Проще говоря, вы получаете возможность платить меньше налогов на свой доход. Предположим, что балансовая стоимость нашего заведения в Атлантик-Сити составляет 400 млн долл. и нам позволено исчислять амортизацию в размере 4 % этой стоимости. Это означает, что мы имеем право ежегодно уменьшать на 16 млн долл. общую налогооблагаемую прибыль. Иными словами, если прибыль от казино до уплаты налогов составит 16 млн долл., то мы можем заявить прибыль нулевой.
Большинство акционеров и разных типов с Уолл-стрит смотрят только на итоговую строку результатов деятельности компании, которая показывает, что вследствие амортизации прибыль снизилась. По этой причине корпоративные менеджеры не очень любят амортизацию. Из-за нее их успехи кажутся менее впечатляющими. Мне же совсем не надо угождать кому-нибудь с Уолл-стрит, поэтому я ценю ежегодное обесценивание зданий. Для меня куда важнее не итоговая строка, а то, что я реально сумел сохранить для себя.
И все же лучшим в этой сделке было то, что сейчас я являюсь единоличным владельцем игорного заведения. Я уверен, что сумею заработать куда более высокие прибыли, просто управляя им. А кроме того, я намереваюсь построить еще несколько ресторанов и оборудовать дополнительные гостиничные номера.
Правда, сейчас на мне лежит вся ответственность за финансирование. Когда я впервые заинтересовался недвижимостью в Атлантик-Сити, базовая ставка банковского процента за кредит составляла около 14 %, а к середине 1986 г. упала до 9 %. Но проблемой, связанной с банковскими займами даже при этих низких ставках процента, является то, что я лично буду нести ответственность за эти деньги. А мне это не очень нравится.
В результате я решил финансировать проект путем выпуска облигаций. Недостатком этого варианта было то, что для привлечения покупателей я должен был установить более высокий процент, но его несомненным достоинством было то, что, как только все облигации разойдутся, я не буду нести персональную ответственность за собранные средства. И вот в итоге компания Bear Stearns сумела за счет публичного выпуска облигаций привлечь 250 млн долл., что не только позволило вернуть 50 млн долл. компании Holiday Inns и покрыть ипотечный кредит в размере 170 млн долл., но и получить средства для строительства столь необходимой для отеля-казино парковки. Выплата процента по облигациям составила более 30 млн долл., т. е. на 7 млн больше, чем проценты, которые я в противном случае должен был бы уплатить за банковский кредит, но я считаю, что поступил правильно. Зато мне спокойнее спалось по ночам.
В это же время я нанял нового главного менеджера комплекса, который я назвал «Казино и отель “Трамп Плаза”». Я нашел подходящего кандидата у лучшего из своих конкурентов. В то время исполнительным вице-президентом у Стива Уинна в «Голден Наггет» был Стивен Хайд, который до этого работал в лучших казино «Сендс» и «Сизерс». Всякий раз, когда я просил кого-нибудь в Атлантик-Сити назвать лучших управляющих казино, имя Хайда всегда звучало первым. Я понял почему, когда встретился с ним. Это был человек, имевший огромный управленческий опыт, он обладал чрезвычайной остротой мышления и высоким соревновательным духом, но больше всего он был известен тем, что имел чутье, позволявшее добиваться высокой рентабельности предприятия. Большинство менеджеров сосредоточивают усилия на максимизации доходов, поскольку именно этот показатель чаще всего отражается в разных официальных отчетах. А более проницательные ребята понимают, что высокие доходы – это, конечно, хорошо, но реально проблема заключается в их соотношении с расходами, потому что именно это и составляет прибыль, которую вы получаете.
Не успел я переманить к себе Стива, как мы тут же смогли заполучить с десяток лучших сотрудников, работавших с ним долгие годы, и среди прочих – Пола Петея, специалиста номер один по организации общественного питания в Атлантик-Сити. Вообще, когда дело доходит до менеджмента, я всегда пользуюсь простым правилом: переманиваю лучших сотрудников своих конкурентов, привлекая их более высоким вознаграждением, предоставляя им бонусы и поощрения по итогам их работы. Именно так можно обеспечить высококлассную работу любого заведения.
За 1985 г., первый полный год работы отеля-казино под руководством команды Harrah’s, валовая прибыль от операций до выплаты процентов, уплаты налогов и учета износа составила 35 млн долл. На следующий год Harrar’s прогнозировала этот показатель на уровне 38 млн. В течение первых пяти месяцев 1986 г., пока эта команда продолжала управлять казино, их фактическая валовая прибыль оказалась чуть меньше прогнозируемой.
Затем, 16 мая, управление отелем-казино перешло ко мне. За полный год работы наша валовая прибыль достигла 58 млн долл., т. е. на 20 млн больше, чем ожидала Harrah’s. И это несмотря на то, что в течение всего июня у нас была закрыта парковка, потому что на ее месте мы начали строить новый гаражный комплекс. Мы прогнозировали, что на 1988 г. наша валовая прибыль от операций достигнет 90 млн долл.
Здесь можно было бы поставить точку в этой истории. Однако успех управления казино на Бродвок силами моей собственной управленческой команды заставил меня задуматься о новых перспективах. В частности, я стал подумывать о новых сделках по приобретению компаний, владеющих игорными заведениями. Очевидным кандидатом стала компания Holiday Inns. Даже после того, как они продали мне казино на Бродвок, у них оставалось еще три казино: одно в Атлантик-Сити и два в Неваде, да почти сотня отелей по всему миру.
Так что где-то в середине августа, через два месяца после выкупа их доли в отеле-казино «Трамп Плаза», я начал скупать акции Holiday Inns. К 9 сентября я приобрел почти 5 % всего пакета – 1 млн акций компании. В тот момент я видел для себя две возможности: одна – сохранить их как инвестицию, другая – захватить контроль над Holiday Inns.
