) проблемами, многие команды выполняют сразу несколько производственных процессов, лишаясь тех преимуществ, которые можно было бы получить.
Иногда проблема кроется в том, кто стоит у власти. Любой недоумок, облеченный полномочиями, может придумать совершенно идиотскую систему организации труда и попытаться заставить следовать ей всю команду. А затем, когда вдруг окажется, что команда смогла не только пережить этот процесс, но и что-нибудь выдать в качестве результата, вождь может даже выставить сам процесс как ключ к успеху (не замечая того факта, что команда добилась успеха вопреки бездарной организации процесса). Сосредоточив в своих руках достаточно власти, такие руководители способны подавить любые мятежи, продолжая мучить команду постоянными нововведениями.
Иногда проблема кроется в следующем философском подходе: «Этот процесс срабатывал раньше, сработает и теперь». В такой ситуации руководитель команды, добившийся в прошлом неких результатов определенным способом, настаивает на применении испробованного метода или процесса в работе каждой новой возглавляемой им команды (об этой пагубной привычке в руководстве я уже упоминал в главе 8). Вред здесь в том, что повторить предыдущий успех можно лишь при полном совпадении текущей ситуации с предыдущей. При реальной оценке пригодности процесса с оглядкой на прошлое нужно придавать особое значение потребностям настоящего.
Однако в большинстве случаев проблема кроется в сложности, сопутствующей организации производственных процессов. Производственный процесс является попыткой организовать работу людей и установить порядок их взаимодействия, то есть касается двух наиболее важных и тесно связанных элементов. У людей разный стиль работы. У них разные предпочтения и степень терпимости к формальному контролю. Если организатор процесса не проявит должной осмотрительности, сам процесс легко может стать камнем преткновения, мешающим людям и ущемляющим их свободу и полномочия.
Секрет организации хорошего технологического процесса состоит в понимании сочетания двух вещей: что вообще приносит успех проекту и команде и в чем уникальность данного проекта и команды (рис. 10.1). Здесь недостаточно знать как, скажем, вообще принимаются верные командные решения: нужно учесть производственную культуру, индивидуальные особенности и привычки той команды, с которой вы работаете. Иногда культура или проект требуют различных подходов (например, процессы тестирования встроенных систем антиблокировки тормозов по сравнению с процессами тестирования, посвященного панк-рок-бэнду веб-сайта для Стива). Вместо того чтобы регламентировать все сверху, зачастую лучше позволить команде самой устанавливать правила. Вместо многократного использования избитого шаблона, дайте им возможность внести нужные изменения и создать собственный вариант. В организации производственного процесса много общего с ведением любого вида переговоров (см. главу 11) – нужно ясно представлять себе преследуемые цели, а не отстаивать определенную позицию.
Рис. 10.1. Хорошо организованному процессу требуется не только ориентация на проекты вообще, но и учет уникальных особенностей текущего проекта
Чтобы помочь вам найти и распознать хорошо организованные производственные процессы, я предлагаю перечень их признаков и эффектов, оказываемых ими на проект. Этот список можно использовать в качестве контрольного, когда вы усядетесь за создание или совершенствование положений производственного процесса.
Ускорение продвижения проекта. Вопреки интуитивному предубеждению, хорошо организованный порядок действий не снижает, а повышает производительность труда. Например, вспомним белые разделительные полосы на автострадах. Благодаря тому, что они устанавливают одни и те же ограничения для всех участников движения, отдельные водители могут ездить очень быстро. Хорошо организованный процесс предоставляет систему, от которой люди могут зависеть и строить на ее основе свои решения. В некоторых случаях процесс распределяет исполняемые роли, Стиву становится проще получить то, что нам нужно, от Молли (например, найти кого-то для просмотра программного кода). Каноническим примером могут послужить автоматизированные инструментальные средства, позволяющие людям реализовывать проекты несколькими нажатиями клавиш, если они следуют необходимым определенным в инструментальной системе соглашениям по созданию программного кода.
Предотвращение проблем. Наиболее распространенной мотивацией внедрения производственного процесса является предотвращение проявлений (или повторений) некоторых разновидностей глупости. Трудность в том, что это нужно сделать без усложнения процесса и без создания благоприятных условий для какой-нибудь новой глупости. Для этого нужно понимать причины возникновения проблем и наиболее важные факторы, обеспечивающие прогресс. Задайте вопрос: «Каков наименее навязчивый, наименее раздражающий и наименее затратный способ никогда не повторять больше ошибок X, Y и Z?» Или подойдите с другой стороны: «Какую проблему процесс может предотвратить? Насколько серьезна или реальна эта проблема?» Если процесс не препятствует возникновению проблем или не способствует прогрессу, то от него лучше отказаться (см. следующий раздел).
Наглядность и возможность оценки важных действий. Процессы выявления ошибок или выпуска технических условий облегчают отслеживание частоты подобных действий. Можно отслеживать их состояние, результаты и тенденции в работе всей команды. Что касается ошибок, технических условий и тестов, хорошо продуманный процесс упростит определение состояния проекта. Это играет важную роль для выработки стратегии в промежуточной и авершающей стадиях проекта (см. главы 14 и 15).
Наличие встроенного процесса для изменения или упразднения главного процесса. Поскольку в проектах все время что-то меняется, процесс, который был полезен или необходим в этом месяце, может утратить свое значение в следующем. В самом процессе должен быть встроенный механизм, позволяющий решать, когда его нужно обновить или прекратить. Никогда не нужно брать в расчет, что процесс будет идти всегда, поэтому избегайте определять чьи-либо задачи на его основе. Кто-нибудь, кто определяет свою работу как «я тот самый парень, который гоняет пятый тест», будет стремиться грудью стать на защиту теста номер пять и бояться любых касающихся его изменений. А это плохо. Лучше назначьте людей ответственными за те последствия и результаты, которые процесс приносит проекту.
Польза для людей, вовлекаемых в процесс. Людям нравятся полезные процессы. Хорошо организованный процесс станет желанным для всех, кто в нем нуждается. Если вы предлагаете внедрить новый процесс, затрагивающий работу программистов, и этот процесс будет полезным для проекта, то уговорить их попробовать его в деле окажется совсем не трудно. Люди естественным образом должны быть вовлечены в придумывание новых процессов. Ну а если вовлекаемые в предлагаемый процесс люди смогут привести массу доводов против него, то, возможно, они правы.
