Глобально существует всего две модели приращения капитала: дивидендная и венчурная. Дивидендная модель подразумевает получение прибыли от оборотного капитала, которая может быть реинвестирована в развитие компании. Вы купили что-то, продали это с прибылью, прибыль вложили в рост или вынули как дивиденды.
А венчурная подразумевает заработок не на операционной прибыли, а на стоимости самой компании. Другими словами, возникает ситуация, когда компания, не получая прибыли, растет по другим параметрам, что приводит к росту ее стоимости в глазах инвесторов.
Конечно, наиболее разумная оценка стоимости компании – оценка ее прибыли. В этой идеальной ситуации инвестор может сравнить эффективность своих вложений с альтернативами, например банковским депозитом, и легко посчитать, эффективно ему вкладывать деньги в эту компанию или нет. Но такая идеальная ситуация не всегда достижима. Потому что на ранних стадиях компании могут выглядеть перспективно, но не иметь при этом прибыли. В таком случае инвесторы ориентируются на другие показатели бизнеса.
На какие? Конечно, на число клиентов. А какая ценовая стратегия соответствует достижению максимального числа клиентов? Правильно – стратегия низких цен на границе конкурентного диапазона.
Другими словами, если вы умеете и хотите привлекать венчурных инвесторов, то их капиталы (которые они вкладывают в ваш бизнес, не требуя процентов, как это делает банк) могут дать вам огромное конкурентное преимущество.
Вы можете снизить цены так, как никто на этом рынке, реализовать самую клиентоориентированную в мире стратегию и сформировать стоимость компании, не получая при этом ни копейки прибыли. Более того, если вы предложите своим инвесторам получить прибыль, они не согласятся – ведь они хотят заработать не на дивидендах, а на продаже самой компании.
Примером реализации такой стратегии можно назвать обувного ритейлера Zalando в Германии или Zappos в США. За счет денег акционеров на ранних стадиях они ставили максимально низкие цены на товары и услуги по доставке, плюс давали суперсервис своим клиентам. Так эти компании растили свою стоимость. Никто из конкурентов, не имеющих доступа к венчурному капиталу, не может выдержать такой ценовой гонки. Поэтому рынок освобождался, давая еще больший потенциал роста.
Подобная тактика выжженной земли связана с заведомо большими для конкретного рынка инвестициями. Ее можно реализовать, если у вас условно в партнерах несколько олигархов, а вы хотите захватить рынок парикмахерских услуг в Жулебино. Конечно, вы сможете за короткое время выжить оттуда всех конкурентов. Но если это не получится, всегда остается риск, что выживут вас.
6. Обеспечение низких переменных издержек.
Напомним, что переменные издержки – это затраты, которые могут быть отнесены на продаваемую единицу товара или услуги. Так как модель низких цен подразумевает большой объем продаж, то каждая копейка переменных издержек существенно влияет на рентабельность всей компании. В то же время большая сумма постоянных издержек мало влияет на рентабельность. Именно поэтому дискаунтеры активно инвестируют в технологии и инновации, которые могут повысить эффективность их работы, но бьются за каждую копейку с поставщиками тех товаров, которые они перепродают своим клиентам.
7. Полный контроль над издержками.
Переменные издержки не только должны быть низкими, важно минимизировать сами риски их изменения.
Успешные дискаунтеры стараются сфокусироваться на достаточно узком ассортименте товаров, пользующихся наибольшим спросом, и стремятся полностью контролировать их. Именно поэтому они часто работают с так называемыми СТМ (собственными торговыми марками) и фокусируются на долгосрочных объемных контрактах со стабильными поставщиками.
Стратегия контроля издержек приводит также к тому, что, в отличие от поставщиков, с которыми дискаунтеры выстраивают долгосрочные отношения, с собственным персоналом они такие отношения не строят. Стратегия низких цен жестока по отношению к сотрудникам. Будьте готовы к этому. Счастье сотрудника и модель низких цен несовместимы. Безболезненная и недорогая замена одного сотрудника на другого практически при любом снижении его эффективности – залог успеха. Так, в розничном магазине есть сотрудники, которые увеличивают его эффективность в целом – категорийные менеджеры например, и их будут сохранять до тех пор, пока они будут показывать эту эффективность. А вот количество работников торгового зала сократят сразу, как только появится такая потребность. Если можно снизить издержки за счет увольнений и сокращения зарплат – дискаунтер обязательно сделает это.
8. Стабильное качество – основа модели дискаунтера.
Необязательно высокое, но именно стабильное качество продуктов. Наличие брака, «неровная» коммуникация с клиентом, нарушение упаковки, разница в точках продаж – все это приводит к потере у потребителя ощущения стабильности как ценности – того немногого, что он ожидает от дискаунтера.
