Вот почему Доминик Видаль сказал, что бюджета на маркетинг не должно существовать. Так выглядит велосипед, который позволит обогнать тех, кто ограничивает свои инвестиции в развитие фиксированной величиной бюджета.
Сейчас этот подход – отраслевой стандарт во всем интернет-бизнесе. А пока давайте сосредоточимся на важности достижения прибыльности продажи каждой единицы продукции.
Я лично повторил совет Доминика десяткам молодых стартаперов. Сейчас, правда сказать, я уже не так уверен в этой концепции и все чаще прихожу к мысли, что всем нам нужно вернуться к «классическому маркетингу». Правда, теперь эта точка зрения считается маргинальной ☺. Все теперь считают юнит-экономику.
Но я снова отвлекся. Идея юнит-экономики ложится в основу массы полезных решений. Так, например, крупные ретейлеры готовы существенно инвестировать в развитие своих технологий. Может сложиться впечатление, что они не особо следят за постоянными издержками. Тогда как ко всему, что относится к переменным издержкам, у них совершенно другое отношение – там удавятся за каждую копейку. Это и понятно: если переменные издержки уменьшаются хотя бы на эту копейку – будет прирост прибыли на всем числе заказов. Тогда как увеличение постоянных издержек даже на 10 млн руб. – это просто фиксированные затраты на 10 млн руб.
В общем, стратегия инвестиций, при которой вы несете постоянные затраты, чтобы уменьшить переменные расходы, – самая понятная и эффективная.
Итак, требование прибыльности каждого конкретного заказа принципиально для бизнеса. Если оно не выполняется, компания даже теоретически не сможет стать прибыльной, при увеличении числа заказов убыток будет только нарастать.
А значит, важно, как именно мы разносим затраты в нашем учете. И так же важно, как именно руководитель смотрит на свой бизнес. В случае с парикмахерской вы можете смотреть на одно и то же совершенно по-разному. Вот навскидку несколько вариантов:
1). Ваш бизнес арендный. Вы сняли в аренду помещение по одной цене, оборудовали его и по другой цене сдаете парикмахерам. В этом случае ваши клиенты – это парикмахеры, единица измерения ваших услуг – сдача кресла в аренду на месяц. Переменные издержки – маркетинг на привлечение каждого нового парикмахера-арендатора.
2). Ваш бизнес продуктово ориентирован – это «стрижки». Единицей измерения будет стрижка, их несколько видов с разными ценами. Прямые затраты определяются временем, которое тратит парикмахер (премиальная часть его зарплаты), и набором расходных материалов. А все остальное – постоянные затраты.
3). Ваш бизнес «клиентский». Вы знаете всех своих клиентов, а также с какой регулярностью и в каком объеме они приобретают услуги в вашей парикмахерской. Для такого типа бизнеса важно поддерживать и развивать эти отношения. Значит, переменные затраты – это затраты на привлечение и удержание каждого клиента. А вся инфраструктура парикмахерской относится к постоянным затратам. Если вам кажется это не особо реалистичным, вспомните, что фитнес-центры так и работают. Об этом мы подробнее поговорим в следующей главе.
4). Ваш бизнес – «продажа труда профессионалов». У вас работает несколько мастеров разной квалификации, у каждого из них своя стоимость часа. А оборудование зала, расходные материалы и т. п. – это все постоянные издержки. Модель похожа на арендную, но с другим акцентом. Не на факте, что «кресло занято», а на том, насколько профессионален человек, стоящий около этого кресла с ножницами в руках.
Во всех этих случаях вы по-разному будете рассчитывать юнит-экономику, а значит, по-разному вкладываться в маркетинг, масштабирование и развитие. А это, в свою очередь, означает, что один и тот же бизнес может иметь совершенно разную эффективность, рентабельность и скорость развития. И зависит это только от взгляда и концепции его владельца. То, как вы смотрите на свой бизнес, – ваше самое принципиальное конкурентное преимущество. Если вы угадаете с бизнес-моделью, а ваши конкуренты нет, то ничто им уже не поможет.
И напоследок поговорим о влиянии цены на юнит-экономику и рентабельность.
Допустим, ваш продукт стоит 1 тыс. руб., а переменные издержки составляют 60 %. Другими словами, «грязная» прибыль от продажи одной единицы составляет 400 руб.
Если вы объявляете о маркетинговой акции, которая подразумевает скидку в 10 %, то, очевидно, эта скидка рассчитывается от всей суммы в 1 тыс. руб. и составляет 100 руб.
НО… с точки зрения юнит-экономики эти 100 руб. вычитаются именно из прибыли. Ведь расходы у вас не стали меньше на период проведения акции! Тогда прибыль рассчитывается так:
400–100 = 300 руб.
То есть уменьшается на 25 %.
Еще раз – это принципиально важно! Вы провели акцию и дали клиентам скидку 10 %, но при этом потеряли 25 % прибыли!
