Майкл Киммер, мой руководитель в компании TUI, рассказывал про конкурс среди менеджеров, в котором он по молодости участвовал. В рамках конкурса всем участникам дали задание: сделать предложения по продуктам, которые можно было допродать путешественникам уже после того, как они купили путевку, но прежде, чем они сели в самолет. «Я выиграл! – гордо сказал Майкл. – Я предложил продавать прямо перед вылетом клиенту второе место рядом с первым, если самолет был не загружен полностью».
Зачем это клиенту – понятно. Можно вытянуть ноги, даже лечь на два кресла и таким образом гораздо более комфортно провести время. Зачем это компании? Тоже понятно. Перевозчик добивался существенного повышения Load Factor – процента загрузки борта, фактора, который принципиально влияет на маржинальность перевозок. «Этот второй билет мы продавали за сущие копейки, но вся эта сумма превращалась в нашу прибыль».
Когда Ozon.ru еще не стал маркетплейсом и только начинал расширять свой ассортимент, я работал там категорийным менеджером. Своими руками с нуля запустил товарные категории «Дом и интерьер», «Спорт и отдых», «Парфюмерия и косметика». Категорийные менеджеры в те годы были развеселой компанией молодых ребят, которые строили российскую е-commerce, а по пятницам все вместе отрывались в барах. Сейчас все это солидные бизнесмены и топ-менеджеры, а тогда мы все сидели в одном опенспейсе и отпускали шуточки над особо странными предложениями поставщиков.
Наступал Новый год, год свиньи, и вот у нас появился он – мегабестселлер! Это были свиномячики! Хит продаж, мечта любого менеджера! Это были совсем простые мягкие пористые мячики-«антистресс» с изображением симпатичной хрюшки. Перед праздниками любые тематические сувениры уходили влет. Но были и проблемы: во-первых, поставщики смогли нам поставить только относительно небольшую партию этого чудо-товара. Наверное, приберегли для других клиентов. А во-вторых, всем нам было очевидно, что с боем курантов продажи свиномячей прекратятся. Все, что мы не продадим, будет валяться на складе еще 12 лет (именно столько в соответствии с китайским календарем нужно ждать до следующего года свиньи). А директор по операциям очень не любит так называемый dead stock (мертвые запасы). Связываться никому не хотелось, но и продавать с небольшой наценкой – тоже. Итак, нам нужно было каким-то образом распродать конкретную ограниченную партию товара точно в срок, получив при этом максимальную прибыль. И мы справились. Это было новогоднее практическое упражнение по ценообразованию. Вполне безопасное, так как мы не рисковали миллиардами, но в то же время исключительно поучительное.
Хотите деталей? Читайте дальше. Я расскажу, до чего мы дошли сами, так же как множество экспертов в других индустриях.
Что объединяет примеры про квартиры и свиномячики?
Во-первых, ограниченное (или искусственно ограниченное) количество товаров или услуг, доступных к продаже (что квартир, что мест в самолете, что свиномячиков). Во-вторых, это ограничение по времени, опять же естественное (Новый год наступает, самолет улетает) или искусственное (квота на квартиры).
В предыдущих главах мы ставили вопрос: «При какой цене можно получить максимальный объем продаж, максимальную выручку или максимальную прибыль?». Теперь же вопрос ставится немного по-другому: «Как получить максимальную прибыль и выручку от продажи ограниченного количества продукта за ограниченное время?».
Кривые спроса и предложения, с которыми мы разбирались в предыдущих главах, подразумевали некий «резиновый» склад – ситуацию, в которой продавец может продать любое количество товара или услуги, был бы спрос. Однако часто встречаются ситуации, когда нужно продать ограниченное количество продукта точно к конкретному сроку, и разумное решение этой задачи требует совершенного иного подхода.
Вы можете сразу отметить, что в новой постановке вопроса пропадает противоречие между максимизацией объема продаж, выручкой и прибылью. Это и понятно.
• Объем продаж нам заранее задан – мы не можем продать больше, чем входит в квоту предоставления услуги или больше, чем доступная партия товара. Его бессмысленно оптимизировать – в идеале надо распродать все!
• Разница между максимизацией прибыли и выручки в этих примерах тоже уходит, потому что в них подразумеваются нулевые или почти нулевые предельные издержки на единицу продукции. Так как издержки осуществляются на всю партию целиком, а не на каждую ее конкретную единицу, то максимум выручки и максимум прибыли будут достигаться одновременно. Сколько продадим – столько продадим – затрат не станет ни больше, ни меньше.
Я уже упоминал о предельных издержках в главе 1.8. Пришло время разобраться с ними подробнее.
Максимум выручки и прибыли будет достижим, скорее всего, в ситуации, когда наша партия закончится «точно в срок». Если последний свиномячик будет продан с одиннадцатым ударом курантов! Ведь если товар у нас останется, значит, мы чересчур задрали цену. А если мы распродадим его раньше, значит, цена была слишком низкой.
