Пусть у нашего агентства есть три клиента, и у них есть следующий сложившийся уровень потребления (таб. 7).
Таб. 7. Анализ потребления текущими клиентами
Первый вывод, который напрашивается при взгляде на таблицу 7: нужно усреднить потребление и подогнать под него абонентскую плату и квоты (таб. 8).
Таб. 8. Образец формирования абонентской платы и квот под усредненное потребление
В нашем примере абонентская плата, будучи обязательным условием, выполняет роль подключения тарифного плана. Сами же продукты – новости и обзоры – имеют нулевую стоимость в рамках установленных квот. А квоты вычисляются на основании усреднения реального потребления.
Что, однако, получится?
1). Клиент А платил 9 тыс. руб., теперь же он будет платить 13 тыс. руб. (реальное повышение его затрат составит 44 %). При этом происходит своего рода апсейл, от которого он не может отказаться. Агентство искусственно увеличивает ему норму потребления, вне зависимости от того, будет он ее использовать или нет.
2). Клиент В раньше платил 14 тыс. руб. В модели подписки он станет платить 13 тыс. руб., то есть снижение затрат составит для него 1 тыс. руб. (–7 %) и при этом он еще «бонусом» может получить одну большую статью.
3). Клиент В раньше платил 16 тыс. руб. В модели подписки он станет платить 13 тыс. руб., то есть снижение затрат составит для него 3 тыс. руб. (–19 %), но при этом его уровень потребления снизится на одну новость. Если же он не захочет снижать объем потребления, ему придется дополнительно заказать ее по «штучной» цене. Его затраты составят 13 тыс. + 1тыс. = 14 тыс. руб. (–12,5 %)
Как видите, при таком усредняющем подходе получается следующее. Выручка агентства существенно не изменится, но оно «привяжет» к себе клиентов и получит гораздо более прогнозируемую и стабильную модель. Клиенты с небольшим потреблением станут платить больше, а клиенты, которые потребляют много, – меньше. «Ну и чего, – скажете вы, – уважаемый автор, мы добились?»
Должен согласиться, и правда – немногого.
Давайте, однако, усложним модель. Отметим, что в примере выше два клиента у нас снизили свои затраты на – 7 % и – 12,5 % соответственно. Что, если повысить стоимость подписки на примерно такую же величину, допустим, +10 %? Она станет не 13 тыс. руб., а 14 300 руб., но зато повысим квоты, например, до семи новостей и трех статей (таб. 9).
Таб. 9. Усовершенствованный вариант абонентской платы и квот
Суммарная выручка агентства составит 42 900 руб. При этом квоты заведомо покрывают потребности всех клиентов. Для клиентов с небольшим уровнем потребления затраты вырастут существенно, но зато их можно обосновать увеличением возможностей. А для тех, кто уже потребляет много, рост цен не так ощутим.
Этот пример позволяет сделать несколько выводов.
В реальной жизни потребление клиентов может носить совершенно разный характер. Модель подписки позволяет разделить все бесконечное разнообразие профилей потребления на своего рода дискретные уровни. И «дотянуть» клиентов, которые потребляют чуть меньше, до уровня тех, кто потребляет больше. С маркетинговой точки зрения это правильно объяснить такими аргументами:
1). Мы переходим на более современную клиентоориентированную схему ценообразования, которая позволит более четко контролировать расходы и спокойно развиваться в рамках выбранного тарифного плана.
2). Повышение цен обуславливается тем, что клиентам предоставляются бесплатные возможности нарастить объем потребляемых услуг и продуктов.
В чем тут лукавство и есть ли оно? Совсем немного и точно в пределах допустимого.
На самом деле компания не сильно заинтересована, чтобы клиенты реально увеличивали потребление. Хотя, конечно, да, берет деньги за «возможность увеличения». Кто лучший клиент для фитнес-центра? Клиент, который приходит семь раз в неделю, использует 14 полотенец, занимает и изнашивает дорогостоящие тренажеры, плавает в бассейне и ходит в сауну? Или тот, кто купил абонемент, чтобы похудеть, зашел в зал два раза за год, но продлевает абонемент, потому что «планирует начать новую жизнь»? Вопрос риторический, разумеется.
МОДЕЛЬ ПОДПИСКИ – ЭТО МОДЕЛЬ ТОРГОВЛИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ, ПУСТЬ И НЕ ВСЕГДА РЕАЛИЗУЕМЫМИ.
Еще одна важная ремарка. В главе про общественное благосостояние, максимальную цену покупателя и минимальную цену продавца мы отмечали, что в принципе нельзя повышать цену бесконечно. Рано или поздно она превысит максимальную цену, которую клиент готов платить, и сделка попросту не совершится.
Давайте еще раз посмотрим на смену модели штучных продаж на подписку.
