Если бы я в этом деле выступал на стороне городских властей, я, в сущности, приводил бы те же аргументы. Но, с другой стороны, за все это время владельцы других отелей только выискивали поводы для обвинений и брюзжания, однако ни один из них не удосужился выдвинуть альтернативное предложение о покупке «Коммодора». Допускаю, что частично это можно было объяснить тем, что почти все они считали меня обладателем эксклюзивного права на приобретение этой недвижимости.
Мне очень повезло, что городские власти не муссировали этот вопрос. На самом деле мой договор пока еще не был подписан. Несколькими месяцами ранее городские власти затребовали у меня копию соглашения с Penn Central об опционе на покупку отеля «Коммодор». Я ее представил, хотя соглашение было подписано лишь мной, поскольку я еще не внес требуемых 250 тыс. долл. Однако в суматохе никто не обратил внимания на это, и лишь два года спустя один ушлый журналист обратился в муниципалитет с просьбой показать ему оригинал соглашения.
За две недели до третьего заседания Счетной комиссии наконец поступило первое альтернативное предложение о приобретении отеля «Коммодор». Оно исходило от некой компании, владевшей кучкой дешевых гостиниц в неблагополучных районах Нью-Йорка. Пожалуйста, говорили представители этой компании, если город сумеет получить право собственности на «Коммодор», мы готовы купить его, вложить пару миллионов долларов в модернизацию и затем отчислять в городской бюджет часть прибыли. Никаких тебе верхних границ на прибыли! Думаю, что это непродуманное предложение, да еще поступившее от компании с сомнительной репутацией, способствовало тому, что решение было принято в мою пользу. Бедному «Коммодору» менее всего нужна была второразрядная модернизация в исполнении третьесортной компании.
Я уверен, что решающую роль все же сыграли аргументы, подготовленные с моей подачи Виктором Пальмьери и компанией Penn Central. Единственное, чего никак нельзя было допустить, – заброшенного и заколоченного огромного здания отеля «Коммодор» в самом центре Нью-Йорка.
Двенадцатого мая Виктор Пальмьери объявил о решении Penn Central через шесть дней окончательно закрыть отель. Это было сделано как раз за сутки до очередного, четвертого, заседания Счетной комиссии, на котором должно было состояться голосование. Оппозиция немедленно окрестила это тактикой давления.
Не могу сказать, что мне не понравился выбранный для этого заявления момент, но на самом деле компания Penn Central еще за полгода до этого объявляла о своих планах закрыть отель к началу лета. Тем более что заполняемость отеля «Коммодор» упала с 46 % в прошлом году до рекордно низкого уровня в 33 %. Кроме того, в текущем 1976 г. убытки прогнозировались в размере 4,6 млн долл.
На первых страницах всех нью-йоркских газет 19 мая появились репортажи о том, как «Коммодор» покидают последние постояльцы, о сотнях сотрудников, пытающихся найти новую работу, и о том ужасе, который внушает владельцам местных магазинчиков предстоящая перспектива увидеть на фасаде отеля окна, заколоченные необструганными досками.
Понятно, что эти истории ничуть не затрагивали меня лично. И вот на следующий день, 20 мая 1976 г., Счетная комиссия единогласно одобрила программу предоставления мне полного освобождения от уплаты налогов на недвижимость. Эта налоговая льгота давала мне возможность сэкономить десятки миллионов долларов. Так что игра стоила свеч.
Не имею понятия, что думали или чувствовали все те, кто критиковал меня, когда через десять дней New York Times в своей передовице сумела представить эту сделку в еще более выгодном свете, приведя в ее пользу весьма весомые аргументы. «В противном случае, – писала газета, – мы могли бы получить огромное заколоченное здание отеля “Коммодор”, по уши увязшего в долгах городу. Помимо огромных налоговых потерь, это нанесло бы ощутимый урон одному из главных районов города и надолго затормозило бы его реконструкцию и развитие».
Но как это ни удивительно, даже получение освобождения от налогов не смогло убедить банки дать нам деньги под проект. Сейчас, оглядываясь назад, я с трудом могу поверить, что тогда представленные нами расчеты не убедили банкиров. Это лишний раз доказывает, что дела у города шли из рук вон плохо. В 1974 г. стоимость номера в «Коммодоре» в среднем составляла 20,8 долл. за ночь, и, если заполняемость превышала 40 %, отель находился практически на уровне безубыточности. Согласно нашему проекту стоимость номера в полностью обновленном и перестроенном отеле планировалось повысить до 48 долл. в сутки. Мы также рассчитывали, что постоянный уровень заполняемости будет не ниже 60 %. Вряд ли это были такие уж смелые прогнозы, но банки были убеждены, что мы слишком оптимистичны. Но на деле все оказалось гораздо лучше самых смелых предположений. К тому моменту, когда в сентябре 1980 г. возрожденный «Коммодор», уже названный новым именем «Гранд Хайатт», распахнул свои двери, финансовое положение Нью-Йорка настолько улучшилось, что мы смогли назначить за одноместный номер уже 115 долл. в сутки, а заполняемость отеля перевалила за 80 %. К июлю 1987 г. мы смогли повысить цену до 175 долл. в сутки, и сейчас у нас постоянно занято более 90 % всех номеров.