9. В рекламе – всегда упор на цены.
Подразумевается, что покупатель уже осведомлен о продукте и его потребительских свойствах. Если в рекламе нужно объяснять и рассказывать клиенту о продукте, то, скорее всего, такой рынок просто не готов к модели низких цен. Покупатель должен увидеть цену и сразу понять, что ему предлагают и что это для него выгодно.
10. ДНК дискаунтера.
Анализ современной литературы, бизнес-кейсов и собственной практики показывает, что практически не существует компаний, которые «становились» дискаунтерами в процессе своего развития. Ими не становятся, ими рождаются. Только те компании, у которых в крови жесткая культура, дисциплина и умение работать с заемным и инвестиционным капиталом, способны выжить в модели дискаунтера и получать при этом заметную прибыль. «Красное и белое», «Светофор», Fix Price – у всех этих компаний есть ДНК дискаунтера.
Другими словами, если вы не соответствуете хотя бы паре пунктов из перечисленных, нет смысла начинать эту игру. Но если у вас есть огромный рынок, готовность и компетенции – путь самурая всегда открыт.
Феномен успеха сверхнизких цен объяснить просто: при установлении цен на уровне ниже конкурентного диапазона (не на нижней его границе, как в модели дискаунтера, а существенно ниже) происходит подключение совершенно новых целевых аудиторий, которым раньше эти продукты и услуги были недоступны. Эта модель особенно развита в Африке, Китае и Индии, где, например, товары массового потребления, типа хорошего стирального порошка, зубной пасты и предметов гигиены, по обычным ценам до сих пор недоступны. А вот реализация стратегии сверхнизких цен открывает огромные новые рынки и вовлекает миллионы новых потребителей.
То же самое касается дешевых автомобилей. Bajaj Qute – самый дешевый автомобиль в мире. У себя на родине, в Индии, он стоит 3,4 тыс. долларов (около 250 тыс. руб. на момент написания книги). Компания, выпустившая эту модель, в основном выпускает мотоциклы, и, формально говоря, Qute даже не совсем автомобиль.
Сверхнизкая цена делает доступным ранее недоступное, причем делает это для огромной массы людей (просто потому, что бедных всегда больше, чем богатых). Стратегия сверхнизких цен, конечно же, подразумевает существенное снижение себестоимости, иногда настолько значительное, что приводит к заметному снижению потребительских свойств продукта. Или к снижению размера «единицы товара». Одноразовые тюбики с шампунем, пачки сигарет по четыре штуки, небольшие упаковки средств гигиены и т. п. Все это иллюстрация стратегии сверхнизких цен.
Если вы видите, что в сверхнизком ценовом сегменте есть огромная аудитория, там нет конкурентов, то стоит подумать над снижением переменных издержек и корректировкой понятия «единицы». Если с помощью таких приемов удается добиться прибыльности бизнеса, то стратегия сверхнизких цен обретает реальность.
Не так очевидно, но именно такая стратегия часто встречается в неожиданных сегментах, например, в разработке программного обеспечения для В2В. Есть целые сегменты ИТ-решений, например CRM, которые ранее могли позволить себе только крупные компании, потому что CRM-системы были сильно кастомизированными и стоили значительных денег и усилий. Но со временем разработчики урезали функциональность, пожертвовав возможностями настройки подобных систем, снизили требования по безопасности и конфиденциальности, сделали возможным размещение в облаке. И эти же продукты стали доступными малому бизнесу и частным предпринимателям по модели SAAS, в которой за месячную плату в несколько тысяч рублей можно получить широкий спектр возможностей, схожий с настройками для огромных компаний. Но так как этих малых компаний в тысячи раз больше, чем крупных, такая стратегия принесла огромные прибыли своим создателям.
Найти способ, как сделать продукт доступным менее платежеспособной аудитории, и реализовать это на практике – крутая ценовая стратегия.
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Для того чтобы компании имело смысл следовать стратегии низких цен, необходимо соответствовать целому набору требований:
a. высокая эластичность продуктов компании по цене;
b. большой рынок;
c. готовность играть в игру «Победитель получает все»: выигрывает в ценовой конкуренции только один игрок – остальные уходят с рынка;
d. наличие значительных собственных финансовых средств или доступ к дешевым деньгам от банков или инвесторов;
e. обеспечение низких переменных издержек и одновременно обеспечение стабильного качества;
f. продукт известен покупателю, в рекламе достаточно сказать о низкой цене;
g. понимание, что все успешные дискаунтеры сразу начали работать в этой модели. Исключительно мало примеров, в которых компания успешно трансформировалась и «стала» дискаунтером.