Если бы вы просто подняли цены на 44 %, то для некоторых клиентов это привело бы как раз к выходу за допустимые границы, они бы ушли. Но что произошло в модели подписки? Мы сказали, что на самом деле цены почти не повысились, просто мы перестали продавать товар поштучно! Теперь можно купить только «партию» товара. То есть, вводя модель подписки, вы не поменяли цены, а как бы «сформировали бандл» и запретили покупать товары и услуги поштучно.
И это формирует совсем другой тип восприятия, дающий сильные позиции в переговорах. По сути вы говорите об изменении единиц ценообразования. Вы не повышаете цены, а просто укрупняете эти единицы. И в коммуникациях в первую очередь делаете упор на дополнительные возможности, которые дает бандл-подписка. При этом расчет «дискретных уровней» в модели подписки должен четко ориентироваться на текущее потребление в модели разовых продаж. Это ключевой момент. Для каждого типового профиля потребления необходимо понять уровень повышения или понижения итоговой стоимости. Также нужно убедиться, что в вашей модели нет больших клиентских сегментов, которым вы либо чересчур понизили, либо чересчур повысили ARPU. Чересчур – это значит, что падение спроса в сегменте приводит к снижению прибыли от него.
Можно сказать, что в модели подписки единицей ценообразования стали не характеристики продукта, а профиль потребления и ARPU клиента. И кривую зависимости спроса надо теперь строить не от цены продукта, а от ARPU клиента. В остальном все механизмы – форма кривой эластичности, попадание в «ментальные кошельки», ценовое позиционирование – остаются прежними.
Плюс, какие возможности для маркетинга получаете вы, предлагая потребителю новые возможности! Ведь продавать клиенту лучшую версию его самого – не это ли мечта маркетолога?
Еще в 2009 году супруги Кришнан и Мена Ганеш из Бангалора наняли трех школьных учителей и предоставили им оборудование для доступа в интернет. Назвали свой проект TutorVista. Любой американский школьник мог получить у этих учителей помощь по выполнению домашнего задания или по любому другому вопросу в рамках школьной программы.
Принцип ценообразования стартапа был прост: в начале каждого месяца родители платили по $100 за все, что их «любимое чадо сможет выучить». Вот вам продажа возможностей в чистом виде! Ответственные родители платят, чтобы ребенок получил доступ к знаниям, ментально компенсируя тем самым все то, чего они сами недодали своему ребенку. Но эти ужасные ленивые дети не используют эти возможности, о ужас (сарказм), даже и на $100 в месяц. Вот такая концепция – прямой и честный заработок на разнице восприятия возможного у родителей и реального у их детей.
Через два года после создания компания TutorVista привлекла инвестиции венчурных фондов, в 2013 году компанию приобрел крупнейший британский издатель учебников – бренд Pearson, а в 2017 году их полностью выкупил за баснословную сумму индийский EdTech – гигант BYJU’S.
Надеюсь, после прочтения этой главы вы и сами легко накидаете примеры «продажи возможностей» по модели подписки:
1). Страховки всех видов – это не что иное, как «возможность воспользоваться помощью».
2). Доступы к базам данных и библиотекам – возможность получить нужные знания.
Продолжите сами…
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Принципиально в модели подписки – определение квот на объем товаров и услуг, входящих в подписку.
• Задавая эти квоты, мы создаем своего рода «идеальные профили» потребления.
• Как бы мы ни старались, лишь небольшое число клиентов будут точно соответствовать этим профилям. В большинстве случаев реальное потребление будет либо немного не дотягивать, либо немного превышать уровень квот, входящих в подписку.
• Искусство ценообразования заключается в том, чтобы дотянуть потребление клиентов вверх до ближайшего к ним «идеального профиля».
• Основная аргументация перехода на подписную модель для клиента – предоставление ему дополнительных возможностей, которые открывает ближайший «идеальный профиль потребления». Соглашаясь на модель подписки, клиент сейчас покупает возможности, заложенные в нее, но реализует их лишь будущем. Именно поэтому в модели подписки так важно доверие между покупателем и продавцом.
Глава 4.4.Самая короткая глава о том, как продавать подписку
Раз уж мы заговорили о продаже возможностей, хочу подчеркнуть еще один важный момент. Человек не всегда замечает возможности и не помнит про них, если они не находятся в его актуальной повестке. Есть лишь краткий миг, когда это внимание активно. Особенно ярко оно проявляется не в тот момент, когда клиент видит «широкий спектр» возможностей, а лишь тогда, когда видит одну «конкретную» возможность.
Другими словами, абонемент в библиотеку надо продавать в тот момент, когда человек хочет найти и прочитать конкретную книгу. И искусство продаж подписки состоит в том, чтобы именно в этот момент продать возможность пользоваться всеми книгами в библиотеке. Клиент хочет одну книгу, а мы продаем ему доступ ко всем книгам сразу.
Бессмысленно продавать человеку «подписку на утренний кофе», когда он не хочет кофе. Просто дождитесь, когда он его захочет, и вместо одной порции продайте ему возможность пить кофе каждое утро.