Формула хорошего процесса
При продумывании процесса нужно сопоставить ценность от привносимых им положительных эффектов и стоимость его внедрения и выполнения. Существует и формула, которая поможет это сделать. Чтобы извлечь пользу из этой формулы, вам не понадобятся реальные числа. Я предлагаю ее лишь в качестве упражнения, помогающего задуматься о соотношении достоинств и недостатков дополнительных технологических процессов. Если вам не нравятся упражнения или формулы, перейдите к следующему разделу – канву повествования вы не потеряете.
Сначала рассмотрим стоимость процесса: время на выработку замысла процесса (DT), время на его освоение командой (LT), фактическое время выполнения работы при применении процесса, помноженное на частоту его применения (AT × N). Полная стоимость любого процесса равна:
DT + LT + (AT × N).
Теперь рассмотрим суммарную выгоду, получаемую от процесса: стоимость провалов, которых процесс позволит избежать (FC), помноженную на показатель вероятности возникновения этих провалов (FP) без внедрения процесса в пределах определенных временных единиц, и все это помноженное на количество таких временных единиц в проекте (T). Полная суммарная выгода равна
(FC × FP) × T.
Таким образом, ценность процесса приблизительно равна:
((FC × FP) × T) – (DT + LT + (AT × N)).
Я полностью согласен с тем, что в этой формуле имеются грубые допущения, но сам ее смысл не может вас не заинтересовать. Чем больше полученное в результате число, тем ценнее процесс. Отрицательное число будет означать, что суммарные выгоды от процесса перевешены затратами на него.
В первую очередь эта формула предполагает, что создать процесс, который эффективно устраняет проблему, совсем не трудно. Но этот процесс может стоить дороже, чем весь угрожаемый период, связанный с этой конкретной проблемой (например, покупка за 5000 долларов системы сигнализации для защиты коробки печенья). Если вы, взяв в расчет время на выработку замысла процесса и время на его освоение командой, обнаруживаете, что добились лишь снижения вероятности провала, соотношение потерь и выгод работает против изменения процесса.
Кроме этого, вам следует оценить время действия выгод: зачастую оно может превышать время работы над отдельным проектом. Что еще более важно, вероятность провала в некоторых следующих проектах может возрасти до 100 %. Значение T имеет для формулы весьма важное значение: даже если вероятность провала (FP) низка, то чем продолжительнее временной интервал, тем больше шансов возникновения провала и тем больше возрастает ценность процесса, который его предотвращает. (Тем самым раскрывается еще одна основная сложность роли лидера: нужно решать, когда нести существенные краткосрочные затраты в расчете на менее существенную, но долгосрочную компенсацию. Она проявляется повсеместно: при найме работников, закупке оборудования и аппаратуры, обучении сотрудников и т. д. Что посеешь, то и пожнешь. Долгосрочные инвестиции являются единственным способом получения долгосрочных же улучшений.)
И последнее замечание по формуле: значение AT (фактическое время выполнения работы при применении процесса) намного важнее, чем это может показаться на первый взгляд. Удачный процесс может сократить время работы: если на самом деле происходит экономия времени, то при сравнении AT со временем, затрачиваемым на работу без применения процесса, будет получаться отрицательное число. В соответствии с формулой это изменит соотношение выгод и потерь. Например, если AT = 5 часов, но ранее на выполнение работы требовалось 7, то разница составит 2 часа. То есть на выполнение работы теперь понадобится на 2 часа меньше, и итоговая ценность процедуры значительно возрастет.
Как создавать и запускать процессы
Когда вы определяете суть проблемы, которая, по вашему мнению, может быть решена с помощью внедрения процесса, следуйте приблизительной процедуре, описанной в главе 11. (Даже в отсутствие кризисной ситуации все будет похоже на основную процедуру выполнения краткосрочного плана.) Дайте четкое определение проблемы, которую пытаетесь решить, и выделите небольшую группу людей, которые смогут с ней справиться лучше других. Работайте по принципу маленькой группы, вырабатывающей альтернативные предложения и затем выбирающей из них самые перспективные.
Затем выделите изолированную, наименее рискованную часть проекта, чтобы испробовать новый процесс на ней. Если получится, подберите людей, задействованных в процессе и готовых к его изменению, и привлеките их к созданию процесса. Согласуйте, какие желаемые эффекты будет иметь измененный процесс и, по возможности, установите для них систему оценки. Далее устройте все так, чтобы изменения были внесены вовлеченными в создание процесса людьми. Назначьте предстоящую дату оценки степени эффективности изменений процесса.
Как только наступит день оценки, соберите снова небольшую группу людей, включая тех, кто привлекался к эксперименту. Обсудите все, что произошло. Если эксперимент провалился, повторите процесс и проведите второй небольшой эксперимент. А если все получилось удачно, пересмотрите процесс, основываясь на том, что вы о нем узнали, и запустите его для более многочисленной группы (возможно, и для всей команды). Всем, кого вы попросили стать участником процесса, должно быть понятно, какие проблемы вы пытаетесь решить с его помощью и почему вы убеждены, что предложенное решение действительно поможет (в этом в значительной степени вам должны помочь свидетельства и характеристики, полученные от людей, вовлекавшихся в эксперимент).
Управление процессом снизу
Никогда не нужно недооценивать влияние недоумков в больших группах.
Иногда люди, имеющие более высокое влияние в организации, инициируют в команде процесс, с которым вы не согласны. Вы можете просто остаться в меньшинстве или не иметь достаточных полномочий для пересмотра процесса. Такое случается даже с лучшими из нас. Я знаю три способа, как справиться с этой ситуацией. Правда, они не всегда срабатывают, но ими все же стоит воспользоваться.
Прикройте свою команду от процесса. Иногда можно поглотить процесс, навязанный команде. Если требуется некая бумажная работа, выполните ее самостоятельно. При этом можно почувствовать, что вы работаете секретарем у команды, но если единственная цена вопроса – потерянный вами, но не командой день, значит, овчинка стоит выделки. В определенных случаях вы сможете набрать в глазах команды довольно много очков доверия, защищая ее от глупых занятий. Ведение карт хронометража, отчеты о расходах, обязательные (но бестолковые) многочасовые совещания, изъятие оборудования на профилактику и другие раздражающие пустяки – типичные примеры процессов, от которых можно легко защититься.