Вот на решении этой задачи – продажи ограниченной квоты точно в срок – и сосредотачивается так называемое динамическое ценообразование.
В каких индустриях особенно важны эти три фактора: ограничение на объем продаж, необходимость продать весь объем за ограниченное время и низкие предельные издержки на единицу продукции?
Во-первых, конечно, билеты всех типов – и на транспорт, и на различные мероприятия. Набор «на курс» в офлайн-образовании. Распродажа уже изготовленного «тиража» подарков к конкретному событию. Ликвидация остатков скоропортящегося товара к определенному сроку и т. п.
Но все же механика динамических цен – изменения цен в зависимости от жизненного цикла «партии» продукта или услуги – лучше всего проработана именно в индустрии путешествий. Авиакомпания может изменять цены на один и тот же рейс десятки раз.
Существуют специализированные ИТ-решения по динамическому ценообразованию, внедрение которых стоит миллионы долларов. Динамическое ценообразование кормит целый сонм консультантов. Математические модели, заложенные в эти решения, могут быть исключительно сложны, возникает целое поле для применения инструментов искусственного интеллекта.
Предлагаю изучить, как это устроено и как эти наработки можно применить в среднем и малом бизнесе, не внедряя дорогое ПО и не нанимая дорогих консультантов.
Но для этого давайте вспомним о предельных издержках, которые мы затронули в главе 1.8., пример с грузовиками с картошкой (стр 95), – поверьте, это очень важно! Сухое определение гласит, что это те издержки, которые несет компания, чтобы создать и продать еще одну дополнительную единицу продукта, товара или услуги.
Допустим, затраты на организацию перелета составляют 2 млн. руб. и включают износ оборудования, керосин, зарплату экипажа и т. п. Пусть в самолете 120 мест. Если не продан ни один билет, самолет в принципе может не лететь, а авиакомпания не нести затраты. Но если все же хоть один билет продан, то компания должна понести все эти затраты на перевозку этого одного пассажира.
Другими словами, издержки на первого пассажира будут равны 2 млн. руб., а вот предельные издержки на второго пассажира будут разительно отличаться – они будут почти равны нулю! Потому что все предельные издержки отнесены на первого пассажира, его все равно надо везти! Это же касается предельных издержек на третьего, четвертого и 120-го пассажира.
А вот для перевозки 121 пассажира надо будет снаряжать еще один самолет и снова нести издержки в 2 млн. руб. Но давайте для простоты не будем рассматривать эту ситуацию, ограничимся продажами в рамках одной квоты.
Другими словами, если мы умудрились продать несколько билетов очень дорого, то они покроют нам все издержки на перелет и все остальные билеты будут приносить прибыль, даже если они будут дешевые.
Но давайте проанализируем саму фразу, которую я только что сформулировал. Обратите внимание, в ней появляются понятия «несколько первых билетов» и «все остальные билеты». Получается, что билеты имеют разную ценность, в зависимости от того, были ли они проданы «первыми» или «последними».
В этом и есть фишка динамического ценообразования. Мы пытаемся максимально дорого продать часть квоты, чтобы на них покрыть все издержки, а остатки квоты распродать по более низкой цене, но так, чтобы к моменту, когда время продаж закончится, закончилась и наша квота. Желательно сделать это тютелька в тютельку, чтобы ничего не осталось, потому что именно в этом случае мы получим максимальную выручку и прибыль.
Глобально идею динамического ценообразования можно описать так: компания начинает продажи со стартовой цены и на основании реальной скорости продаж строит прогноз до конца квоты. Если в соответствии с этим прогнозом квота заканчивается раньше дедлайна, то цена понижается, если позже – повышается. И такой мониторинг осуществляется постоянно в течение всего цикла продаж.
Стандартный алгоритм, который в подавляющем случае реализуется в сфере путешествий, выглядит как на рис. 8.
Рис. 8. Зависимость цены на товар от времени в цикле продаж при динамическом ценообразовании
1). Этап А–В – это так называемые продажи early bird – «ранние птички». Обычно цена устанавливается исходя из средних издержек, покрывающих затраты при условии продаж всей квоты. В нашем примере это
2 000 000 ÷ 120 = 16 700 руб.
за перелет. Основная задача этого этапа – определение скорости продаж. Чем короче этап, тем лучше, ведь это явно неоптимальные цены. На основании результатов этого этапа принимается решение о скорости поднятия цен на следующем этапе.
2). Этап В–С – продавец начинает поднимать цены. Если скорость продаж на этапе А–В была большой и было понятно, что по начальной цене мы быстро продадим всю квоту задолго до окончания продаж (вылета самолета), то и цены можно повышать значительно.
Если же скорость продаж на первом этапе была низкой, то и повышение происходит не так значительно. В любом случае мы контролируем, сколько билетов и сколько времени осталось. Цена позволяет регулировать скорость продаж. Чувствуем, что продадим раньше срока, – повышаем. Чувствуем, что не успеваем продать все, – снижаем.