• Упрощенное рассмотрение и удовлетворение претензий. Именно с этими клиентами нужно сразу и на самом высоком уровне осуществлять компенсацию за брак, несвоевременную доставку и т. п. Ни в коем случае не вступайте с ними в пререкания, не усложняйте процесс. Они должны чувствовать свою привилегированность. Все спорные вопросы должны решаться моментально, с извинениями, начислением дополнительных бонусов и максимально быстро. Именно эти клиенты «всегда правы»! А вот все остальные вполне могут немного подождать.
• Доступность менеджмента достаточно высокого уровня для решения вопросов с этими клиентами. В мое время в Ozon, когда клиентов было гораздо меньше, чем сейчас, был реализован следующий процесс. Если в контакт-центр обращался клиент с флагом VIP, оператор мог перевести звонок напрямую на мобильный номер CRM-директора, наделенного полномочиями решить любой операционный вопрос во всех точках сложной системы.
• Небольшие нерегулярные подарки и знаки внимания. Ключевое слово здесь – «нерегулярные». Когда работает система, которая поздравляет всех подряд с днем рождения и другими стандартными праздниками – это всегда заметно. Шаблонные письма, отсутствие «души» в сообщениях. Любая такая система рано или поздно становится безликой. Все упражнения по повышению кликабельности таких посланий, которые не основаны на персонализации, а основаны на статистике, так или иначе увеличивают эту безликость. Но с лучшими клиентами такого нельзя допускать! Внезапные, пусть и небольшие индивидуальные подарки, сделанные с душой, с юмором, с креативом, особые привилегии – все это запоминается гораздо лучше. Для всех клиентов выстроить такой процесс – дорого, но я говорю лишь про тех, кто приносит вам максимальную прибыль! Это точно будет выгоднее для вас и более эмоционально привлекательно для клиента, чем унылая дисконтная программа «от объема».
• Высокая доступность новинок, интересных обновлений продукта и товаров повышенного спроса. Приберегите для этих клиентов самое интересное. Если партия ограничена, пусть она достанется лучшим клиентам, а не всем подряд.
• Отсутствие навязчивых рекламных предложений и т. п. То, что допустимо по отношению ко всем подряд, следует исключить из практики общения с лучшими клиентами. Если вы сумели выстроить персонализированную коммуникацию, отключите для таких клиентов все остальное. Это также уменьшит вероятность ошибок и риски отправки им той информации, которую они не должны видеть.
• Нечастый сбор обратной связи и, самое главное, реальная реакция на нее. Желательно реализовывать практические улучшения, которых ожидает этот сегмент.
Один фитнес-центр регулярно опрашивает своих клиентов: «Что вы предложили бы улучшить в зале?» Каждый раз я прошу перенести одну штангу в зону для функционального тренинга. Ну какой кроссфит без штанги?! Обустройство зала, полы – все позволяет это сделать! Но нет! Уже несколько лет и я, и мои приятели таскаем этот несчастный гриф через весь зал, задевая дорогостоящие тренажеры и распугивая симпатичных девушек.
Даже если вы и так знали о проблеме и устранили бы ее в любом случае – напишите клиенту письмо, что сделали это именно благодаря его обращению. Если же вы не в силах внести предлагаемые улучшения – так и напишите, объясните почему. Если ответы и пожелания любых других клиентов вы можете проигнорировать, то этих – никогда.
Сядьте и продолжите этот список с учетом специфики вашего продукта и компании. И продумайте, как вы будете обеспечивать это на операционном уровне. Да, это приведет к определенным затратам, но, уверяю вас, они будут на порядок меньше потерь на скидках этим же клиентам. И, самое главное, эффективность этих затрат будет гораздо выше! Ведь, поднимая уровень сервиса для хороших клиентов, вы автоматически поднимаете для них уровень сервиса по сравнению со всем рынком. Вы формируете эмоциональное конкурентное преимущество на самом важном для вас сегменте и при этом не теряете там деньги.
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Глупо отрицать, что излишнее стяжательство и попытка в лоб заработать на лучших клиентах может нести долгосрочные риски. Хотя большинство маркетологов их переоценивает.
• Но еще более глупо решать эту проблему предоставлением скидок и бонусов тем клиентам, которые и без всякого стимула сделали бы покупку. Это нокаутирующий удар по прибыли.
• Вместо этого сфокусируйтесь на привилегированном сервисном обслуживании таких клиентов.
a. В соответствии с принципом Парето выберите 20 % лучших клиентов.
b. Сделать это проще всего на основе RFM-анализа: отберите тех, кто делал покупки относительно недавно (R, Recency – давность), делал это чаще остальных (F, Frequency – частота) и тратил больше всего денег (M, Monetary – финансы).
c. Предоставьте им уровень сервиса, который превосходит уровень сервиса других ваших клиентов и желательно всех ваших конкурентов. Не пытайтесь сделать это для всех! Сфокусируйтесь на относительно небольшой части лучших клиентов. Это позволит вам сконцентрировать и внимание, и деньги. Да и стоит такой подход гораздо дешевле, чем реализация лобовой скидочной политики.
