Ведь даже если сейчас уровень цен позволит обеспечить рентабельность выше, чем в банке, всегда найдется предприниматель, который на кредит, взятый в этом самом банке, закупит тот же самый товар и будет торговать им с минимальной наценкой. Вы будете вынуждены опустить свою цену. И рано или поздно приблизитесь к этой самой «банковской» стоимости денег. И тогда у вас возникнет вопрос: а может, и правда лучше вложиться в депозит?
Чем отличается модель маркетплейса от модели классического ретейла? Ретейлер сам закупает товары, поэтому ему самому нужно найти источники финансирования. В такой модели ключевую роль играет оборотный капитал. Маркетплейс же работает по агентской схеме, продавая не свои товары и зарабатывая на комиссии. В такой модели задача поиска, управления оборотным капиталом полностью перекладывается на продавцов. Маркетплейс же лишь предоставляет площадку для торговли и не несет бремя финансирования товарооборота.
Любой ассортимент может продаваться хорошо, а может «не зайти». И в случае неудачи кто-то должен понести убытки. И этот «кто-то» – именно тот, кто профинансировал покупку товара. В случае модели ретейлера – это сам ретейлер, а в случае модели маркетплейса – это его продавец. Таким образом, получается интересная ситуация. В случае хороших продаж и маркетплейс, и его продавец получают свою долю прибыли. А вот в случае неудачи все риски продавец несет в гордом одиночестве.
Таким образом, основных причин перехода от модели ретейлера (модели собственных закупок) к модели маркетплейса две. Первая и главная – это снижение потребности в оборотном капитале за счет того, что на маркетплейсе финансирование товарооборота осуществляет продавец, а не сам маркетплейс. А вторая – существенное изменение баланса риска и прибыли. Прибыль продавец и маркетплейс делят между собой, а убытки и риски продавец покрывает в одиночестве. Прекрасно, не правда ли ☺?
Поэтому именно модель маркетплейса оказалась способной привлекать существенные инвестиции и завоевать рынок ретейла в большинстве стран мира. Amazon.com в США, Rakuten Ichiba в Японии, Gmarket в Корее, Hepsiburada в Турции, Ozon и Wildberries в России – все они прошли эту трансформацию. Сам я в 2009 году ушел из Ozon, чтобы попытаться построить собственный маркетплейс Ichiba.ru. Не могу сказать, что это у меня полностью получилось, но, так или иначе, проект был успешно продан холдингу Rambler, и сейчас на движке Ichiba отчасти работает Price.ru.
Модель маркетплейса стабильно может существовать в двух случаях. В одном продавцы четко понимают суть агентского взаимодействия, стараются дифференцироваться друг от друга и не конкурировать по цене на площадке с высокой степенью ценовой прозрачности. В каждом товарном сегменте формируется небольшое число лидеров, а остальные ищут варианты дифференцироваться от них. Помните пример с бабушками на привокзальном рынке семечек из главы про премиальное ценообразование?
Во втором случае все продавцы торгуют одним и тем же товаром по одной и той же модели ценообразования. И такая ситуация может развиваться только за счет притока молодой глупой крови. Ежегодно десятки, если не сотни тысяч людей проверяют это на своей шкуре. По данным WB, на площадке сейчас работает около 800 тыс. продавцов. Согласно информации от аналитических сервисов habr.com/ru,
https://habr.com/ru/articles/724024/
примерно 88 % либо не делают ни одной продажи в месяц, либо их выручка составляет менее 1 млн. руб. Выручка, не прибыль! Это значит, что они не способны окупить зарплату даже одного человека. Все эти игроки вообще не думают про альтернативные издержки и просто отдают свои деньги на развитие чужого бизнеса ☹. Если вы не видите у своего дела никаких ключевых отличий от конкурентов, кроме цены, то я категорически не советую вам сильно рассчитывать на маркетплейсы. Они могут дать вам оборот, но не прибыль!
Но! Если ваш товар уникален или же вы нашли способ выделиться среди конкурентов чем угодно, кроме цены, то маркетплейс – тот самый инструмент, который вам нужен. Ведь именно там сосредоточен покупательский трафик. Игнорировать этот факт – преступная глупость. Именно понимание описанной механики приводит к тому, что на маркетплейсы напрямую выходят производители товаров, вытесняя перепродавцов, а те, в свою очередь, инвестируют в так называемые СТМ – собственные торговые марки.
Кстати, последние – не что иное, как попытка дифференциации.
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Модель маркетплейса (работа по агентской схеме) гораздо выгоднее для его организатора, чем модель ретейлера (закупка товаров от своего имени). Поэтому во всем мире маркетплейсы успешно развиваются, занимая доминирующую роль.
• Если ваш товар никак не отличается от конкурентов и вы несете такие же издержки, как они, а единственным отличием является цена, то при работе исключительно через маркетплейсы уже через небольшое время ее рентабельность сравнится со стоимостью банковского депозита. И станет бессмысленной.
