Аналогично безграмотным было и решение о том, где сделать главный вход. Если бы его построили с западной стороны, весь комплекс был бы развернут в сторону Гудзона, там открывается прекрасный вид. Вместо этого было принято решение сделать вход с восточной стороны, и теперь весь конгресс-центр обращен на 11-ю авеню с ее сумасшедшим движением.
Видя все эти просчеты, я испытывал злость и разочарование. В 1983 г., когда стало ясно, что строительство чудовищно отстает от графика и вызывает огромные дополнительные расходы, я обратился с письмом к Уильяму Штерну, сменившему Ричарда Кэхана на посту президента Корпорации городского развития. Я во второй раз предложил свои услуги по пересмотру проекта и обеспечению завершения строительства в срок и без дальнейших перерасходов бюджета. На этот раз я даже не требовал платы за это.
Мое предложение вновь было отвергнуто, и этот просчет в конце концов обернулся катастрофой. К моменту завершения строительства превышение сроков составило четыре года, а перерасход средств – 250 млн долл. Если добавить к этому процент за текущие расходы в течение всех лет строительства, то затраты достигнут почти 1 млрд долл., что превышает бюджет проекта на 700 млн долл.
В общем, все строительство было одним огромным провалом, и самое худшее, что это никого не взволновало. Когда в 1986 г. меня пригласили на церемонию торжественного открытия конгресс-центра, я отказался. На самом деле штат и город ухватили этот огромный земельный участок под грандиозный проект, а затем буквально разрушили все из-за безграмотного планирования и чудовищного перерасхода средств. Даже если это сооружение в конечном итоге станет популярным и доходным, оно все равно никогда не окупит тех колоссальных средств, которые были выброшены на ветер в ходе его строительства.
Занятно, что, посвящая столько сил и энергии участку на 34-й улице, я всегда знал: по сложности он не идет ни в какое сравнение с участком в районе 60-х улиц. Дело в том, что его застройка представляла куда более сложную проблему из-за больших трудностей с зонированием, оппозиции местного самоуправления и практически категорического отказа банков финансировать огромный жилищный проект в период, когда город балансирует на грани банкротства.
В 1979 г. мой опцион на приобретение этого участка истек, так что я мог сосредоточиться на других, более многообещающих строительных проектах.
И первый из них, конечно, был осуществлен с Виктором Пальмьери и Penn Central – это была покупка отеля «Коммодор».
Глава 6. Гранд-Отель. Возрождение славы 42-й улицы
За время работы с теми двумя участками в Вестсайде я довольно близко сошелся с Виктором Пальмьери и его ребятами. Как-то раз в конце 1974 г. я был по делам в офисе Пальмьери и как бы между делом полушутя-полусерьезно заметил:
– Ну вот, у меня уже есть опцион на покупку двух участков Penn Central. Слушай, а нельзя ли еще чем-нибудь у них поживиться за бесценок?
– На самом деле у нас есть несколько отелей, которые могли бы тебя заинтересовать, – ответил Виктор.
Выяснилось, что компания Penn Central владела несколькими старыми гостиницами в районе вокзала Гранд Сентрал. Они располагались в пределах одного-двух кварталов одна от другой: «Билтмор», «Барклай», «Рузвельт» и «Коммодор». Первые три еще приносили хоть какой-то доход, поэтому их цена могла оказаться выше, чем я готов был заплатить. Что же касается последнего отеля, то он испытывал финансовые трудности. В течение многих лет он был убыточным, да еще имел многолетнюю задолженность по налогу на недвижимость.
Это оказалось лучшей новостью из всех, что мог мне сообщить Виктор. Я быстро сообразил, что «Коммодор», расположенный в самом сердце Нью-Йорка, на 42-й улице в районе Парк-авеню, буквально в двух шагах от Гранд Сентрал, наиболее перспективен.
Помню, что в тот же день отправился взглянуть на «Коммодор». И сам отель, и прилегающий к нему район были в совершеннейшем запустении. К тому времени уже чуть ли не половину всех зданий ждала распродажа с молотка. Они стояли пустые и заколоченные. Да и «Коммодор» производил весьма удручающее впечатление: кирпичный фасад был грязным и обшарпанным, во многих местах здание совсем обветшало, в мрачном вестибюле царило запустение. Казалось, вы попали в приют для неимущих. На первом этаже размещались сомнительного вида лавки, больше напоминавшие блошиный рынок: половина витрин заколочена досками, в проходах «отдыхают» какие-то нищие оборванцы – словом, полный мрак.
Но, когда я подошел к отелю, мое внимание привлекло нечто иное. Помню, было около девяти утра, со стороны Гранд Сентрал и из подземки на улицы вливались потоки прилично одетых пассажиров, ежедневно приезжающих на работу в Нью-Йорк из Коннектикута и Вестчестера. Хотя город в ту пору был на грани банкротства, я сразу увидел огромные потенциальные возможности этого района. Тысячи благополучных, вполне обеспеченных граждан каждый божий день по два раза проходят по этой улице. Так что главная проблема заключалась в безобразном состоянии отеля, а вовсе не в том, что плох весь район. Если бы мне удалось возродить «Коммодор», он мог бы пользоваться несомненным успехом.
