Давайте разберем 10 факторов успеха этого одиночки, отклонение от которых приведет его к гибели. А их соблюдение сделает оправданным его путь.
1. Продукты и товары высоко эластичны по цене.
Эластичность[3] в конкурентном диапазоне должна составлять от «–5», то есть даже незначительное снижение цен на один процент должно явно, моментально и масштабно увеличивать продажи. Если же вам приходится задумываться, а действительно ли снижение цен привело к реальному росту продаж, то сразу можно сказать, что это не тот сегмент, чтобы применять на нем стратегию низких цен.
2. Огромный объем рынка.
Рынок, на котором вы работаете, не просто велик, а огромен. Только в этом случае стратегия низких цен может привести к успеху. Ответ на вопрос «Сколько клиентов готовы бесплатно пользоваться вашим продуктом?» – должен подразумевать настолько внушительную цифру, что у вас должно захватывать дух. Тогда и только тогда имеет смысл гнаться за объемами, когда они в принципе существуют. На небольшом рынке это просто глупость. Скорее всего, снизив цены, вы быстро исчерпаете возможности своего рынка, приучив клиентов к низким ценам. То есть попросту убьете его, сделав непривлекательным ни для кого.
3. Бесстрашие и решимость.
Если объем вашего рынка позволяет сильно расти, а спрос высокоэластичен по цене, то дело за малым – вашей внутренней решимостью и готовностью к масштабированию и росту. А это не так просто. Ведь всегда необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев на рынке остается только один «настоящий» дискаунтер. Два дискаунтера рано или поздно развяжут ценовую войну, которая уничтожит одного из них, а может быть, и обоих. Это очень хорошо иллюстрирует так называемая «дилемма заключенного».
Дилемма заключенного.
Двое подельников попались полиции. Посадив преступников в разные камеры и устроив перекрестный допрос, следователь предлагает обоим следующее.
• Если один из двоих дает показания, то он освобождается, а второй садится по полной программе на 10 лет.
• Если оба молчат, то за неимением серьезных доказательств они оба выходят через год.
• Если оба дают показания, то оба получают по три года тюрьмы.
Давайте поместим эти данные в таблицу 3 для наглядности.
Таб. 3. Дилемма заключенного
Как видите, дилемма заключается в выборе оптимальной стратегии для обоих преступников. Здесь наилучшим решением будет молчание – оно минимизирует общий срок. Но, стремясь к соблюдению собственных интересов, они, скорее всего, изберут гораздо менее эффективную стратегию.
Каждый из преступников может рассуждать так:
«Если я буду молчать, то мой подельник, дав показания, засадит меня на 10 лет. Риск очень высокий. Если же я буду говорить, то в худшем случае я получу три года, а в лучшем – выйду сразу. Риски существенно меньше, и поэтому мне выгоднее дать показания».
Так могут рассуждать оба преступника, и оба выбирают стратегию «говорить». В результате оба садятся на три года.
Желание оптимизировать исключительно свою выгоду приводит к реализации неоптимального сценария и для самого заключенного, и для них двоих как «преступного сообщества». Хотя могли бы принять «коллективную стратегию» – молчать и получить гораздо более низкий срок.
Так же и с ценовыми войнами. Коллективная стратегия по удержанию конкурентного коридора на приемлемом уровне позволила бы всем участникам рынка получать сносную прибыль. Но всегда найдется тот, чье желание заработать вынудит его дернуть за ценовой рычаг. А это запустит цепной механизм, который в итоге приведет к тому, что все участники рынка начнут работать на пределе своих возможностей.
В итоге, когда уже все измотаны, а рынок деградировал[4], все, кроме одного, разоряются, а один «выходит на свободу». Ситуация «победитель получает все» – основная особенность стратегии низких цен. Помните это, решая конкурировать исключительно за счет цены. Вам предстоит серьезная битва. И обратите внимание, что рядом с дискаунтером вполне может существовать премиальный конкурент. Так, может быть, оно не стоит того?
Если вдруг вы захотите еще глубже разобраться в проблематике, то я посоветовал бы задаться вопросом: «Что произойдет, если игроки будут много раз повторять игру с дилеммой заключенного?». Раз за разом попадать в одну и ту же ситуацию, постепенно накапливая знание о поведении вашего подельника или конкурента. Ведь ценовая война – именно такая многоходовая игра. Ее подробно изучал известный американский экономист Роберт Аксельрод. В его теории чрезвычайно много полезного, и на основании теории Аксельрода можно построить интересные ценовые стратегии. Но они будут более актуальны для крупных компаний и олигопольных структур, что выходит за пределы нашей книги.
4. Наличие собственных денег для оборотного капитала и отсутствие серьезной долговой нагрузки.