Часть 4Ценообразование в модели подписки
Глава 4.1.Модель подписки – модель доверия между продавцом и клиентом
В Португалии есть относительно небольшая, но успешная компания Barkyn. С неба звезд не хватает, но успешно работает. Привлекла небольших раундов инвестиций[11] на общую сумму около 12 миллионов долларов, вышла на окупаемость, активно развивается. Всем бы так!
Идея их проста – они торгуют кормами для животных, но по модели подписки. Клиент описывает питомца, его особенности, предпочтения. Уж не знаю, правда, чьи именно предпочтения он описывает, своего пса или свои собственные. Вот, например, моя собака, родезийский риджбек элитных кровей, предпочитает всем дорогим кормам добычу на соседней помойке ☺. После получения сведений система формирует так называемый Barkyn-plan, в который входит:
• собственно питание;
• разные добавки к нему;
• регулярные советы ветеринара;
• куча дополнительных сервисов.
Клиент же не парится выбором, необходимостью разбираться и следить, чтобы корм не кончился, – он просто платит за подписку, и раз в две недели ему приезжает коробка со всем необходимым, что вошло в этот самый план. Иногда к посылке добавляют игрушку взамен изгрызенной или утерянной.
Сейчас для некоторых это может звучать банально, потому что они уже пресытились подписными моделями, но ведь это самая настоящая революция! И, вы удивитесь, компаний, которые до конца поняли и, самое главное, сумели реализовать подписную модель, – не так много. Компании же, которые сумели перейти к подписке, привязали к себе своих клиентов прочной нитью, отстроились от конкурентов и сформировали точно прогнозируемый денежный поток.
Они тратят на маркетинг гораздо меньше, а получают от своих клиентов гораздо больше. У них колоссальные возможности для ввода в ассортимент новых продуктов, ведь это неотъемлемая часть, а иногда и собственно «фишка» подписки. Они финансово устойчивы и могут планировать свою работу далеко вперед за счет регулярных и прогнозируемых финансовых поступлений.
ПРОДАЖИ КОМПАНИЙ, РЕАЛИЗОВАВШИХ ПОДПИСНУЮ МОДЕЛЬ, МОЖНО СРАВНИТЬ С НЕПРЕРЫВНО ТЕКУЩИМ РУЧЬЕМ, В КОТОРОМ ОДНУ КАПЛЮ ВОДЫ НЕЛЬЗЯ ОТДЕЛИТЬ ОТ ДРУГОЙ.
Тогда как продажи традиционных компаний – это дождь, то усиливающийся, то прекращающийся, но всегда состоящий из отдельных капель – разовых продаж.
Немудрено, что модель подписки стремительно набирает обороты. Доступ к библиотекам контента типа Netflix по модели абонентской платы, а не оплата «за факт просмотра фильма», доступ к возможностям программного обеспечения по модели SAAS (software as a service) вместо покупки лицензии, абонемент в фитнес-центр вместо разовых посещений и т. п. – это все по меркам экономики появилось уже давно и стало отраслевым стандартом.
Подписка на использование автомобиля и другой техники вместо ее покупки, подписка на сервисы уборки, ремонта и т. п. – появились только что, но и они уже прочно закрепились у нас в головах и успешно конкурируют с традиционными методами ценообразования.
Да что уж там, о некоторых моделях подписки мы просто не задумываемся, хотя они сопровождают нас всю жизнь. Ведь в некотором смысле даже такая приятная штука, как регулярная заработная плата, – не что иное, как продажа собственного труда по модели подписки. Ну и страховка от несчастного случая, конечно же, тоже подписка.
Не буду однозначно утверждать, что модель подписки станет прямо-таки доминирующим принципом ценообразования. Но пока все идет к тому.
Особую пикантность этой теме добавляет факт, что большие экосистемы, которые предоставляют своим клиентам самые разные услуги (в России это «Сбер», «Яндекс», «МТС»), стремятся замкнуть пользователя внутри себя. И модель подписки позволяет им это сделать эффективнее, чем что бы то ни было.
Я не стал бы исключать появление некой «подписки на все, что необходимо в жизни» от единого провайдера/экосистемы/маркетплейса. Если немного пофантазировать, не будет ли такая «подписка на все» практической реализацией коммунистического лозунга «От каждого по способностям, каждому по потребностям»? Сюжеты отключения от такой подписки или потери пароля от личного кабинета так и просятся на кончик пера остроумного писателя-фантаста.
Но отвлечемся от фантастики и посмотрим, как относительно небольшая компания может использовать модель подписки в своей работе.
Кажется исключительно привлекательным получать деньги регулярно и прогнозируемо. Никто не спорит. Адепты модели подписки даже ввели несколько специальных терминов – индикаторов, иллюстрирующих эти преимущества. Основной из них – MRR (Monthly Recurring Revenue) – это регулярный ежемесячный доход компании. Метрику отслеживают практически все компании, работающие по модели подписки. Ключевое слово тут Recurring – «регулярный», именно оно греет душу любого предпринимателя. И в модели подписки именно оно обретает смысл! Потому что подразумевает наличие определенного сегмента клиентов, который регулярно с жестко заданной периодичностью платит за услуги и продукты компании.