Докажите, что в процессе нет необходимости. Сплотите команду вокруг встречного предложения. Узнайте, что именно процесс пытается предотвратить или обеспечить, и гарантируйте влиятельным персонам, что ваша команда добьется того же самого и без процесса. Установите оценочный период времени. Если по его истечении команда потерпит неудачу, вам придется согласиться с процессом. Но, если все пройдет удачно, вы снимете процесс с повестки дня. Если не останется ничего другого, сфокусируйте обсуждение процесса на правильных вопросах (какие проблемы мы пытаемся решить?), тогда, даже если вы потерпите провал, то хотя бы улучшите сам процесс. (В редких случаях исследование положение дел в аналогичных и успешно работающих организациях, которые не занимаются подобными процессами или проводят их иным, менее бестолковым образом, могут помочь вам набрать очки и избежать ненужного спора.)
Игнорируйте навязываемый процесс. Я предпочитаю игнорировать бессмысленные, неоднозначные, бюрократические и организационные нововведения, которых не понимаю. При этом я предполагаю, что, игнорируя их, я веду дело к наступлению одного из двух событий. Либо лицо, отвечающее за процесс, обратится ко мне и спросит, почему я им не занимаюсь, предоставляя мне шанс убедить его в отсутствии необходимости им заниматься. Либо, если никто меня не спросит, почему я им не занимаюсь, значит, никому до процесса нет никакого дела. Я буду заниматься своим делом, добиваясь успеха и без спорного нововведения, имея «железное» оправдание, если кто-нибудь меня однажды спросит, почему я не занимаюсь процессом («Послушайте, мы прекрасно справились с X и без него. Может быть, вы сможете убедить меня, чем нам помог бы Y?»). Зачастую лучше всего это срабатывает в новых организациях, поскольку у вас есть дополнительное оправдание, основанное на незнании организационных начал. Хотя будьте осторожны: игнорирование бюрократических начинаний может подвергнуть опасности ваши политические перспективы.
Электронные сообщения, не вызывающие раздражения
Каким бы прекрасным средством ни казалась электронная почта, она остается основным фактором раздражения участников проекта. Объем поступающей почты способен запросто вызвать гнетущее чувство, заставляя постоянно читать все новые и новые сообщения и как можно быстрее на них отвечать, зачастую в ущерб качеству чтения и письма. Большинство из нас не уделяют чтению и составлению электронной почты должного внимания. Самое забавное, что быстрота и удобство электронной почты становятся невостребованными, если мы не можем понять, о чем же нам пытается сообщить наш корреспондент, или не можем добиться понимания от него, чего же мы сами пытались сообщить.
А для руководства проектом, возможно, самое главное состоит в том, что электронная почта является главным средством связи для лидеров. Рассылая новые сообщения и отвечая на сообщения других, лидер влияет на информационный поток проекта и управляет им. Если лидер обладает ясностью мышления и задает толковые вопросы, он служит примером для всех остальных. Один ответ в серьезной дискуссии, в которую вовлечено множество людей, способен разом прояснить ситуацию во всей организации. Но если лидер не обладает четким мышлением, выражается неясно или путанно, это мешает нормальному общению всей команды.
Сложность в том, что лишь немногие способны признать, что послали неудачное сообщение. К примеру, проведите следующий тест: используя собственную субъективную оценку, скажите, какой процент корреспонденции, полученной вами от ваших сотрудников, отличается высоким качеством? Средним качеством? Полной бесполезностью? А теперь спросите сами себя, какой процент посланной вами корреспонденции можно отнести к каждой из этих трех категорий. В качестве эксперимента я однажды задал небольшой группе руководителей проектов, тестировщиков и программистов этот же вопрос. В соотношении примерно 2:1, все утверждали, что другие присылают им больше бестолковой почты, чем они посылают другим. Поскольку все они работали вместе, из этих анекдотичных данных следовало, что все относили проблемы, возникающие при обмене корреспонденцией по электронной почте, на чужой счет. Я не располагаю более весомыми данными для подтверждения этого заявления, но оно похоже на истину. Так или иначе, когда происходит сбой в общении, среднестатистический сотрудник стремится обвинить в этом другого (получить многочисленные тому подтверждения можно из истории западной цивилизации).
Толковые электронные сообщения
В Microsoft я перенял привычку поощрять за толковые сообщения, посланные по электронной почте. Многие важные дебаты проводились по электронной почте, и к ним обычно привлекались люди, стоящие на разных ступенях иерархической лестницы; рядовые руководители проектов, управленцы среднего звена и вице-президенты получали возможность на равных обмениваться сообщениями по электронной почте. Я часто оказывался в самой гуще этих дебатов, обычно потому, что кое-что из сферы моей ответственности внезапно становилось весьма важным объектом дележа.
Время от времени в этих почтовых дискуссиях в ответ на чьи-либо слова я допускал по-настоящему крепкие выражения. Я тщательно все формулировал, многократно пересматривал, чтобы получилось корректно: просто, строго и понятно. Затем я все это отсылал. Иногда от моих аргументов не оставляли камня на камне, а иногда их просто игнорировали. Но бывало, что я попадал в десятку. Зачастую в таких случаях через несколько минут я получал сообщение личного характера от вице-президента или даже от еще более важной персоны, состоявшее всего из двух слов: «Неплохое послание». Дискуссия могла еще бушевать, но я то знал, что уже выиграл пару очков в споре. Более важным для меня было то, что кто-то не пожалел времени сообщить мне о силе моих доводов, и о том, что мне удалось их выразить в манере, достойной похвалы.[59]
Умные руководители ценят хорошую почту. Им ежедневно приходится читать массу неудачно составленных электронных посланий, и если у их не находится времени на поощрение тех, кто умеет доходчиво излагать свои мысли, то круг таких людей вряд ли расширится. На отправку такого сугубо личного сообщения уходит всего около 15 секунд, но, как следует из моего рассказа, его значение для кого-нибудь из вашей организации может стать более весомым, чем вы думаете.
Но хвалить других проще, чем нести ответственность за собственные скверные манеры при составлении электронных посланий. Как уже отмечалось, люди считают, что они пишут лучше, чем другие об этом думают (и чем выше ваша должность, тем труднее получить объективный отзыв о качестве ваших почтовых отправлений). Поскольку у лидеров и управленцев объем почтовых отправлений больше, чем у других, для вас очень важно подмечать за собой дурные привычки и пытаться от них избавляться. Я предлагаю рассмотреть некоторые советы, изложенные с позиции руководителя проекта, которые помогут понять, на что похожи хорошие электронные сообщения и что собой представляют наиболее распространенные дурные привычки.