Я не сомневался в том, что компания сильно недооценивается. С одной стороны, она владела таким большим количеством недвижимости, которое давало право значительно уменьшить налогооблагаемую базу на сумму износа. Так что объявляемый компанией размер чистой прибыли был куда ниже реально получаемой. С учетом цены акции в 54 долл. по состоянию на начало августа я мог бы получить полный контроль над компанией чуть более чем за 1 млрд долл. Например, по одному из придуманных мною сценариев я мог бы сразу распродать все гостиницы компании и выручить за них около 700 млн долл., оставив себе только три отеля-казино, которые стоили примерно столько же.
Как только я начал скупать акции Holiday Inns, их цена сразу подскочила. Я предполагаю, что акции начали скупать и другие, подозревая, что я или кто-то другой предпринимает попытку захватить компанию. К началу октября цена одной акции Holiday Inns достигла уже 72 долл.
В среду 11 ноября я узнал от Алана Гринберга из Bear Stearns, что Holiday Inns предпринимает попытку реструктуризации с целью отражения враждебного захвата и намеревается взять заем в 2,8 млрд долл., чтобы немедленно выплатить акционерам по 65 долл. дивидендов на каждую акцию, цена на которую возросла до 76 долл. Тогда я без колебаний дал Гринбергу распоряжение продать мой пакет акций Holiday Inns. Я уверен, что, всерьез пожелав завладеть этой компанией, я смог бы преодолеть все барьеры, которые она пыталась выстроить, чтобы остановить меня, но я вовсе не мечтал провести остаток жизни в тяжбах с этими ребятами. Альтернатива была весьма недурна – без всякой борьбы я заработал большую прибыль. К концу недели весь мой запас акций был продан, и это означало, что за восемь недель я заработал несколько миллионов долларов. Если посмотреть на это с других позиций, то я фактически вернул себе все деньги, которые выплатил Holiday Inns тремя месяцами ранее, когда выкупал их долю в отеле-казино.
Так что мне не приходится жаловаться. Наверное, никто еще не получал от Holiday Inns такого щедрого дара, как я. Но в то же время опыт общения с ними дал мне нечто более ценное, чем деньги, – я стал обладателем ценных знаний о практике корпоративного управления в Америке.
Глава 9. Осень патриарха. Сражение за «Хилтон»
Даже в самых смелых своих фантазиях я никогда не мог представить себе, что в один прекрасный день куплю огромный отель-казино, который Hilton Hotels Corporation в 1984 г. начала строить в Атлантик-Сити. Напротив, в то время я с большим неудовольствием наблюдал за ходом этого строительства. И действительно – с какой стати это могло мне нравиться, ведь в городе вряд ли был еще один такой же опасный и мощный конкурент, как Hilton. Притом в то время мой отель-казино, тогда еще управляемый группой Harrah’s, даже в сравнении с уже существующими конкурентами был недостаточно эффективен. Еще хуже было то, что после нескольких лет колебаний относительно Атлантик-Сити компания Hilton наконец твердо решила запустить этот крупный проект.
По моему мнению, трудно было представить себе вторую такую компанию, как Hilton. Она, как известно, была основана в 1921 г. Конрадом Хилтоном, который сумел создать одну из крупнейших в мире сетей отелей. Его сын Бэррон начал работать в компании в 1950-х гг., и переход власти к нему был только вопросом времени. Причем это никак не было связано с его достоинствами, а просто являлось следствием так называемого права по рождению. В 1966 г. Конрад наконец подал в отставку, и Бэррон был назван новым главой корпорации. Вообще-то довольно трудно оставить свой отпечаток на компании, которую создал твой отец, да еще сумел добиться столь грандиозного успеха. Некоторые сыновья изначально устраняются от какого бы то ни было соперничества со старшими. Другие отдают все силы поддержанию на должном уровне того, что было создано до них. И лишь немногие с самого начала нацеливаются на то, чтобы превзойти родителей в начатой ими же игре, что может быть труднейшей задачей, особенно если отец – Конрад Хилтон.
Первое дело в корпорации Hilton, которое было поручено Бэррону, – управление компанией Carte Blanche, недавно приобретенным бизнесом, связанным с кредитными карточками. Бэррон умудрился так здорово напортачить там, что в течение последующих шести лет Carte Blanche потеряла миллионы долларов. Наконец корпорация Hilton сдалась и в 1966 г. продала Carte Blanche банку Citibank. Не остановившись на достигнутом, Бэррон в 1976 г. уговорил отца продать сеть международных отелей «Хилтон» авиакомпании TWA в обмен на ее акции, которые в то время шли по 90 долл. за штуку. Все бы ничего, но возникла одна проблема – ОПЕК. Почти сразу после этой сделки цены на нефть стали стремительно возрастать, что подорвало бизнес практически всех авиакомпаний. В течение 18 месяцев акции TWA потеряли половину своей стоимости, а к 1974 г. за них давали всего по 5 долл. Кризис компании продолжался до тех пор, пока бразды правления не взял Карл Икан, который сумел возродить ее. А тем временем проданная Hilton сеть международных отелей, которая недавно вновь была уступлена примерно за 1 млрд долл., достигла огромного успеха. Эти отели принесли в 1983 г. около 70 млн долл. – примерно столько же, сколько и оставшаяся за Hilton американская сеть отелей. Своей неудачей американская сеть Hilton была обязана тому, что, почивая на былой репутации, она упустила часть рынка самых дорогостоящих роскошных гостиничных услуг, которую захватили конкуренты, такие компании, как Marriott и Hyatt. Так имя Hilton, всегда являвшееся синонимом самого высококлассного гостиничного обслуживания, утратило свою былую славу.