[24], все остальное ведет к истощению ресурса. Менеджмент может, например, означать, что государство вводит свои правила: возможно, это будет квотирование, или ограничения по времени использования, или решение будет приниматься в зависимости от цвета глаз (крестьянина или его коровы) и кто-то получит преимущество.
Приватизация – самое простое решение, но можно найти аргументы и в пользу менеджмента. Почему нам так трудно решиться на то или другое? Почему мы опять и опять возвращаемся к идее общинной собственности? Потому что за все время эволюции мы не были подготовлены к этой социальной дилемме. Тому есть две причины. Во-первых, на протяжении почти всей истории человечества в нашем распоряжении были неограниченные природные ресурсы. Во-вторых, огромный период времени, до 10 тысяч лет, мы жили небольшими сообществами – примерно по 50 человек. И там все друг друга знали. Если кто-то, желая получить выгоду, покушался на общее имущество, это сразу становилось замечено, отомщено и обложено самым тяжким штрафом – пятном на репутации. По мелочи наказание стыдом и сейчас эффективно – скажем, на вечеринке я опасаюсь опустошить холодильник друзей, хотя рядом с ним на страже и не стоит полицейский. Но в большом анонимном сообществе это уже не играет особой роли.
Повсюду, где отдельный человек может извлечь свою выгоду, а расплачиваться приходится общине, отмечается явление под названием трагедия общины. Выбросы углекислого газа, вырубка лесов, загрязнение вод, обводнения и наводнения, общественные туалеты, расширение в свою пользу радиочастот, замусоривание космоса, банковские учреждения, которые «слишком велики, чтобы лопнуть»[25]. Но это не значит, что люди в погоне за личной выгодой абсолютно аморальны. Крестьянин, посылающий еще одну корову на общее пастбище, не теряет свой человеческий облик. Трагичность ситуации – всего лишь эффект, наступающий, если величина группы превышает некий порог (скажем, 100 человек) и мы сталкиваемся с тем, что возможности данной системы к воспроизводству исчерпаны. Не нужно обладать могучим интеллектом, чтобы понять: эта тема будет снова и снова возникать перед нами во все большем масштабе.
Трагедия общины – противовес «невидимой руки рынка», описанной еще Адамом Смитом. В определенных ситуациях «невидимая рука рынка» ведет нас не к сбалансированности, не к оптимуму, а наоборот.
Конечно, есть люди, искренне стремящиеся учитывать и ослаблять негативное воздействие на экосистему. Но все же любая политика, нацеленная на повышение личной ответственности, слишком наивна. Нельзя рассчитывать на морально-нравственные качества людей, на их совесть и дальновидность. Как тут не вспомнить прекрасные слова Эптона Синклера[26]: «Трудно заставить кого-то что-то понять, если его доход зависит от того, чтобы это не понимать».
В общем, как сказано выше, есть только два пути решения этой проблемы – приватизация или менеджмент. То, что невозможно приватизировать – озоновый слой, моря и океаны, орбиты спутников, – должно быть управляемо.
20. Искажение при оценке результата. Нельзя оценивать принятые решения по их результатам
Предлагаю небольшой мысленный эксперимент. Предположим: в обезьяньем сообществе миллион обезьян спекулирует на бирже. Они как бешеные покупают и продают акции – разумеется, по случайному принципу. Что произойдет? Через год около половины обезьян окажутся в выигрыше, а другая половина – в проигрыше. На следующий год выиграет опять половина этих биржевиков, а вторая будет нести убытки. И так далее. Через десять лет останется всего тысяча обезьян, которые все это время были «в плюсе». А через 20 лет лишь одно из животных окажется самым лучшим инвестором и станет миллиардером. Назовем его «самой успешной обезьяной».
Как отреагируют масс-медиа? Все хвостатые «журналисты» набросятся на это животное, чтобы узнать: в чем его «рецепт успеха». И они непременно найдут этот хитрый рецепт. Возможно, самая успешная обезьяна ест больше бананов, чем остальные. Возможно, сидит в каком-то определенном углу ящика-домика. Или чаще других качается на ветках вниз головой, или, разыскивая в своей шерсти насекомых, делает долгие паузы для размышлений. Ведь должен же быть хоть какой-то рецепт, не так ли? Как же иначе можно получить такое сногсшибательное богатство? Разве кто-нибудь может двадцать лет подряд абсолютно правильно инвестировать и быть при этом обыкновенной, ничего не знающей обезьяной? Это невозможно.
История про самую успешную обезьяну иллюстрирует искажение при оценке результата (outcome bias): нашу склонность оценивать точность решения по конечному результату, а не по общему процессу принятия решений. Эту ментальную ошибку называют также заблуждением историков. Классический пример – нападение японцев на Перл-Харбор. Надо было американцам эвакуировать военную базу или нет? Сейчас все совершенно ясно: было много признаков того, что атака предстоит очень скоро. Но эти сигналы выглядят очевидными именно по прошествии времени. А тогда, в 1941 году, наблюдалась масса противоречивых сигналов и признаков. Одни указывали на готовящееся нападение, другие нет. Для адекватной оценки качества решения (эвакуировать военную базу или не стоит) надо полностью погрузиться в информационную картину того времени и отфильтровать все, о чем мы узнали позже (прежде всего о факте нападения японцев на Перл-Харбор).