Старайтесь писать кратко, просто и понятно. Паскаль, математик, чьим именем назван язык программирования, однажды признался: «Чем большим временем я располагал, тем более короткие письма у меня получались». Язык, подобно коду, может быть оптимизирован. Но вместо оптимизации с целью достижения логической эффективности нужна оптимизация с целью повышения эффективности общения. В отличие от кода корректное с точки зрения грамматики и логики сообщение из трех слов может быть бесполезным для получателя, который не сможет понять, что оно означает.[60] В расчете на то, что ваше сообщение будет читать конкретный человек, подумайте, как бы вы объяснили ему все это при личном общении. Какие детали пригодились, а какие нет? Какими сведениями он по вашему мнению располагает? Какие метафоры можно использовать? Если сообщение важное, прежде чем его отослать, отвлекитесь на пару минут, а затем прочитайте снова, задаваясь этими вопросами. Или подберите в своей команде человека, который бы бегло просматривал важные и циркулярные сообщения и высказывал вам свое мнение.
Предлагайте конкретное действие и срок его выполнения. Самые удачные сообщения электронной почты содержат ясно выраженное конкретное требование и, по возможности, связанный с ним разумный срок выполнения. Людям, читающим сообщение электронной почты, должно быть сразу понятно, зачем оно им отправлено, каким образом они будут задействованы и что им нужно сделать (к определенному сроку). Назначая срок выполнения («Требования должны быть у меня к пятнице»), вы ставите себя выше этих людей, заставляя их обратить внимание на будущие действия, обозначенные вами по электронной почте, что ставит вас в положение начальника.
Определяйте приоритеты. А нужно ли вам посылать сообщение? Чем больше сообщений вы посылаете, тем больше работы создаете другим, вынуждая их распределять ваши требования по приоритетам. Сколько из всего упомянутого носит важный характер? Если обсуждается 10 вопросов, разбейте их на две группы и сосредоточьте внимание на наиболее важной из них. Подумайте, может быть, некоторые вещи лучше обсудить по телефону, на очередном совещании или при личном общении. Если вы не выстроите все по приоритетам, ждите, что получатели сделают это за вас в соответствии со своими, а не вашими интересами.
Не думайте, что люди читают все подряд (особенно если сообщение носит для вас важный характер). Не обольщайтесь и не ждите, что кто-то прочитает ваше сообщение только потому, что вы его послали. Люди ежедневно получают целый ворох сообщений, многие из которых приходят от не менее важных персон, чем вы. Чем серьезнее для вас какой-то вопрос, тем больше усилий надо приложить, чтобы люди действительно обратили на него внимание и должным образом отреагировали. Чем выше репутация в глазах команды, тем более оптимистичными могут быть ваши предположения о том, как люди откликнутся на посланные вами сообщения.
Избегайте репортажей. Вряд ли кому-то понадобится знать последовательность событий, ведущих к какому-нибудь результату. Не пишите сообщений, опирающихся на личные вклады разных участников событий: «Когда Салли проектировала наш производственный процесс, ее интересовало следующее…». Или сообщений в форме повествования: «Совещание началось превосходно, Боб и Стив давали весьма эмоциональные и убедительные пояснения к своим слайдам. Все шло хорошо, до тех пор пока…». Лучше сосредоточьтесь на фактах: что случилось, как в связи с этим изменился окружающий мир, как мы собираемся на это реагировать. Если вы вынуждены включать в сообщение второстепенные детали, расположите их ниже всех важных моментов. То же самое относится к слайдам, веб-сайтам, документам и т. п. Вам следует дать людям возможность, просмотрев две первые строчки, самим решать, есть ли для них что-нибудь важное, что имело бы смысл читать дальше.
Изолируйте FYI-сообщения. Мне попадались команды, упорно рассылавшие массу сообщений «обо всем и ни о чем». Кто-то называет такие сообщения «к вашему сведению» (For Your Information, FYI). Любознательность и стремление быть в курсе всех новинок индустрии – хорошие привычки, но не позволяйте им доминировать на электронных форумах, используемых для более конкретной работы. Создайте специальный электронный адрес или откройте дискуссионную группу адресов «тенденции развития индустрии» или «технически новинки», куда команда сможет посылать все найденные «изюминки». Если это будет приемлемо для ваших корреспондентов, попросите их сопровождать подобные сообщения пометкой о низком приоритете или указывать в строке темы префикс «FYI:», чтобы их было проще отфильтровать.
Телефон – ваш друг. Если вам что-то непонятно в полученном вами важном сообщении, не отвечайте на него сложным вопросом из пяти частей. Изыщите возможность связаться с отправителем по телефону. Непосредственное общение больше подходит для улаживания недоразумений и конфликтов, чем электронная почта. 30-секундный телефонный разговор часто заменяет длительную, отнимающую много времени переписку. Если вы переговорили с отправителем по телефону и решили проблему, вы сможете поделиться своим пониманием вопроса в почтовой рассылке: вполне вероятно, что подобные трудности возникали и у других людей. Телефонные переговоры (или беседа на ходу) – хороший повод для рассылок по электронной почте.[61]
Пример неудачного электронного сообщения
Бестолковые сообщения распознать не трудно. Они, как правило, слишком пространны, скудны по содержанию, сопровождены целой кучей вложений и не предназначены для беглого просмотра. Все это сразу бросается в глаза, и обычно они либо игнорируются, либо вызывают соответствующую реакцию: «Фрэд, по-моему, в сообщении слишком много путаницы. Если с этим согласятся все остальные, не мог бы ты его переделать или высказать свои соображения на совещании? Если ты против, то я с тобой созвонюсь. Заранее благодарен». Поэтому бестолковые сообщения еще не самая опасная разновидность электронной почты.
Реальную опасность представляют те виды сообщений, которые выглядят вполне нормально, но на самом деле в них масса всего отвлекающего, незрелых мыслей и двусмысленностей. Теперь приведу два примера сообщений, плохое и хорошее. Начнем с плохого:
От: Джек Колоно.
Кому: Ведущему команды разработчиков.
Тема: Резюме недавних дискуссий, связанных с разработкой проверочных процедур.
В течение последних четырех недель многие из нас хотели бы узнать, когда будет окончательно завершен процесс доработки наших процедур проверки программного кода. Я понимаю, что потрачено много времени и проведено множество кулуарных дебатов и совещаний в поисках путей решения, которые так ни к чему существенному и не привели. Выбор членов комиссии был для меня нелегким и, как многие из вас уже знают, потребовал больше времени, чем ожидалось. Я извиняюсь, но так уж вышло.
