е отличие фитнес-центра от парикмахерской – малая доля переменных издержек на одного клиента, тогда как относительная доля условно-постоянных затрат велика. Закупка и обслуживание оборудования, тренажеров, самого спортивного зала – это основные затраты в фитнес-индустрии.
А в парикмахерской ситуация другая. Здесь главную роль играет труд конкретного человека – парикмахера. Экономист бы сказал, что предельные издержки (издержки на обслуживание еще одного «дополнительного» клиента) в фитнес-центре близки к нулю: согласитесь, одного дополнительного человека вообще можно пустить бесплатно, ведь никаких дополнительных издержек не будет, почти ничего не изменится. А вот парикмахерской такие предельные издержки будут равны трудозатратам конкретного мастера. Поэтому постричь бесплатно одного дополнительного клиента уже не получится: кто-то должен оплатить этот труд. Кроме трудозатрат возникают издержки, связанные с расходными материалами: краска для волос, шампунь, фольга и т. п.
Теперь понятно, почему модель подписки не получает распространения в салонах красоты и парикмахерских. Потому что отраслевой стандарт в оплате труда мастеров – это получение дохода от каждой конкретной стрижки! Однако если бы парикмахеры получали фиксированную зарплату, то, скорее всего, и у модели подписки появилось бы гораздо больше шансов на развитие в этой индустрии.
Как бы это выглядело? Есть зал, в котором стоят N кресел и работает N дежурных парикмахеров, которые стригут клиентов и совершают с их волосами другие манипуляции, не рассчитывая стоимость каждой услуги отдельно. Оплата производится за годовой абонемент, который дает право входа в парикмахерскую (или их сеть). Чтобы не было очередей, работает электронная система записи, доступная только обладателям абонемента. Бизнес-модель сети переориентируется на показатели количества подписчиков, MRR, ARPU. И чем не бизнес-модель?! Но в вышеприведенной логике для этого нужно, чтобы парикмахеры получали фиксированную зарплату, а не вознаграждение от каждой сделанной стрижки.
Давайте сделаем выводы из этого рассуждения.
Как мы описывали выше, издержки можно разделить на разовые (капитальные), условно постоянные (не зависящие или не сильно зависящие от количества производимых товаров или предоставляемых услуг) и переменные (которые приписывают каждой конкретной единице товара или услуги).
В «штучном» ценообразовании постоянные издержки как бы «размазываются» по всему объему продаж. И успех бизнеса во многом зависит от того, достаточно ли много мы продаем, чтобы их покрыть.
В ценообразовании по модели подписки появляется возможность «размазать» эти постоянные издержки уже не по массиву конкретных сделок, а по массиву подписчиков – регулярно платящих клиентов. Здесь появляются не только условно постоянные затраты, но и условно постоянные доходы, которые в идеале покрывают постоянные издержки и приносят прибыль. Но, помните, мы говорили про арбитраж? И отмечали, что можно добиться сверхвысоких прибылей, если организовывать взаимоотношения с поставщиками по одной схеме ценообразования, а с клиентами рассчитываться по другой. Вот и здесь так: квинтэссенция модели подписки – не только перенос постоянных издержек «в лоб» на всю массу подписчиков, но и арбитраж переменных издержек.
Чтобы проиллюстрировать эту мысль, ключевую для понимания современной модели подписки, изучите простую табличку (таб. 10).
Таб. 10. Область применимости модели подписки и клубных программ лояльности
Настоящий предпринимательский креатив – это поиск ответа на вопрос: нужно ли внедрять в своем бизнесе модель подписки, и если да, то в какой момент? Обычно ответ будет связан с тем, как в целом руководители и владельцы компании смотрят на свой бизнес – строят его вокруг конкретного продукта (ищут клиентов под продукт) или вокруг клиента (ищут продукты под клиента).
В своей практике я постоянно встречаюсь с компаниями, которые достигли успеха в продуктоориентированной стратегии, заняли определенную долю рынка. А затем, набрав большую клиентскую базу, задумываются: что бы такого еще продать своим клиентам. Это, по сути, и есть переход от продуктоориентированной к клиентоориентированной стратегии. Именно в этих ситуациях уместно задуматься о модели подписки.
Но и приняв решение внедрять модель подписки, сначала стоит посмотреть, как это делают «взрослые». Совершенно не факт, что вам в небольшой компании нужно делать так же, но понимание общих принципов работы крупного бизнеса, достигшего фантастических результатов в ценообразовании, вам точно будет полезно.
Ну а я все жду массового появления парикмахерских, работающих по модели подписки. Интересно, дождусь или нет?
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Так же как структура затрат компании подразумевает наличие постоянных и переменных издержек, структура доходов в модели подписки тоже подразумевает наличие постоянных (MRR) и переменных доходов.
