Прежде всего, нужна была какая-нибудь фантастическая идея, чтобы проект поражал воображение публики. Я решил привлечь к работе молодого талантливого архитектора Дера Скатта. Мы встретились с ним в пятницу вечером в ресторане «Максвелс Плам», и мне сразу понравился его энтузиазм. Когда я растолковал Деру, что мне нужно, он тут же, прямо на листках ресторанного меню, принялся делать наброски.
Главное, сказал я Скатту, придумать что-нибудь абсолютно новое, что поразило бы всех своей оригинальностью. Я был уверен, что причиной всех несчастий отеля «Коммодор» был его мрачный, непрезентабельный вид. Я же с самого начала решил облицевать его фасад листами бронзы (если это будет экономически приемлемым) или, на крайний случай, стеклом прямо поверх кирпича. Я хотел, чтобы «Коммодор» имел самый современный вид, чтобы он блестел и сверкал, приковывая внимание всех, кто проходит или проезжает мимо. Дер сразу ухватил суть моей идеи.
После обеда я пригласил Дера и еще одного приятеля к себе. Я тогда еще снимал маленькую студию на Третьей авеню. «Ну, как тебе нравится?» – спросил я Скатта, когда мы вошли. Многие на его месте ограничились бы банальным «классно», но Скатт был не таков. «Что-то тут слишком много мебели», – ответил он и тут же взялся за перестановку. Он передвинул всю мебель, кое-что вообще выставил в холл, и получилась современно обставленная студия, которая выглядела куда просторней, чем раньше.
Я заказал Деру Скатту эскизы отеля, которые можно было бы использовать на переговорах с городскими властями и банками. Я также предупредил его, что нужно создать впечатление, будто на их подготовку была потрачена изрядная сумма. Известно ведь, что хорошо подготовленная презентация – весьма полезная вещь для переговоров.
К весне 1975 г. работы по проектированию шли уже полным ходом. И вот как-то раз, в апреле, Скатт сообщил мне, что его уволили из архитектурной мастерской, где он работал. Я знал, что он не ладит с руководством, но не намерен был приостанавливать из-за этого наш проект. Дело в том, что для успеха моей авантюры с отелем «Коммодор» мне необходима была поддержка известной архитектурной фирмы. Я боялся, что пройдет много времени, прежде чем Дер найдет себе работу в другой солидной компании. Но он справился с этим на удивление быстро, устроившись в фирму Gruzen & Partners. Мне удалось извлечь из этой ситуации неплохую выгоду. Obata, прежняя фирма, где работал Дер, очень хотела оставить за собой этот проект, того же хотел и сам Скатт. Из-за такой конкуренции мне представилась возможность договориться о весьма умеренной цене на архитектурный заказ. Да и Дера я пригласил за весьма умеренные деньги. При этом я заметил, что все это сторицей окупится ему в будущем: «Это будет монументальный проект, ты станешь новой звездой на архитектурном небосклоне».
Дер был не очень-то впечатлен размером своего гонорара, но позже все же признал, что я был прав: проектирование отеля «Коммодор» и последовавший за этим заказ на архитектурный проект «Трамп Тауэр» повлияли на его карьеру самым благотворным образом.
В то же самое время, в конце 1974 – начале 1975 г. я приступил к поискам опытного партнера в сфере гостиничного бизнеса. По правде говоря, в ту пору я не имел никакого представления об этом. Сегоднято я знаю его досконально, и у меня есть собственные отели. Но в то время мне было всего 27, и я самто, наверное, еще ни разу не останавливался в настоящем отеле. И тем не менее, я пытался купить этот огромный «Коммодор» площадью полтора миллиона квадратных футов и предлагал сделать там 1400 номеров. Это был бы самый большой отель в городе со времен реконструкции в середине 1950-х гг. нью-йоркского «Хилтона». Мне было ясно, что нужна известная крупная компания с большим опытом и крепкой репутацией. Я даже допускал, что это может быть и гостиничная сеть.
Оказалось, что я был в принципе прав. С одной стороны, сети не слишком впечатляющи, но они открывают доступ к национальной системе резервирования номеров, имеют развитую справочную службу и отточенный практикой опыт управления.
С самого начала на первом месте в моем списке стояла сеть отелей «Хайатт». «Холидей», так же как и «Шератон», казались мне слишком отсталыми и несовременными, а «Холидей Иннс» и «Рамада Иннс» были классом ниже, чем мне требовалось. Мне очень нравился имидж гостиничной сети «Хайатт». Их отели были современными, номера светлыми, чистыми, даже с некоторым лоском. Именно таким я представлял себе и «Коммодор». А кроме того, сеть гостиниц «Хайатт» традиционно обслуживала многочисленные конференции и съезды, что я считал очень выгодным для отеля, расположенного в районе вокзала Гранд Сентрал.
Помимо всего прочего, сотрудничество с сетью «Хайатт» значительно укрепило бы мои позиции на переговорах по поводу сделки с «Коммодор». Дело в том, что к тому времени у «Хилтон», равно как и у «Шератон», уже были отели в Нью-Йорке, и их владельцы были не очень заинтересованы в приобретении еще одного, особенно когда в городе свирепствовал финансовый кризис. «Хайатт» же, завоевав к тому моменту прочные позиции в других городах, еще не имел своего флагмана в главном городе страны и, как я слышал, стремился заполучить его.