Поэтому, сначала мне хотелось бы предоставить Вам некоторые наиболее существенные детали наших новых предложений, в случае если Вы пропустили одну из наших еженедельных дискуссий или не присутствовали на беседе со мной по этому вопросу в течение последних двух недель:
1. Проверки крайне важны. Они дают возможность определить, что нами реально создано.
2. У всех есть свое мнение. Все мы выслушали Рэнди и Боба и каждый из них детально пояснил, почему они считают плохой текущую систему.
3. Легких ответов не существует. У большинства обсуждаемых изменений есть свои недостатки. Таким образом, когда мы наконец-то придем к итоговому заключению, останутся некоторые шероховатости к моменту передачи программного продукта, а возможно, и в дальнейшем.
Вместе с тем, как ни странно, я хотел бы сообщить, что чуть позже, на этой неделе, я отошлю пересмотренное предложение. Пожалуйста, следите за следующим сообщением с моего адреса. Вскоре оно должно к Вам прийти.
Пример хорошего электронного сообщения
В отличие от примера неудачного сообщения, этот пример не содержит исторических экскурсов или попыток оправдаться: все здесь по существу. Его отличает краткость, ясность и конкретность. Вместо разговоров о предложениях сообщение содержит реальное предложение. Хотя в нем чувствуется ультимативность, его цель – придать предложению ускорение и помочь его протолкнуть.
От: Джек Колоно.
Кому: Ведущему команды разработчиков.
Тема: Новый проверочный процесс.
Окончательное предложение по новому проверочному процессу составлено и находится по адресу http://intman/proc/checkin/.
Поскольку вопрос был спорным, я обсудил предложение один на один с большей частью команды и учел мнение каждого. Если ваше мнение не попало в предложение и у вас имеются существенные возражения, пожалуйста, вышлите их мне по электронной почте как можно быстрее.
Но учтите, что это второе публичное уведомление о возможных изменениях. Возможностей для внесения изменений уже немного и с каждым днем их становится все меньше. Пожалуйста, действуете немедленно или согласитесь с тем, что есть.
В 17.00 в пятницу назначен крайний срок для связи со мной по поводу отзыва на упомянутое ранее предложение. Я рассмотрю любые вопросы и комментарии, присланные до установленного срока, и отвечу на них (в сотрудничестве с компетентными специалистами). В противном случае вопрос будет закрыт, и процедуры будут введены в действие на следующей неделе.
Как только вам станет ясно, в чем разница между этими двумя сообщениями, вы можете в них больше не вчитываться. Их не стоит рассматривать как шаблон для ваших сообщений. Каждое отправляемое вами сообщение может иметь иные цели, их смысл может противоречить этим примерам. Если вы пишете их обдуманно и обоснованно, включайте в них все, что нужно, в целях выполнения работы. Но всегда ищите способы сократить его до минимума и использовать для того, чтобы что-то осуществилось.
Как не раздражать присутствующих на совещании
Признаюсь: я не люблю постоянных совещаний. Пока нет силы, способной сдерживать их в рамках краткости и порядка, они неизбежно будут затянутыми, раздутыми, бесполезными и тратящими понапрасну ваше время. Но если такая сила есть, совещания могут активизировать работу, объединяя опыт всех присутствующих. Вся сложность состоит в том, чтобы организатор и ведущий совещания знал, что он делает.
Для начала важно понять, насколько дорого обходятся совещания. Если совещание длится в течение часа и на нем присутствует 10 человек, значит, оно стоит 10 человеко-часов. Вместо того чтобы исправлять ошибки или закрывать проблемы – что является двумя гарантированными формами прогресса, – вся команда запирается в конференц-зале в ожидании, что произойдет нечто такое, на что стоило потратить их рабочее время. Может быть, так именно и произойдет, а может быть и нет. Поэтому я думаю, что когда программисты и другие специалисты жалуются на совещания, у них есть для этого основания. Время, потраченное на совещания, зачастую неравноценно времени, проведенному за компьютером.
Но если необходимость совещания связана с какими-то новыми идеями или решениями, на нем доводится информация, изменяющая последующее поведение всей команды, выражается некая вдохновляющая для всего проекта идея, ценность совещания значительно возрастает. Из обычной рутины оно превращается в способ усвоения или обмена информацией, которую трудно получить другими средствами.
Искусство содействия
Несколько лет назад я, помнится, сильно возражал по поводу того, как мы собираемся выстраивать архитектуру одного из важных компонентов Windows. Я пришел пораньше и наблюдал, как все входили в комнату и усаживались на свои места, уверенные в правоте своих мнений. Я смотрел, как сотрудники, развалившись на стульях, обдумывали свои доводы перед началом совещания. И, конечно же, спор разгорелся именно вокруг того, что мы делали. Дискуссия в течение 10 минут в повышенных тонах шла на встречных курсах. Классные доски яростно расчерчивались конкурирующими диаграммами, руки вскидывались в протестующих жестах, раздавались многочисленные саркастические заявления и задавались риторические вопросы. И наконец, мой руководитель группы, Хади Партови (Hadi Partovi), встал и медленно пошел к доске, висящей перед всеми присутствующими.
Не проронив ни слова, он стал составлять список вопросов. Зал затих. Спор прекратился, и все стали наблюдать за тем, что он делает. Когда он закончил, то спросил, верно ли он изложил на доске все вопросы. Все утвердительно кивнули. Затем он разобрал с нами все вопросы поочередно. Споры продолжались, но наличие структуры позволило значительно сократить их продолжительность. Хади не навязывал собственного мнения (хотя я знал, что оно у него было). Взамен он постарался помочь всем нам прийти к согласию. В этом и состоит искусство содействия.
Содействие (гл.) – действия, направленные на упрощение или облегчение какого-нибудь процесса.
Совещания бывают удачными лишь тогда, когда в комнате присутствует человек, понимающий, как оказать содействие. У кого-то все получается инстинктивно, все остальные даже не понимают, как это происходит. Как и с другими проявлениями навыков общения, у людей разные понятия о путях общения и о том, как на них влиять.
Содействие может выражаться в полуформальной роли человека, которому поручено вести совещание (обычно руководителя проекта), или того, кто это совещание созвал. У некоторых команд настолько высокий уровень культуры содействия (я имею в виду, что многие владеют этим навыком), что они могут передавать эту роль тому, кто в ней на данный момент наиболее органичен. Однако зачастую во многих проектах испытывается дефицит навыков содействия.