• Если же ваш товар существенно отличается от конкурентов по продуктовым свойствам и уровню сервиса или же вы добились существенно меньших издержек чем конкуренты, то маркетплейсы вполне могут стать для вас основным каналом продаж.
• Именно поэтому многие продавцы активно продвигают СТМ – собственные торговые марки, товары, которые в принципе не продаются у конкурентов.
Часть 2Цены и продажи
Глава 2.1.Основная задача скидок и фиктивный прайс-лист
Как обычно происходит? Приходит на работу предприниматель и говорит: «Сегодня омывайка будет стоить 150 рублей».
Или капучино – 80.
Или мужская стрижка – 600.
Обозначает он эти цены интуитивно, исходя из двух факторов. Первый – личное понимание приемлемой цены на рынке относительно конкурентов. А потому почти всегда цены оказываются внутри конкурентного коридора. Второй – некий заданный уровень торговой наценки, который предприниматель считает разумным. При этом часто упускается из виду анализ юнит-экономики и расчет альтернативных издержек.
Этапы размышлений о ценовом позиционировании, определении единицы измерения продукта и зависимости спроса от цены зачастую пропускаются. Этакое неосознанное ценообразование. Зато большие усилия тратятся на так называемый маркетинг и продвижение. Продажи как-то идут. Клиенты стригутся, пьют кофе, покупают омывайку. Если же продажи не удовлетворяют, товар остается нераспроданным, барберы сидят без дела и втыкают в телефоны, столики в кафе пустуют, омывайка портится. И снова традиционное решение в такой ситуации – «усилить» продажи скидками.
В главе 1.8. мы акцентировали внимание на том, насколько разрушительно неразумное применение скидок. Сейчас же я предлагаю рассмотреть, как сделать так, чтобы этого не случилось. Не отказываясь от самого инструмента материальных поощрений. Нам совершенно необходимо, просто обязательно понимать, что при этом происходит:
1). Катастрофически теряется маржинальность на заказах тех клиентов, которые сделали бы эти заказы безо всякой скидки!
2). Продажи изменяются непредсказуемым образом, так как кривую зависимости спроса от цены никто не представляет и не фиксирует.
Скидки могут действительно увеличить продажи, а могут и не увеличить. Тогда по факту предприниматель просто выкидывает деньги в окно.
Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере магазинчика при автозаправке.
Допустим, текущий уровень продаж составляет 60 тыс. руб. в день, без учета, собственно, бензина. Со средним уровнем маржинальности в условные 33 % текущая «грязная прибыль» (напомню, грязная прибыль – это та, что учитывает переменные издержки, но не учитывает издержки постоянные) составит 20 тыс. руб.
60 тыс. х 0,333333 = 60 тыс. ÷ 3 = 20 тыс.
И тут хозяин автозаправки, бах, – дает на этот товар скидку 10 %!
Что происходит? И выручка, и прибыль от тех же самых клиентов, которые и так покупали товары, сокращается на 6 тыс. руб. То есть выручка составит 54 тыс. руб., а прибыль всего 14 тыс. Маржинальность станет равной 26 %. А ведь до скидки она была целых 33 %. Получается, когда мы даем скидку 10 %, падение прибыли составляет:
(33 % – 24 %) ÷ 33 % = 30 %.
Выручка – 60 тыс. руб.
Прибыль – 20 тыс. руб.
Если скидка – 10 % составляет 60 тыс. × 0,1 = 6 тыс. руб.
То выручка – 60 тыс. – 6 тыс. = 54 тыс. руб.
___________
То есть падение прибыли составило 6 тыс. ÷ 20 тыс. × × 100 % = 30 %
Чтобы компенсировать это падение выручки, владелец автозаправки должен дополнительно продать товаров еще на 25 тыс. руб.! Тогда прибыль от этих дополнительных товаров составит:
24 % × 25 тыс. руб. = 6 тыс. руб.
То есть только чтобы компенсировать скидку в 10 %, нужно вырастить продажи в полтора раза!
Реально ли это? Действительно ли товары на автозаправке обладают такой эластичностью по цене? Согласитесь, что даже на первый взгляд это бред, но почему-то многие менеджеры все равно раз за разом дают скидки, никак не скомпенсированные ростом спроса.
Мы уже рассматривали похожие примеры в главе про убийственную скидку (см. гл. 1.8.), но это настолько важная тема, что я хотел бы еще раз заострить на ней внимание. Мы объявляем покупателю скидку от общей цены, но вычитается она именно из прибыли!
Теперь, освежив в памяти этот важный момент, давайте посмотрим, как нужно смотреть на скидку.
1). Итоговая, конечная цена продажи, с учетом всех скидок, должна рассчитываться исходя из целей компании (число клиентов, выручка или прибыль), ценового позиционирования и формы кривой зависимости спроса от цены. Установление такой целевой цены мы подробно рассмотрели в первой части книги. Также не забывайте, что спрос может зависеть и от неценовых параметров, таких как сезонность, уменьшение или увеличение платежеспособности клиентов, изменение размера ЦА и массы других факторов (см. гл. 1.9.).