12). Программа материальных поощрений должна подразумевать небольшие базовые поощрения на все покупки клиента. Они нужны для того, чтобы клиент просто пользовался картой.
13). Основной эффект дают промо-поощрения. Они должны быть короткими по времени, понятными и в идеале должны подразумевать «сгорание» накопленных поощрений, если клиент ими не воспользовался.
14). Материальные поощрения имеет смысл давать только тем клиентам, поведение которых они смогут изменить. Давать бонусы и скидки тем клиентам, которые и так регулярно совершают покупки, – глупость!
15). В промо-поощрениях используем принцип ценовой дискриминации. Меньше тратим на более платежеспособных клиентов, по сути, поднимая им цены, и больше тратим на менее платежеспособных, снижая цены для них.
16). Если ваш бизнес имеет низкие переменные издержки, а клиенты делают заказы регулярно, то необходимо отдельно рассмотреть опцию ценообразования по модели подписки, это может быть золотой жилой, а в некоторых случаях – изменить целые отрасли.
Желаю вам правильно расставлять акценты в своем бизнесе и уделять меньше внимания новомодным инструментам маркетинга как минимум до тех пор, пока вы не добились максимума от своего ценообразования.
Если у вас возникли какие-то вопросы, вы всегда можете задать их автору на сайте www.pricemаnаgement.ru
и в телеграм-канале «Записки коммерческого директора» t.me/comdirnote
Приложение.Особенности ценообразования в сфере технологичных B2B-услуг
Уже после завершения работы над рукописью мне пришла в голову мысль попросить своего брата Андрея Терехова независимо от меня написать главу, направленную именно на менеджеров и владельцев небольших компаний, предоставляющих услуги.
Андрей давно работает на рынке веб-разработки и диджитал. Сама отрасль – отличный пример для всех, кто работает в сфере услуг. Многие сервисные компании – эволюционный этап развития, следующий за этапом фриланса и самозанятости. И этот переход может длиться достаточно долго. Основатель компании как бы зависает между двумя состояниями, где он – одновременно сотрудник и владелец бизнеса. Это накладывает существенный отпечаток на все аспекты ведения такого бизнеса, включая управление альтернативными издержками и ценообразование. И в таком состоянии находятся тысячи наших коллег.
Поэтому передаю слово Андрею…
Антон Терехов
Добро пожаловать в бонусную главу про ценообразование в сфере технологичных B2B-услуг.
На следующие несколько страниц книги я перехвачу нить повествования у своего старшего брата Антона, поэтому не удивляйтесь, если стиль изложения немного поменяется.
МЕНЯ ЗОВУТ АНДРЕЙ ТЕРЕХОВ, И ПОСЛЕДНИЕ 25 ЛЕТ Я РАБОТАЮ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ВЕБ-РАЗРАБОТКИ И ИНТЕРНЕТ-РЕКЛАМЫ. СЕЙЧАС ВОЗГЛАВЛЯЮ РЕЙТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО RUWARD И ОТРАСЛЕВОЕ ИЗДАНИЕ COSSA.
Ключевая специфика деятельности «Руварда» – постоянный мониторинг и анализ российского сегмента диджитал-услуг. За годы работы мы выпустили десятки исследований и рейтингов, открыли первый в России центр сертификации диджитал-агентств. Именно эти накопленные аналитические знания (а также непрерывная коммуникация с ключевыми игроками нашего сегмента) легли в основу этой главы.
Допустим, вам нужно разработать простой корпоративный сайт вашей компании без сложных функциональных возможностей. Вы спрашиваете знакомого фрилансера, и он говорит, что сделает работу за 30 тыс. руб. Потом вы идете в известное диджитал-агентство, возглавляющее чарты отраслевых рейтингов, и вам называют стоимость работ в три миллиона. Бюджет различается в сто раз! И самое удивительное, что в обоих случаях вас не пытаются обмануть и называют «честную» цену.
Если мы говорим про B2B и технически сложную проектную деятельность, можно выделить ее следующие отличительные особенности:
• Сложность объединения деятельности различных по профилю специалистов в единый план/смету.
• Наличие рисков достижения конечного результата и фактора качества реализации услуги.
• Наличие этапа переговоров с заказчиком, необходимость коммуникации/обоснования цены.
Разработка сайтов, мобильных приложений, реклама в интернете, продвижение в социальных сетях – это все сфера услуг, хоть и зачастую технологически сложных, требующих довольно высокой компетенции.
Основа этой модели – продажа времени своих сотрудников для достижения нужного заказчику результата. Как устроено ценообразование в таком сегменте?
Я считаю, что обсуждение этой темы можно разбить на две большие части:
1). Определение себестоимости и отпускной цены.
2). Донесение этой цены до заказчика.