Несколько советов относительно содействия
Содействие относится к таким навыкам, наличие которых командами считается само собой разумеющимся. Есть неплохие книги[62] и курсы, посвященные искусству содействия, но вам лучше осваивать азы этого мастерства, наблюдая за чьими-то успешными действиями и пробуя применить все подмеченное на следующем проводимом вами совещании. Тем не менее существует ряд советов, достойных упоминания. Чтобы понять все это, у меня ушло немало времени, и советы могут стать для вас большим подспорьем в развитии, независимо от наличия естественных навыков содействия.
Утвердитесь в роли хозяина. Если вы являетесь организатором совещания, то де-факто содействуете его проведению. Начните совещание с представления участников, доведения повестки дня и с завязки дискуссии. Если вы ведете себя по-хозяйски с момента, когда участники входят в зал, они будут вести себя как гости и относиться к вам уважительно. Тщательно выберите то место, где вы будете сидеть: место во главе или в центральной части стола обычно придает вам более авторитетный вид, чем место где-нибудь в углу.
Слушайте и воспроизводите. Ключевая функция содействующего состоит в том, чтобы стимулировать общение присутствующих. Если кто-нибудь выразился невнятно (но в его словах есть рациональное зерно), помогите ему развить его мысль в полноценную идею. Попробуйте применить прием воспроизведения, пересказывая сказанную кем-то фразу: «Майк, я думаю, что ты хотел сказать следующее: <далее звучит точка зрения Майка в более понятном изложении>. Ты согласен?» Этот прием уточняет мнение и показывает всем, как вести дискуссию в духе сотрудничества. Но остерегайтесь навязывания собственного мнения: быть в роли содействующего, если вы всецело поглощены собственными намерениями, очень трудно. Некоторые организации нанимают профессиональных содействующих, которые помогают на совещаниях выйти из спорных ситуаций.
Направляйте разговор в нужное русло. Используя в качестве подспорья повестку дня, вмешивайтесь по необходимости в дискуссию, чтобы вернуть ей правильное направление. Проявляйте гибкость, давайте людям высказаться, но если разговор уводится на Юг, когда повесткой дня предписано движение на Запад, нужно предпринимать какие-то меры. Вежливо прервите разговор, обратите внимание на вывешенную на стене повестку дня и попросите придерживаться этого направления дискуссии до тех пор, пока не охвачены вопросы повестки дня (или предложите уточнить повестку дня, если вновь возникшие вопросы того стоят). Обратите внимание на тех, кто говорит слишком много, и на тех, кому не дают достаточной возможности высказаться, и, соответственно, управляйте очередностью выступлений («Боб, прервись на секунду… Стив, у тебя есть что сказать по этому поводу?»).
Обрывайте беседу. Наметьте в своем сознании порог, за которым вопрос должен быть вынесен за рамки совещания и решаться где-нибудь в другом месте. Часто вполне достаточно выявить суть проблемы и попросить того, кто ее выдвинул, чуть повременить и снова вынести ее на рассмотрение завтра или через несколько дней, имея при себе готовые предложения по ее решению. Это прекрасный способ завершить посторонние дебаты, которыми охвачены совещания: «Ребята, постойте. Сэм и Боб, выйдите и разберитесь с этим вдвоем, хорошо? Затем вернитесь и доведите до нас, что вы там решили». Никогда не позволяйте какой-нибудь парочке в течение часа перехватывать слово друг у друга, пока остальные пять или шесть человек отвлеченно скучают.
Фиксируйте происходящее. Уделите время документированию дискуссии (если представится такая возможность). Вам в роли содействующего это поможет отслеживать повестку дня и сообщать об этом группе. Для этого меня вполне устраивает классная доска. Она предоставляет самое простое и наиболее гибкое средство фиксации высказываний, составления списков намеченных дел или определения согласованных и несогласованных вопросов. Но сам способ не имеет значения. Главное, чтобы по окончании совещания все его этапы и важные моменты были записаны и разосланы по электронной почте всем присутствовавшим. Кто-то может сказать, что все данные могут быть изложены с позиции силы, поскольку вы можете влиять на то, как именно все записывается и какие аспекты при этом выделяются. Но даже если такое случится, рассылка заметок заставит других внести уточнения во все, что было вами представлено в искаженном виде.
Если вы не согласны с данными советами, я надеюсь, они помогут вам понять, в чем состоит роль ведущего совещание. Если никто за эту роль не берется, совещание становится бесполезным и(или) скучным мероприятием. Основной рефрен таков: «Все совещания – отстой, и их нужно избегать», но на самом деле проблема в том, как проводятся совещания, а не в идее совещаний как таковых.
Три разновидности совещаний
Величайшей западней для организаторов может стать игнорирование универсальности самой идеи совещаний. Незачем одинаково по единой структуре проводить абсолютно все совещания. Причиной скуки, испытываемой 90 % людей на многих совещаниях, является конфликт целей со структурой и числом участников совещания. У вас не получится оживленной дискуссии, если в ней будет участвовать более семи-восьми человек независимо от того, кто будет ей содействовать. По весьма грубым прикидкам существуют три вида совещаний, с различными ограничениями и областями применения. Нужно всегда продумывать, какой из видов совещаний наиболее соответствует решаемой проблеме.
Оживленная дискуссия. Ожидается, что в совещании примут активное участие все присутствующие. Цель – глубокая и тщательная проработка вопроса. Усилия сосредоточиваются на исследовании, разрешении определенных проблем или на поиске альтернативных идей. Число участников: от малого до среднего (2–8). Примеры: дискуссии по вопросам проектирования, мозговые атаки, преодоление кризисных ситуаций, определение первоочередных задач.
Сообщение или умеренное обсуждение. Кто-то о чем-то хочет сообщить и ему нужно, чтобы люди отреагировали на это сообщение или уловили его смысл. Цель состоит в получении отзывов общего характера или в распространении знаний. Оживленный диалог может завязаться только в какой-нибудь подгруппе. В ходе совещания слово может предоставляться нескольким разным людям, при этом роли ведущего и содействующего могут тоже переходить разным людям. Число участников: от среднего до большого (5–15). Примеры: пересмотр технических условий, пересмотр архитектуры программного продукта, пересмотр вопросов управления проектом, небольшие презентации.
Обзор текущего состояния дел и хода реализации проекта. Цель состоит в подведении итогов работы команды и работы над проектом в целом. Дает возможность лидерам провести коррекцию курса и довести новые указания руководства сразу всей группе. Когда на таких совещаниях заставляют всех выслушивать информацию о состоянии дел или собирают отчеты о проделанной работе, оно превращается в самое скучное мероприятие на свете. Число участников: от среднего до большого (10–100). Примеры: обзор состояния дел, обзор хода реализации проекта, крупные презентации, всеобщий сбор.