Вы будете смеяться, но огромное количество менеджеров просто не задумывается об этом… Влияние изменения цены на прибыль существеннее, чем кажется. Скидки способны попросту убить прибыль компании, а менеджеры могут этого не заметить. К сожалению, в моей практике это встречается очень часто.
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Принципиально важно, что вы относите к переменным, а что к постоянным затратам. Это на самом деле определяет ваш взгляд на собственный бизнес и одно из самых главных предпринимательских решений.
• Маркетинг может быть отнесен как к постоянным, так и к переменным издержкам. Современные аналитические инструменты в цифровой среде позволяют вычислить, сколько именно вы потратили на привлечение каждого конкретного клиента и заказа.
• Снижение цены напрямую бьет по прибыльности каждого конкретного заказа. Это самая болевая точка любого бизнеса.
• При этом «скидка» всегда объявляется клиенту как процент от общей стоимости, но реально вычитается из получаемой прибыли. Таким образом, удар по прибыли чисто математически гораздо сильнее (иногда в разы), чем по выручке.
• Скидка способна убить юнит-экономику, а вместе с ней даже теоретическую возможность выхода компании на получение прибыли.
Глава 1.9.Унылый отель и неценовая зависимость спроса
В этой главе мы разберем самую популярную ошибку в ценообразовании. Ее совершают и новички, и признанные мастера. При этом зачастую они даже не замечают ее, а некоторые из них пишут о ней даже с некоторой гордостью.
Но мы с вами не такие! Мы постараемся разобраться глубже и избавиться от заблуждений, пусть и интуитивно привлекательных.
Для начала перескажу вам историю, которая как нельзя лучше иллюстрирует ту самую ошибку. Этим кейсом со мной поделился коллега из Германии, занимающийся динамическим ценообразованием в туристической отрасли.
Он рассказал об отеле, который находится в промышленной части города Фюрт в Баварии. По его словам (я сам там не был, поэтому утверждать ничего не буду и обижать никого не хочу), это самое унылое место в Германии, где нет ни развлечений, ни достопримечательностей, ни даже приличных баров. И делать там, кроме как работать, совершенно нечего.
Почти все посетители отеля приезжают по делам и проводят все свое время в переговорах на фабриках и заводах города. На выходных все они разъезжаются по домам. Спрос падает. Менеджеры отеля каждые выходные традиционно снижают цены. Почему они это делают? Потому что у них в голове засело правило: «Чем ниже цена, тем выше продажи». И, ориентируясь только на это правило, они совершают ошибку. Потому что не учитывают факт, который маячит прямо перед их носом.
Спрос на номера в выходные определяется не ценой, а чем-то еще. Никакое снижение цен не заставит командированных отказаться от поездки домой! А те бедолаги, которые остаются в отеле на выходные, делают это не от хорошей жизни. И уж точно они не проведут уик-энд в «самом унылом месте», потому что менеджмент отеля пообещал им скидку 15 %.
Скорее всего, этим людям просто нужно доделать кучу дел и в понедельник утром снова пойти на переговоры. Им просто некуда деваться! Другими словами, эластичность спроса на номера «по дням недели» гораздо выше, чем «по цене». И никакое снижение цен не компенсирует падение спроса на выходных.
Но зачем тогда менеджерам отеля снижать цены, теряя выручку и прибыль? Если решение человека остаться в отеле вообще не зависит от цены номера, а зависит от других факторов, то зачем давать ему скидку? Это абсолютно нерациональное поведение, которое, однако, встречается повсеместно.
Все дело в том простом факте, что спрос зависит не только от цены, но и от кучи других причин. Более того, точнее будет сказать, что зависимость спроса исключительно от цены – всего лишь теоретическое упрощение. Понятно, зачем это упрощение делается, ведь факторов, влияющих на спрос, может быть очень много, учесть их все практически невозможно. Однако всегда можно выделить два-три самых существенных неценовых фактора и попробовать развить модель спроса уже с их учетом.
Итак, нужно ли изменять цены в зависимости от меняющихся внешних условий? Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, рассмотрим более известный пример, нежели история «унылого отеля». Если вы до этого момента слышали хоть что-то о дифференциации цен, то, вероятно, это была следующая история. В одной из американских сетей вендинговых автоматов по продаже Coca-Cola в киоски вмонтировали датчики температуры, интегрированные с модулем управления ценой. Чем жарче – тем выше цена, чем прохладнее – тем газировка дешевле. Казалось бы, простая, гениальная идея. Но, как говорится, есть нюансы. Все дело в том, что изменение спроса в жару имеет две составляющих, которые во многих учебниках смешивают между собой. А зря! Чтобы понять, что это за составляющие и как нужно вести себя в той или иной ситуации, нам понадобится пространственное воображение, поэтому далее будут графики.
Пусть кривая зависимости спроса от цены в сети автоматов в прохладу выглядит как А на рис. 7.