Вернувшись в офис, я сообщил Виктору, что заинтересован в сделке с отелем. Он был очень доволен, потому что его остальные клиенты считали «Коммодор» пропащим вариантом. Своему отцу я тоже рассказал о представившемся шансе купить огромный отель в центре города. Поначалу он отказался верить своим ушам, думая, что я пошутил. Впоследствии в беседе с журналистом он так описал свою первую реакцию на мое известие: «Я решил, что Дональд просто спятил – покупать “Коммодор”, в то время как даже в “Крайслер Билдинг” уже распоряжаются конкурсные управляющие. Это все равно что драться за билет на “Титаник”».
На самом деле я нисколько не обольщался относительно этого отеля. Я видел его потенциальные возможности, но в то же время понимал, что провал этого мероприятия может похоронить все мои надежды на будущее. Поэтому с первых дней работы над этой сделкой я старался свести к минимуму возможный риск и с финансовой точки зрения преуспел в этом.
Но время шло, возникали новые и новые трудности, мне приходилось тратить на эту сделку гораздо больше времени и энергии, чем я рассчитывал. Одновременно, по причинам нефинансового характера, росли и ставки в этой игре. Я понял, что больше нельзя просто рассуждать о своих грандиозных планах, пришло время доказать всем вокруг – и тем, кто работает в бизнесе недвижимости, и прессе, и моему отцу, – что я умею не только болтать, но и делать дело.
По существу, сделка с «Коммодор» была довольно хитрым трюком, но, как оказалось, она требовала гораздо больше ловкости, чем я мог представить себе. Во-первых, следовало поддерживать команду Пальмьери в их уверенности, что мое предложение о покупке отеля – самое лучшее из всех, и при этом как можно дольше оттягивать момент, когда нужно будет выкладывать деньги. В то же время мне нужно было найти и уговорить опытного оператора гостиничного бизнеса присоединиться ко мне еще до того, как я оформлю сделку. Я понимал, что надежный партнер поднимет мой престиж в глазах банкиров, когда я приду к ним за кредитом. Но и этого было недостаточно. Мне еще требовалось убедить городские власти, что в их же интересах предоставить мне беспрецедентные налоговые льготы. Я хорошо понимал, что это укрепит мои позиции на переговорах с банками и придаст убедительность моим финансовым выкладкам. Ведь следовало учитывать, что в то время банки были не склонны предоставлять кредиты под строительство даже в благополучных районах.
Самое смешное, что отчаянное финансовое положение Нью-Йорка стало моим самым мощным оружием убеждения. Я говорил Пальмьери, что являюсь практически единственными застройщиком, который вообще согласился купить убыточный отель, да еще в кризисном районе умирающего города. Я мог взывать к чувству ответственности банкиров, утверждая, что финансирование нового строительства – их моральный долг, что это поможет нашему городу вновь встать на ноги. А городским властям я мог твердить, что в обмен на освобождение на длительный срок от уплаты налога я готов создать тысячи новых рабочих мест в сфере строительства и сервиса, спасти от окончательной гибели целый район и, наконец, поделиться с городским бюджетом прибылью, которую принесет «Коммодор».
Поздней осенью 1974 г. я завел с Пальмьери серьезный разговор об этой сделке. Было известно, что восемь-девять месяцев назад компания Penn Central вложила 2 млн долл. в модернизацию отеля «Коммодор», что по степени глупости можно было сравнить с попыткой отполировать кузов автомашины, только что побывавшей в серьезной аварии. На 1974 г. прогнозировались огромные убытки. Положение усугублялось и тем, что задолженность «Коммодора» по налогам за прошлые годы составляла 6 млн долл. Этот отель был настоящей финансовой дырой.
Вскоре мы составили общий план сделки. Мне предоставлялся опцион на покупку отеля по цене 10 млн долл. при условии, что я смогу добиться значительной налоговой льготы – длительного освобождения от уплаты налога на недвижимость, а также обеспечить финансирование и привлечь в качестве партнера компанию, занимающуюся гостиничным бизнесом. От меня также требовалось заранее заручиться всеми необходимыми договоренностями. Иначе говоря, я должен был проработать все компоненты сделки еще до ее официального заключения. А к моменту, как все это будет сделано, я должен был внести за право покупки невозмещаемый залог в размере 250 тыс. долл.
Тут возникала одна небольшая проблема: мне совершенно не хотелось выбрасывать на ветер даже 250 тыс. долл. за сделку, которая могла окупиться очень нескоро. А кроме того, в 1974 г. это были для меня огромные деньги. Так что я прилагал все усилия, чтобы протянуть время. Это удавалось, несмотря на то что все контракты были уже подготовлены. Однако мои юристы умудрялись находить повод придраться к той или иной мелочи, чтобы притормозить их подписание. Выигранную таким образом паузу я использовал, чтобы скоординировать основные элементы сделки.