Постараемся разобраться в этом, исключительно важном для стратегии низких цен, пункте. Можно даже сказать, что вопрос управления долгом – краеугольный камень в понимании принципов работы розничной торговли.
Допустим, у вас есть 100 тыс. руб., которые вы потратили на покупку товара. Вы отдали деньги, через пару дней вам привезли товар. Еще через пару недель его весь раскупили. Вы заработали 20 % торговой наценки и получили 120 тыс. руб. (рис. 5). То есть вы «обернули» капитал в 100 тыс. руб. за 16 дней (2 недели + 2 дня). Следующую партию товара вы не сможете купить раньше, чем продали первую, то есть размер вашего оборотного капитала ограничивает рост вашего бизнеса.
Рис. 5. Динамика оборота средств при работе по предоплате и без инвестиций
Теперь представим, что вы договорились с поставщиком не на предоплату, а на постоплату. И теперь вы платите ему за товар не сразу, а спустя некоторое время. Тогда как с покупателем, наоборот, вам удалось выстроить бизнес-процесс так, что он платит вам «вперед».
В этом случае картинка изменится (рис. 6).
Рис. 6. Динамика оборота средств при работе по постоплате
На рис. 6 наглядно показано, что при таких отношениях с поставщиками и покупателями оборотный капитал, деньги, по сути, вам вообще не нужны! Вы получили товар, потом получили за него оплату и только спустя время рассчитались с обеими сторонами. Наличные средства возникают фактически ниоткуда. Более того, чем больше оборот, тем больше наличных в каждый момент времени будет на вашем счету! В этой ситуации товарооборот не замораживает, а рождает свободные средства!
Некоторые предприниматели понимают все вышесказанное на рациональном уровне, а некоторые просто чувствуют интуитивно. Это объясняет бум роста небольших ретейлеров, который наблюдается в последнее время в сегменте электронной коммерции. Эти предприниматели приходят к поставщику, договариваются на условия оплаты с отсрочкой или по факту реализации, выставляют эти товары в интернет-магазине или на маркетплейсе и ждут продаж и прибыли. Более того, у них может возникнуть краткое, но полное ощущение успеха, потому что карманы всегда будут полны денег. Но только это не их деньги ☺.
Расскажу небольшую историю из своей практики в инвестиционном фонде. Было время (в районе 2011–2013 годов), когда мы активно рассматривали российский e-commerce как объект для инвестиций. При этом смотрели и на относительно небольшие компании. И вот в мой почтовый ящик почти одновременно пришли два «питча», с первого взгляда от двух одинаковых компаний. Два среднего размера детских интернет-магазина торгуют примерно одинаковым ассортиментом. Куклы, конструкторы, мягкие игрушки и т. п. Бренды и поставщики одинаковые. Даже сайты у этих компаний были похожи как две капли воды. Но только один бизнес был вполне нормальным, а второй полностью провальным. И вот почему.
У первой компании не было собственных оборотных средств. И она была вынуждена работать по схеме, которая представлена на рис. 6. Она старалась получить товарные кредиты у поставщиков, выторговать лучшие условия по схеме оплаты, но при этом почти всегда получала плохие ценовые условия. Их переговоры выглядели так: «Ну мы вам, конечно, дадим отсрочку платежа, но только цены у вас будут вот такими». Шансов противиться ценовым условиям поставщика у этой компании не было. Отсрочка и товарный кредит для них были частью бизнес-модели, без них они просто не могли существовать.
Вторая же компания благодаря богатым учредителям вкладывала приличные собственные средства в оборотный капитал. Переговоры этой компании с поставщиками выглядели совершенно по-другому. «Нам не нужна ни отсрочка, ни оплата по реализации, мы готовы сделать предоплату». И хрясь на стол чемодан с деньгами. Но… (драматическая пауза…) Только дайте нам самую лучшую цену, а потом еще отнимите от нее 5 %». Чемодан с деньгами мощный аргумент, не правда ли?
Дальше обе эти компании выходили на рынок, в систему контекстной рекламы, на маркетплейсы и системы сравнения цен с абсолютно одинаковым ассортиментом. Догадайтесь, кто выигрывал в ценовой войне? Конечно же, компания, которая получала лучшую цену у поставщика.
Необходимость получения кредита, товарного или финансового – это ахиллесова пята стратегии низких цен. Даже если рынок позволяет и у вас есть внутренняя решимость, но нет собственных средств, вас всегда переиграет более богатый конкурент.
5. Способность работать с инвесторами и привлекать инвестиционный капитал.
Давайте обратим внимание, откуда взялись деньги у «богатого» интернет-магазина из прошлого примера. От учредителей. То есть внешние по отношению к бизнесу люди, компании и фонды создали для него неоспоримое конкурентное преимущество, позволившее ему успешно реализовать стратегию низких цен. Это исключительно важно понимать.
В чем же был интерес этих «внешних инвесторов»?