Самые вредные совещания получаются при несоответствии целей и организационных форм. Если в зале более 10 человек, то завязать оживленную беседу или углубленную дискуссию будет слишком сложно. Для того чтобы в них приняли участие все присутствующие, просто не хватит времени, и получится, что большую часть выделенного времени займет небольшая группа активистов (если это не препятствует целям содействующего, наличие такой группы – вполне нормальное явление). Заседания большинства комиссий приобретают именно такую форму, что приводит к вполне ожидаемым посредственным или совсем плохим результатам.
Вред регулярных совещаний
Вторыми по степени вредности являются повторяющиеся совещания (еженедельно, ежедневно, ежемесячно), сохраняющие затем свою регулярность на протяжении многих недель, несмотря на то что надобность в них давно миновала (в некоторых зданиях компании Microsoft выкроить время для совещания в зале заседаний было вообще невозможно, поскольку расписание его загруженности на весь год вперед было занято вошедшими в привычку регулярными совещаниями). Повторяемость хороша там, где задается ритм работы, заставляющий людей собираться в одном месте, в одно и то же время. Всевозможные мелкие проблемы могут быть решены быстро и в рабочем порядке при личной встрече, которая может понадобиться всего пару раз в неделю. «Привет, Сэм! Я хотел бы тебя спросить… будет ли изменена эта API-функция? Я просмотрел ваши контрольные результаты и подумал, что они могут повлиять на мою работу, но не был в этом уверен». Сообщение по электронной почте или телефонный звонок не гарантирует ответа, но когда человек сидит напротив вас, то вы обычно получаете все, что вам нужно.
Проблема состоит в том, что совещания слишком легко приобретают регулярный характер даже после того, как их ценность утрачивается. Если кто-то вообще перестал приходить, а остальные используют время для просмотра электронной почты на своих ноутбуках, значит, дело плохо, совещание больше не оправдывает затрачиваемого на него времени. Однако пугливые руководители (и другие устроители совещаний) зачастую думают, что если они отменят совещание, то утратят контроль. Скорее бывает наоборот, мучения команд на абсолютно ненужных совещаниях приводят к тому, что руководители утрачивают свой начальственный авторитет, который они пытаются спасти.
Есть хорошее правило: не переусердствуйте с совещаниями. Включите регулярные совещания в график работ и попросите всех за пять минут до назначенного времени просмотреть в электронной почте повестку дня. Если есть четкая повестка дня, организатор ее рассылает, и группа собирается на совещание. Если повестки дня нет, вы рассылаете сообщение об этом, и совещание отменяется (на данной неделе). Команде остается сохраненное время, и людей не вынуждают посещать совещание, проводимое «для галочки». Регулярные совещания должны быть полностью отменены, если они не проводятся в течение трех или четырех недель.
Несколько советов относительно ведения совещаний
В этом последнем разделе приводится список тактических советов по успешному ведению совещаний и участию в них, которые зачастую упускаются из виду. Здесь вы не найдете ничего захватывающего – это всего лишь конкретные вещи, с которыми вы сталкиваетесь при работе с небольшими группами людей. Любой многократно проводивший совещания человек имеет собственный список излюбленных приемов или советов: при прочих равных условиях я надеюсь, что предлагаемый список поможет вам поразмыслить о тех вещах, которые в прошлом вам удавались.
Все ли нужные люди прибыли на совещание? Кто-то придет, если вы его пригласите. Кто-то не придет до тех пор, пока вы не вытащите его силой (или не выманите каким-нибудь пряником). Основные усилия руководителей проекта направляются на то, чтобы собрать нужных людей в нужное время, поэтому не ленитесь пробежаться по коридору или вломиться на другое совещание, если специалист, чье присутствие предполагается на вашем совещании, до сих пор на него не прибыл. Более того, если вы, открывая совещание, не обнаруживаете на нем нужных людей, прекратите это совещание. Не тратьте время впустую, занимаясь тем, что нужно будет повторить завтра или через несколько дней, когда кворум в конце концов соберется. И наконец, если все нужные люди собрались, но вы видите в зале и тех, кому здесь не место, скажите им об этом. Будьте дипломатичны, предложите прислать им заметки или итоги, но удалите их из зала, в особенности если они намерены мешать ходу совещания.
Сидя или стоя. Один из приемов, позволяющих не затягивать совещание, – провести его стоя (например, собраться в холле или на свежем воздухе). Теоретически это заставит людей работать по существу и подымать вопросы, имеющие реальную ценность для обсуждения в составе группы. Такое совещание должно продлиться максимум минут 5–10. SCRUM[63] предписывает постоянные ежедневные совещания для выяснения состояния процесса. На таком совещании задаются лишь три вопроса: Что сделано со времени предыдущего совещания? Что вам мешает? Что вы сделаете к завтрашнему совещанию? С такими бескомпромиссными обязательствами будет обеспечено присутствие на совещании даже самого капризного разработчика. Традиционные сидячие совещания нужно оставить для более мелких групп. Стоит хотя бы попробовать провести такое совещание в качестве эксперимента: при прочих равных условиях это вынудит людей принять во внимание, что совещанию, запланированному на один час, на самом деле столько времени не понадобится.
Подготовка. Совещания часто проходят плохо из-за их недостаточной подготовленности. Нужно всегда учитывать, сколько времени требуется на подготовку совещания, чтобы оно отвечало своим целям. Иногда приходится тратить минимум времени: составить список вопросов или открытых проблем или организовать электронную рассылку, отправляемую загодя и содержащую повестку дня. А иногда требуется детальная подготовка: изготовление слайдов, демонстраций, основных тезисов. Если же совещание все равно прошло не так удачно, как бы вам этого хотелось, задайтесь вопросом, что нужно было сделать по-другому. Зачастую ответ будет касаться небрежности подготовки. Секрет успеха кроется в том, чтобы учесть, когда достаточно обеспечить рассылку, а когда приходится выделять время в личном календаре, достаточное для соответствующей подготовки.