Проведем другой воображаемый эксперимент. Вы должны оценить достижения трех кардиохирургов. Для этого вы предлагаете каждому врачу провести по пять сложных операций. По многолетней статистике смертность при подобных вмешательствах составляет 20 %. Вот конкретные результаты. У хирурга А ни один из пяти пациентов не умер на операционном столе. У хирурга Б умер один. У хирурга В – двое. И как вы оцените результаты? Если вы рассуждаете так же, как большинство людей, вы назовете хирурга А самым лучшим, Б – вторым и В – худшим. И совершите ошибку: искажение при оценке результатов. Вы уже сами догадываетесь почему: было слишком мало проб, соответственно результат не показательный. Как бы следовало оценивать работу трех хирургов? Прежде всего, чтобы дать настоящую оценку их мастерству, вы должны сами кое-что понимать в этом деле. Вы должны наблюдать за подготовкой врачей к операции и следить за ее ходом. Так можно оценить весь процесс, а не просто результат. Это во-первых. Во-вторых, оценить качество работы можно только при учете значительно большего числа проб: 100 операций или даже 1000. В другой главе мы еще остановимся на проблеме недостаточного количества проб при оценке. Но сейчас пора ознакомиться со статистикой. У хирурга средней квалификации вероятность смерти одного пациента составляет 41 %. Вероятность смерти двух пациентов равна 20 %. А вероятность того, что пациент не умрет во время операции, равна 33 %. Оценивать работу хирургов по результатам пяти операций не просто недобросовестно, а неэтично.
Вывод: никогда не оценивайте решение только по результату. Плохой итог не означает автоматически, что решение было ошибочным, и наоборот. И прежде чем бранить себя за поступок, оказавшийся неправильным, или гладить по голове за то, что – возможно, случайно – привело вас к успеху, вспомните и подумайте: почему вы приняли именно это решение? По разумным, вполне объяснимым причинам? Раз так, то есть смысл снова действовать так же. Даже если однажды вам не повезло.
21. Парадокс выбора. Почему «чем больше, тем хуже»
Моя сестра с мужем купили себе квартиру в новостройке. С тех пор мы не можем нормально друг с другом разговаривать. Два месяца все беседы крутятся вокруг кафеля в ванной. Керамика, гранит, мрамор, металл, искусственный камень, дерево, стекло и ламинат во всех видах – выбор велик. Редко я наблюдаю свою сестрицу в таких мучениях. «Выбор слишком большой!» – говорит она, хватаясь руками за голову, и снова утыкается в каталог образцов кафельной плитки, с которым она сейчас не расстается.
Я порасспрашивал и посчитал. В магазине по соседству продают 48 сортов йогурта, 134 марки красного вина, 64 бренда чистящих-моющих средств – в общей сложности 30 тысяч артикулов. На сайте Amazon, где продаются в числе прочего печатные издания, в наличии два миллиона наименований книг. В распоряжении современного человека тысячи разнообразных профессий, свыше пяти сотен описаний психических заболеваний, пять тысяч вариантов проведения отпуска и досуга и бесконечное множество разных стилей жизни.
Когда я был маленьким, на выбор предлагались три вида йогурта, три телеканала, два сорта сыра («Тильзитский» острый и мягкий), один вид рыбы (форель). По соседству находились две церкви. А у нас дома стоял один телефонный аппарат – с диском для набора номеров. Эту услугу жителям предоставляла Почта Швейцарии. По телефону с диском можно было только звонить и разговаривать, по тем временам вполне достаточно. Но того, кто сегодня придет в магазин за новым мобильником, ожидает лавина новых моделей и множество тарифов, в которых так легко захлебнуться и утонуть.
И все-таки выбор – показатель прогресса. Этим наша система отличается от плановой экономики и жизни в каменном веке. Да, выбор делает нас счастливыми. Но существует предел, за которым дополнительные возможности уничтожают качество жизни. Есть особый термин для этого явления: парадокс выбора (paradox of choice).
Американский психолог Барри Шварц в своей книге «Парадокс выбора»[27] разъясняет, почему это так. Причины три. Во-первых, при слишком большом выборе человек впадает в ступор, наступает внутренний паралич. Например, в одном супермаркете выставили на пробу 24 сорта конфитюра. Покупателям разрешалось на выбор попробовать продукт и купить со скидкой. А на следующий день тот же супермаркет устроил такой же эксперимент – но с шестью сортами на выбор. И что вышло? Во второй день было продано в 10 раз больше, чем в первый. Почему? При слишком большом предложении клиенту трудно сделать выбор, он не может решить, что купить, и не берет ничего. Эксперимент многократно повторялся с разными продуктами, но результат всегда был тот же.