Возвращаясь к вопросу финансирования, скажу, что в конце концов нам удалось получить займы у двух организаций. Одной из них была страховая компания Equitable Life Assurance Society, в дополнение к основному бизнесу владевшая крупной недвижимостью. Глава ее отделения Equitable Real Estate Джордж Пикок согласился вложить в наш проект 35 млн долл., руководствуясь соображениями его полезности для города. Другим финансовым институтом, согласившимся одолжить 45 млн долл., был сберегательный банк Bowery Savings Bank, поскольку его штаб-квартира находилась прямо напротив «Коммодора». Ими двигали чисто практические соображения: руководству банка не хотелось быть свидетелями постепенного упадка и гибели этого района.
В сущности, я мог бы просто подновить старое здание отеля, что сэкономило бы мне миллионы долларов, вместо того чтобы фактически создать на его месте нечто совершенно новое. Можете не сомневаться, многие люди отговаривали меня выбрасывать лишние деньги на капитальную модернизацию. С того самого дня, когда мы впервые официально ознакомили общественность с нашим планом облицевать старый кирпичный фасад здания огромными полосами зеркального стекла, защитники памятников старины не прекращали яростных нападок на нас. Они были взбешены тем, что я не сделал попытки увязать проект нового здания с общим архитектурным стилем соседних кварталов, с классическим видом вокзала Гранд Сентрал, с кирпичными и известняковыми зданиями офисов, украшенными по фасаду орнаментом.
По моему мнению, попытка сохранить этот старый унылый стиль была равносильна самоубийству. Я отвечал этим критиканам: «Послушайте, ребята, сделайте одолжение, перестаньте донимать меня этими великими памятниками старины. Вы что, сами не видите, что здание “Крайслер” чуть ли не пущено с молотка, а вся округа давно уже в запустении? Неужели не понятно, что тут всякое старье уже не сработает? Если вы вообразили, что я сохраню старый фасад “Коммодора”, то вы просто ненормальные. Ни в коем случае!»
Вообще-то занятно наблюдать, как быстро все меняется. Многие из тех, кто яростно критиковал меня и ратовал за сохранение памятников старины, ожесточенно нападая на мой проект, теперь полюбили новое здание отеля. Они вдруг обнаружили, что мое решение облицевать отель с четырех сторон зеркальным стеклом позволяет увидеть все те прекрасные здания в округе, которые раньше были не так хорошо заметны. Теперь в зеркальных стенах «Гранд Хайатт» отражается и величественное здание вокзала Гранд Сентрал, и «Крайслер Билдинг», и многие другие великолепные здания, которыми знаменит Нью-Йорк.
Другим элементом проекта, которым я тоже горжусь, было оформление вестибюля отеля. Если вы заметили, в большинстве гостиниц Нью-Йорка унылые и скучные вестибюли. Я же хотел добиться того, чтобы вестибюль «Гранд Хайатт» поражал воображение блеском и великолепием, чтобы, побывав там, люди хотели бы вновь и вновь возвращаться туда.
Для отделки полов мы выбрали роскошный коричневый мрамор «парадизио», несущие колонны, лестничные и балконные перила облицевали листами сияющей меди. Отгородили ресторан на первом этаже высоченными, более 5 метров, стеклянными стенами. А кроме того, мы сделали то, чего никто никогда не делал до нас, – мы разместили ресторан вдоль 42-й улицы. Я более чем уверен, что, сохрани я «Коммодор» в прежнем виде, таким же старым и мрачным, как раньше, он никогда не привлек бы столько внимания и, конечно, не стал бы столь популярным, как сегодня.
Итак, в сентябре 1980 г. состоялось официальное открытие отеля «Гранд Хайатт». Сейчас годовая валовая прибыль от его деятельности составляет 30 млн долл.
Как вы помните, управлять отелем должна была компания Hyatt, так что после его открытия моя роль здесь была сыграна. Однако мне принадлежат 50 % акций отеля, а я не из тех, кто, сделав свое дело, тут же забывает о нем. Вначале из-за этого у нас даже возникали проблемы. Я часто отправлял кого-нибудь из своих сотрудников или свою жену посмотреть, как там идут дела. Естественно, это не нравилось управляющим отеля. Однажды мне позвонил главный управляющий сети отелей «Хайатт» Патрик Фоули и сказал: «Послушай, Дональд, у нас проблема. Наш главный менеджер на грани помешательства! Твоя жена приходит сюда чуть ли не каждый день и придирается ко всяким мелочам. То она, видите ли, заметила пыль в углу холла и велит швейцару, чтобы он немедленно вытер ее. То ей кажется, что у портье недостаточно отутюжена униформа, и она требует, чтобы он отдал ее отгладить. Это подрывает авторитет нашего менеджера! Правда, к сожалению, у него некоторые трудности в общении с женщинами, но скажу в его защиту, что он управляет коллективом в полторы тысячи сотрудников, и, если не соблюдать иерархию, вся организация бизнеса просто полетит к чертям».