Ноутбуки и электронные секретари. У меня сильное предубеждение против использования электронных секретарей и ноутбуков во время совещания. Если присутствующие не думают, что происходящему стоит уделять полноценное внимание, то их не должно быть в зале (если только совещание не относится к подведению итогов или к обзору проекта, где соотношение сигнал/шум весьма низкое). Очное общение слишком дорого обходится и должно использоваться для таких дел, важность которых ни у кого не вызывает сомнений и стоит потраченного на них времени, тогда как электронная и голосовая почта разработаны для работы в режиме ожидания. Если у вас на этот счет имеется собственное мнение, поговорите с командой и подумайте, нужно ли соглашаться с политикой, допускающей использование на совещаниях ноутбуков.
Пунктуальность. Это понятие относится к стилю поведения, присущему высшему начальству. Если вице-президент имеет склонность к опозданиям, опаздывать будут и все остальные. Если же начальник пунктуален, все остальные тоже постараются ему соответствовать. Вы могли бы взять в привычку начинать совещания вовремя, но если на совещании отсутствуют важные персоны, при их появлении вам придется прерываться и повторять сказанное. Однако если опаздывающий – человек, равный вам по положению или ожидаемый вами докладчик, попробуйте подшутить над ним. Мой любимый прием – позвонить каждому опаздывающему в офис. Если он все еще там, слегка посмейтесь над ним по телефону, чтобы слышали все остальные: «Привет, Сэм. Мы сочли бы за честь видеть тебя в аудитории номер 5». Если его там нет, оставьте ему сообщение на автоответчике. Вызовите его по селектору и пусть все присутствующие в аудитории скажут в унисон: «Мы любим тебя, Сэм!» или пропоют ему Happy Birthday. Проделывайте это на каждом совещании с теми, кто опаздывает или приходит последним. Таким образом, вы начнете совещание со смешной нотки, а опоздавшие получат дополнительную мотивацию, чтобы прибывать вовремя.
Завершайте совещание, имея четкую последовательность действий и ответственных за их выполнение. Когда совещание заканчивается, самым существенным становится то, что произойдет потом. У вас может быть самое скверное, самое противное и самое жестокое совещание за всю историю человечества, но если вы покидаете зал с нужным списком из пяти дел, которые необходимо выполнить, и с именами пяти человек, которые согласились их выполнить, значит, вы достигли успеха. Не позволяйте людям покидать зал без четкого плана очередного этапа работы. Часть ваших приготовлений должна быть основана на размышлениях, как достичь нужных результатов и кто подойдет для решения каждой задачи.
Выводы
• Руководители проектов имеют склонность раздражать других людей. Некоторых раздражающих моментов можно избежать.
• Люди раздражаются по разным причинам. Зачастую это реакция на то, что их время потрачено впустую, на то, что их принимают за идиотов, и на то, что от них ждут терпеливого отношения к скучному мероприятию или скверному обращению.
• Хорошо организованные производственные процессы имеют множество положительных эффектов, включая ускорение хода разработки и предупреждение возможных проблем. Но их довольно сложно подготовить.
• Электронные сообщения воспринимаются без раздражения, если они составлены коротко и деловито, позволяя читателю сразу понять, что сообщение достойно большего, чем усвоение темы и чтение содержимого первой строки.
• Совещания проходят успешно, если кто-то содействует их проведению.
• Совещание становится бесполезным, когда его цели не совпадают с типом самого совещания.
Упражнения
1. Кто из ваших знакомых раздражает вас больше всех? Что именно вас в нем раздражает? Как вы думаете, кто-нибудь ему говорил об этих раздражающих факторах? Если вы хотите как можно меньше раздражать свою команду, то как вы могли бы вызвать их на откровенную оценку своего поведения?
2. Каков был лучший рабочий процесс, в котором вам приходилось участвовать? Из-за чего он стал лучшим? Сохранил ли он свою ценность для проекта спустя год после внедрения?
3. Каков был на вашей памяти самый плохой процесс? Из-за чего он стал таким плохим? Могли ли лидеры сделать что-нибудь по-другому? Вы предлагали какие-нибудь изменения, которые были проигнорированы, или вы хранили молчание? Как руководитель команды может получить информацию от команды о раздражающих ее процессах?
4. Когда в последний раз вы кого-нибудь хвалили за простые и понятные сообщения, посланные по электронной почте? В течение следующей недели каждый день благодарите того, кто прислал вам самое понятное и наиболее эффективное сообщение по электронной почте.
5. Отслеживайте содержимое своего ящика электронной почты. Не существует закона, обязывающего читать почту сразу по мере ее поступления или отвечать на нее в течение часа. Некоторые исследования показывают, что если обрабатывать электронную почту партиями, два или три раза в день, то время, затрачиваемое на ее обработку, уменьшается, а эффективность всей работы повышается. В качестве эксперимента регистрируйте каждую проверку почтового ящика. Задайтесь целью проверять его содержимое на один раз меньше завтра, то же самое сделайте на следующий день, до тех пор, пока не будет утрачен контроль за его содержимым.
6. А вот эксперимент для всей команды: выберите полдня в неделю в качестве времени без электронной почты, к примеру, с 14.00 до 17.00 никто не должен ожидать ответов на сообщения электронной почты. Это в течение нескольких часов позволит всем вплотную заняться своей работой. После эксперимента спросите команду, почувствовали ли они всплеск производительности, ее спад или не почувствовали вообще никакой разницы.
7. Захватите с собой на несколько следующих совещаний блокнот. Для каждого совещания определите, кто ему будет содействовать, и помечайте, как эти люди справляются со своей задачей. В конце недели составьте список наилучших из подмеченных вами приемов и действий и задайтесь целью повторить их на проводимых вами совещаниях.
8. Если вы поняли, что формат совещания не соответствует поставленным целям, что вы предпримите? а) подождете, пока кто-нибудь не пожалуется; б) намекнете организатору совещания, что изменение формата повысит шансы на успех; или в) приступите к игре в музыкальные стулья и станете выгонять людей до тех пор, пока совещание не приобретет нужный формат?
9. Каждое проявление бюрократизма в истории брало свое начало в простом, рациональном процессе. Исследуйте историю самой отвратительной на ваш взгляд бюрократической системы (например, системы государственного налогообложения, системы приема на работу в отделе кадров, системы отчетов о производственных затратах и т. п.). Определите, каков был первоначальный порядок, установленный в этой системе, и как он превратился в ту систему, которую вы знаете сегодня. Можно ли предотвратить бюрократию? Чтобы вы, изучив историю, сделали по-другому?
10. Обратите внимание на все ваши регулярные совещания и распределите их по степени важности. Отмените наименее важные регулярные совещания и попробуйте перенести их задачи в повестки дня других совещаний или в общение по электронной почте.