• Самая логичная трансформация в модель подписки у тех бизнесов, в структуре которых доля постоянных издержек превалирует над переменными. Поэтому в большинстве отраслей такого типа подписка уже стала отраслевым стандартом.
• По-настоящему высокую прибыль могут получить компании, у которых высокие переменные издержки. Сделать это они могут за счет арбитража между структурой затрат и структурой доходов. Эта рискованная, но высокодоходная модель подразумевает детальный анализ профилей потребления клиентов и создание системы тарифных планов, стимулирующих потребление.
• Промежуточным этапом между разовыми продажами и моделью подписки могут быть клубные программы лояльности. В них комбинируется стоимость участия в программе (аналог стоимости подключения тарифного плана, обеспечивающей постоянные доходы) и специальные ценовые предложения на каждую позицию ассортимента.
Глава 4.7.Принципы ценообразования в экосистемах
Мы приближаемся к завершению нашего повествования, но точно не к концу познания темы ценообразования. Просто дальше вам нужно будет самостоятельно адаптировать общие принципы под свой конкретный бизнес.
Большинство примеров, используемых в этой книге, я старался брать из практики малого и среднего бизнеса. Или даже из практики конкретного покупателя, с его простыми житейскими делами и интересами. Мы специально не трогали вопросы влияния инфляции, ставки дисконтирования и других макроэкономических параметров на цены. Не трогали вопросы государственного регулирования, поведения игроков на олигопольном и монопольном рынках, аукционного ценообразования, теории игр… А ведь за все эти теории было вручено большое число Нобелевских премий, и они принципиально влияют на нашу жизнь.
Мы постарались сфокусироваться на тех инструментах и практических приемах, которые можно внедрить в практику среднего и малого бизнеса, но сейчас я бы хотел рассказать о бизнесе крупном. Думаю, понимание того, как устроено ценообразование у большой экосистемной компании, например у телеком-операторов, банков, крупных медийных компаний, позволит вам расширить кругозор и отчасти соберет в единую картину все, что мы обсуждали на страницах этой книги.
Итак.
Вы помните, что с юридической точки зрения есть два способа установления цен. Это работа по индивидуальному соглашению сторон и работа по публичной оферте. В случае массового обслуживания клиентов, а именно таков бизнес телекомов, работать с каждым клиентом индивидуально невозможно, поэтому они просто вынуждены работать по оферте.
Но в этом варианте есть ограничения – цены публично объявляются и становятся доступны всем клиентам, существующим и потенциальным, а значит, ценовая дискриминация затруднена.
Выход прост и элегантен. Многие компании устанавливают на все продукты разные цены, оформляя их как разные тарифные планы, подключение к которым происходит по определенной стоимости. Другими словами, продажи конкретных услуг (например голосовая связь, доступ в интернет, СМС и другие) заменяются продажами тарифных планов. А уже внутри них некоторые услуги предоставляют бесплатные квоты, а некоторые – нет, часть услуг остаются «штучными», часть – «длящимися».
Таких тарифных планов может быть много, они создаются под особенности и профили потребления разных клиентов. По сути, понятие «единая цена» перестает существовать. Клиент должен выбрать один из ряда тарифных планов – иначе никак.
При их создании маркетологи и коммерсанты исходят из стремления увеличить профиль потребления – сформировать тарифный план таким образом, чтобы он включал чуть больше, чем сейчас реально тратит клиент. Такая политика требует регулярного пересмотра тарифной линейки, периодического запуска новых планов с меняющимся позиционированием. То акцент на одно, то на другое.
Динамичная коммерческая политика как бы все время тянет клиента вверх, его профиль все время расширяется, а он платит все больше. Ему все время говорят: «Смотри, дружище, следующий тарифный план включает все те услуги, которыми ты уже пользуешься, и они чуть дешевле, чем в твоем текущем тарифном плане. Здорово, правда? А еще там есть другие услуги, еще более классные, попробуй! Да, за счет этого следующий тариф стоит немного дороже. Но это того стоит!» Вслушайтесь в эту фразу – это музыка коммерческих инструментов: «Вы тратите больше за счет снижения цен». Это звучит парадоксально, но это факт: тарифные планы постоянно расширяют свое наполнение и даже в условиях снижения цен клиенту приходится платить больше. Искусство состоит именно в правильной сегментации целевой аудитории и в формировании системы тарифных планов, подходящих каждому сегменту.
«Но ведь клиент не дурак, – скажете вы, – если он не хочет постоянно увеличивать свой профиль потребления и вместе с ним реальные затраты, он может сравнить все тарифы и выбрать именно тот, который точно соответствует его потреблению».
Формально да, публичная оферта, конечно, это подразумевает. Если клиент соответствует всем критериям доступности тарифного плана, оператор обязан предоставить ему услуги именно по ценам и в объеме этого тарифного плана.