Так что в конце 1974 г. я позвонил президенту Hyatt, некому Хьюго М. Френдумладшему, и мы договорились о встрече. Вообще-то этот Друг[3] не произвел на меня большого впечатления, но фактически подтвердил мою догадку о стремлении компании Hyatt закрепиться в Нью-Йорке.
Мы начали переговоры по проекту «Коммодор» и довольно быстро сумели составить обстоятельный предварительный договор, предусматривающий все возможные случайности. Я был счастлив и горд собой. Однако двумя днями позже Друг позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но мы не можем подписать такой договор». Потом это превратилось в традицию: мы разрабатывали новые условия, вносили поправки, ударяли по рукам, а через пару дней сделка вновь срывалась. Он извинялся, и все начиналось по новой. Наконец, один парень, который занимал в Hyatt высокий пост и с которым я сдружился за это время, позвонил мне и сказал: «Хочу сделать одно предложение. Будет лучше, если ты свяжешься с Джеем Прицкером и будешь иметь с ним дело напрямую».
Это имя ничего не говорило мне, что лишний раз доказывает, насколько молод и неопытен я был в те времена. Я смутно помнил, что семья Прицкеров владеет контрольным пакетом компании Hyatt. Приятель разъяснил мне, что Прицкер – именно тот человек, который обладает в компании реальной властью. И тут мне стало понятно, почему у меня ничего не выходит. Ведь, если хочешь заключить серьезную сделку, следует иметь дело только с тем, кто на самом верху.
Все, кто стоит ниже самого главного руководителя, – просто наемные служащие, а никакой служащий никогда не будет изо всех сил биться за твою сделку. Если он за что и будет сражаться, так это за повышение собственного оклада или за солидный рождественский бонус, и уж меньше всего он захочет огорчать своего руководителя или перечить ему. Так что он представит твое предложение, но проталкивать его не будет. С тобой он может быть полон энтузиазма, щедр на обещания, но, придя в кабинет начальника, он просто сообщит: «Тут есть некий Дональд Трамп из Нью-Йорка, он предлагает то-то и то-то». Далее последуют все «за» и «против», после чего он спросит, что желал бы сделать с этим предложением начальник. Если боссу идея понравится, все пойдет как по маслу, если же нет – служащий промямлит: «Да-да, я тоже так думаю, но хотел предоставить решать вам».
Тогда, в самом начале весны 1975 г., я позвонил Джею Прицкеру, и оказалось, что он рад моему звонку. Штаб-квартира Hyatt располагалась в Чикаго, но Прицкер сказал, что на будущей неделе приедет в Нью-Йорк и мы сможем поговорить. Не мог бы я встретить его в аэропорту? Тогда я еще не разъезжал в лимузинах, и поэтому встретил Прицкера на собственной скромной машине. К несчастью, тот день был очень жарким, в машине было безумно душно, но, если это и доставляло Прицкеру какое-то неудобство, он не подал и виду. Я еще тогда понял, что, когда речь идет о бизнесе, он не обращает внимания на всякие мелочи. Будучи на отдыхе, он любил развлечься, но в остальное время был жестким и собранным, играя продуманно и осторожно. По счастью, я легко сумел найти с ним общий язык. К тому же оказалось, что Джей не очень-то доверяет людям в бизнесе, а я и сам такой. Так что держались мы довольно настороженно, но думаю, что с самого начала испытывали уважение друг к другу.
Довольно быстро удалось проработать все условия сделки. Мы становились равноправными партнерами. Я брал на себя обязательство построить гостиницу, а компания Hyatt – управлять ею. Причем гораздо важнее, чем сама предварительная договоренность, было то, что отныне в случае возникновения каких-либо проблем я мог иметь дело непосредственно с самим Прицкером. И с того момента, несмотря на возникавшие время от времени разногласия, наше сотрудничество было и остается прочным, поскольку мы всегда можем напрямую обсудить любой вопрос.
И вот 4 мая 1975 г. мы созвали пресс-конференцию, на которой объявили о своей договоренности совместно приобрести отель «Коммодор», перестроить и обновить его изнутри и снаружи при условии, что сможем получить соответствующее финансирование и освобождение от налога. Сотрудничество с крупной сетью отелей, отлично выполненный архитектурный проект Скатта и предварительная смета затрат стали тем арсеналом, с которым я мог начать наступление на банки. К тому времени я сумел привлечь к этому делу опытного брокера по работе с недвижимостью Генри Пирса. И мы вместе отправились выбивать кредит.
Генри Пирс возглавлял компанию Pearce, Mayer, and Greer. Это был фантастический человек. Тогда ему было уже под семьдесят, но любой двадцатилетний мальчишка мог позавидовать его неиссякаемой энергии. Когда нужно было добиться финансирования проекта, он проявлял чудеса настойчивости и целеустремленности. Самое интересное, что нам помог и его возраст. Нам предстояло встречаться с банкирами, а это была публика, отличающаяся крайней консервативностью и осторожностью. Можно было предположить, как они себя поведут, если никогда не слыхали о Дональде Трампе. Конечно, в некоторых вопросах я был намного консервативнее Генри, но зато банкиры знали его, десятилетиями вели с ним дела. И в паре с этим убеленным сединами человеком я внушал им больше доверия.