Но… Именно тут вступает в игру ценовая дискриминация и сегментированный подход к маркетингу. Представьте, что опытный менеджер по продажам продает вам несколько тарифных планов в офлайне. Он стоит перед вами, а сами планы оформлены в виде прайс-листов и распечатаны на бумажке. В принципе, все они доступны для покупки, но часть он спрятал в левой руке за спиной, а часть протягивает вам в правой руке с улыбкой на лице. Если вы попытаетесь заглянуть ему за спину, он еще пару раз увернется. И только на третьей или четвертой попытке покажет вам, что же там такое прячет. Примерно такая идея заложена в архитектуру коммерческой платформы крупных операторов и экосистем, и она исключительно эффективна!
Но как же это реализовать на практике при работе с большим числом клиентов? Во-первых, собрать максимальную информацию. Для этого нужно каждому клиенту присвоить некий мастер-идентификатор – универсальный ключ. А во-вторых, попытаться сопоставить этому ключу другие идентификаторы во всех системах, в которых этот клиент «засветился». Позвонил клиент по телефону в контакт-центр – мы привязали его телефонный номер к мастер-идентификатору, написал по e-mail – привязали его адрес к мастер-идентификатору, зарегистрировался на сайте – запомнили его логин и так далее.
Когда такой мастер-идентификатор сформирован, то можно собрать всю историю клиента в единый профиль. Все звонки, письма, заказы, адреса – все, что хранится в разных системах, можно объединить в рамках единой аналитической системы – аналитического CRM. Там формируется полная карточка клиента. Если мы говорим, что пользователь в рамках экосистемы пользуется самыми разными продуктами – ездит на такси, заказывает еду, пользуется финансовыми сервисами и услугами связи, то эта карточка очень точно этого клиента описывает.
Только при этом она слишком большая – информации там в избытке, работать с ней тяжело. Поэтому из аналитического CRM делают короткую «выжимку», так называемую золотую запись о клиенте. Это простая строка базы данных, куда выводятся все параметры покупателя, важные для работы коммерческих и маркетинговых систем. При этом здесь не должно быть ничего лишнего. Обычно такие параметры – это своего рода агрегаты. Это не полный перечень всех заказов, а, скорее, принадлежность клиента к RF-сегменту (см. главу 3.6. и 3.7.). Не вся история его обращений в службу поддержки, а, скорее, оценка его «занудства» по десятибалльной шкале. Другими словами, все сырые данные на карточке клиента по мастер-идентификатору проходят аналитическую обработку и формируют краткий поведенческий профиль клиента – его золотую запись. Можно сказать, это визитка клиента.
Теперь, когда он звонит, приходит в магазин, заходит на сайт или в почтовый ящик – мы всегда видим: «Ба-а, так это ж Вася! Золотая запись 34-3DKJD-B546LK-NJKD6-7352FH». На самом же деле эти все значки полностью отражают RFM-сегмент, профиль потребления и другие характеристики Васи – как статические, так и поведенческие.
Все параметры, указанные в золотой записи, можно моментально использовать для таргетинга рекламных обращений. Ведь современные ИТ-системы позволяют за доли секунды подставить релевантные клиентским ожиданиям рекламные предложения. То же самое и с ценой. Маркетолог и коммерсант могут настроить систему, чтобы в зависимости от значений золотой записи пользователю рекомендовался тот или иной тарифный план. Помните улыбающегося менеджера? Так вот, это аналог. Что маркетологи продавца посчитали нужным продать конкретной золотой записи, то и будет преследовать ее счастливого обладателя и на сайте, и в рекламе, и вообще везде.
Это не значит, что все остальные ценовые предложения ему недоступны. Они в левой руке за спиной. Он может найти их в разделе «все цены», совершив с десяток бесящих кликов. А вот «рекомендованный тарифный план» будет попадаться гораздо чаще, на более посещаемых местах, в тех самых точках, в которых принимается решение о покупке или подписке. Вот так это работает в современном мире.
Создание подобных систем – сложная архитектурная и инженерная задача. Но и ее коммерческий компонент не из простых. Ведь он требует понимания продуктов компании, их реальной востребованности разными группами клиентов, огромной комбинаторики, которая возникает при формировании тарифных планов. Коммерция и маркетинг превращаются в прикладную науку – симбиоз микроэкономики, психологии и computer science.
Такие системы все чаще используют неинтерпретируемые алгоритмы искусственного интеллекта, а это значит, что в компании может просто не существовать человека, способного описать все правила работы системы и предсказать результат. В большинстве крупных авиаперевозчиков и туристических компаний, агрегаторов такси и некоторых других компаниях уже давно так. Построение этих систем – высший пилотаж в сфере ценообразования и требует компетенций в микроэкономике, ИТ, теории вероятностей, математической статистике, работе с большими данными и психологии. И конечно же, потребуется немало времени на проектирование, развертывание и настройку. Но цель оправдывает средства.
ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:
• Современные технологические компании умело автоматизируют процессы ценовой дискриминации посредством системы тарифных планов – разных прайс-листов для разных клиентов. Каждый тарифный план включает в себя цены на все услуги и продукты компании.
• Чтобы воспользоваться таким тарифным планом, клиент должен заплатить определенную сумму – стоимость подключения тарифного плана.
• Часто в эту сумму уже включена стоимость основных услуг. То есть, оплатив подключение, клиент получает нулевую цену на некоторые услуги.
• Такая система позволяет сделать разные привлекательные условия для разных сегментов клиентов. Ведь в одном тарифном плане можно «обнулить» стоимость одних услуг, а в другом – стоимость других.
• Для того чтобы предлагать клиентам то, что соответствует их потребностям, создается специальная система персонализации. В ее основе – так называемая золотая запись. Это короткая выжимка о том, что компания знает о клиенте.
• Когда клиент заходит на сайт, то ему демонстрируются именно те тарифные планы, которые соответствуют его золотой записи.
• Благодаря этому формируется постоянное давление на клиента, ему предлагают расширять возможности своего текущего тарифного плана за счет все новых и новых продуктов и услуг. Именно поэтому большинство так называемых экосистем – «Яндекс», «Сбер» и другие – используют такой подход.
Заключение
Помните, во введении я предложил вам поспорить, что смогу быстро и значительно увеличить прибыль почти в любом бизнесе. Надеюсь, эта книга убедила вас, что если даже у меня и не получится этого сделать, то как минимум попытка будет профессиональной.
Давайте резюмируем, как может выглядеть такая затея в средней компании. Я не буду пытаться еще раз повторить содержание книги. Просто опишу этапы типичного консалтингового проекта, чтобы вы и сами могли реализовать что-то подобное в своем бизнесе.
Итак:
1). Организуем детальный опрос клиентов. В рамках которого сразу стараемся определить разумные границы цен – что считается слишком дешево, что слишком дорого, – применяем метод ван Вестендорпа.
Если оказывается, что целевую аудиторию можно разделить на подгруппы, – обязательно фиксируем это. Заодно, раз уже все равно надоедаем клиентам своими опросами, выясняем, насколько велико отличие ценности первой единицы продукта от второй, – выясняем предельную полезность.
2). Определяем конкурентный диапазон цен, опираясь на конкурентов. Особое внимание уделяем их количеству и интенсивности их рекламы.
3). Если конкурентов очень много и они «стоят рядом» с вами в реальном мире или виртуальном пространстве маркетплейса – пристальное внимание уделяем двум вещам.
Во-первых, стараемся придумать единицу измерения продукта, отличную от конкурентов.
Во-вторых, ищем у себя и у своего продукта свойства, которые нас от этих клиентов отличают.
4). Если конкурентов мало, клиенты с трудом о них вспоминают – в качестве единицы измерения продукта выбираем отраслевой стандарт, то, к чему привык пользователь.
5). Сразу ориентируемся на применение принципов ценовой дискриминации. Для разных клиентов будем устанавливать разную цену.
Садимся и выписываем клиентские сегменты. Особенное внимание уделяем тому, к каким «виртуальным кошелькам» клиенты относят наш продукт, товар или услугу и каков размер этих кошельков. Именно это считаем критерием сегментации.
6). На основе выбранной единицы измерения и для каждого сегмента строим свою кривую зависимости спроса от цены и неценовых параметров – сезонности, изменения размера сегмента, изменения платежеспособности клиентов. Это достаточно сложное упражнение, но именно оно – основа ценового планирования.
7). Особо отмечаем, что точки максимизации прибыли, выручки и количества клиентов могут не совпадать. Точка максимальной прибыли почти всегда будет лежать в области более высоких цен.
8). На основе кривой зависимости спроса от цены строим зависимость выручки и прибыли от цены.
9). Если вы уже не дискаунтер (помним, что дискаунтерами рождаются), то выбираем те локальные максимумы, которые лежат справа от конкурентного диапазона, – зона премиального ценообразования.
10). Если текущая цена ниже, чем целевая, – повышаем ее, одновременно улучшая дизайн упаковки и рекламных материалов. Особое внимание уделяем дизайну ценников. Учитываем в них эффекты якоря и золотой середины. Для сложных продуктов стараемся продумать удобные конфигураторы цен и особое внимание уделяем набору опций «по умолчанию».
Эти пункты можно реализовать относительно быстро, и уже они дадут серьезный эффект для прибыли. Те аспекты, которые перечислены ниже, чуть более сложны в реализации.
11). Для того чтобы реализовать стратегию ценовой дискриминации и неравномерно повышать цену для разных клиентов, вводим систему материальных поощрений, привязанных к персональной карте клиента.