Расчет себестоимости в бизнесе веб-студии или SMM-агентстве (как и в огромном количестве любых других компаний в сфере услуг) строится на двух основных показателях: трудозатратах на решение задачи и отпускной стоимости часа. Перемножив одно на другое, мы получим конечную стоимость тех или иных работ.
Расчет отпускной стоимости часа различных типов сотрудников – краеугольный камень в таком бизнесе. По данным наших исследований, более 80 % агентств на диджитал-рынке используют для его подсчета «коэффициент overhead» (K).
Говоря простым языком, это число, на которое умножается зарплата на руки вашего специалиста, чтобы получилась клиентская отпускная цена. Если программист Вася получает после всех налогов зарплату на руки 1 руб. в час, на какое число я должен умножить этот рубль, чтобы продать час этой работы клиенту?
Чтобы рассчитать этот общий коэффициент K, надо понять, из чего он складывается.
Можно выделить четыре основные переменные:
K = k1 × k2 × k3 × k4
1). Коэффициент k1 складывается из двух значений:
a. Налоговая нагрузка. НДФЛ, выплаты в фонды, налог с оборота/прибыли, НДС, наличие IT-льгот… Факторов много, в зависимости от конкретной ситуации и используемого формата налогообложения, но в среднем по рынку значение k1 в реалиях 2023 года находится в районе 30 %. Это значит, чтобы заплатить человеку зарплату в 1 руб. (на руки), вам придется иметь на счету компании 1,3 руб.
+30 %
Здесь и далее для наглядности расчета я указываю средние значения, но надо иметь в виду, что значения каждой из этих переменных могут варьироваться в рамках определенного диапазона.
b. Условно постоянные расходы. Аренда офиса, печенюшки, маркетинговый бюджет, амортизация оборудования и пр. Опять же, может варьироваться в довольно широком диапазоне, но в среднем по рынку значение будет равно примерно 30 % от суммы, которую мы платим на руки нашим сотрудникам.
+30 %
Сложив эти два параметра, мы получим значение первого коэффициента нашей формулы:
k1 = 1,6
2). Коэффициент k2 заключается в расчете доли производящих ресурсов. Мы продаем клиенту время не всех наших сотрудников, а только тех, кто выполняет непосредственные профильные действия для достижения результата (дизайнеров, разработчиков, SMM-специалистов и пр.). При этом время непроизводящих сотрудников мы не продаем, но они есть (директор, продавец, бухгалтер, юрист, PR-менеджер, HR-менеджер и пр.).
Этот параметр может варьироваться в широком диапазоне: чем больше ваша компания, тем больше будет его значение. В случае маленького агентства из нескольких человек он может быть в районе 1,4. В случае крупного агентства из нескольких сотен сотрудников (возрастает процент управленческого персонала) значение может доходить до 2 (на каждый рубль зарплаты, выплаченный производящим сотрудникам, приходится рубль зарплаты, выплаченный непроизводящим).
Имеем это в виду, но для наглядности расчета положим среднее значение:
k2 = 1,7
На этом моменте руководитель маленькой компании может сказать: «У нас три человека, я директор и я же делаю дизайн, а еще есть два сотрудника – верстальщик и программист. У нас этот k2 будет равен единице». Это не так. Хотя все сотрудники формально относятся к производящим, в реальности их время тратится не только на производство. Скорее всего, в этом примере сам директор тратит существенную часть своего времени на поиск клиентов, постановку задач сотрудникам, сам ведет бухгалтерию и т. д. В результате доля рабочих часов всех сотрудников, потраченных именно на производящие функции, все равно будет прилично ниже единицы.
3). Коэффициент k3 – показатель простоя (или же резерва). Баланс между ситуацией «много заказов – мало рук» и «мало заказов – много рук» приводит к неизбежному простою определенной доли производящих сотрудников и наличию «скамейки запасных» (на нашем рынке ее еще называют «бенчем»). На основании проводимых «Рувардом» опросов среди агентств диджитал-сегмента, в среднем в конкретный момент времени простаивает (или занят некоммерческими задачами вроде внутренних проектов или обучения) один производящий сотрудник из пяти, что дает нам значение третьего коэффициента:
k3 = 1,25
4). И, наконец, четвертый коэффициент, k4, – наша прибыль (или торговая наценка).
Компании нашего рынка могут выбрать различную стратегию развития. Например, формат «бутикового агентства» с малым количеством клиентов, высокой ценой и маржинальностью. Или же, наоборот, «агентство-конвейер» с большим объемом работ/выручки, но в невысоком ценовом диапазоне с небольшой маржинальностью. В этом случае будет различаться и политика ценообразования, и маржинальность, но это скорее уже вопрос общей бизнес-стратегии, поэтому не будем останавливаться на нем подробно.
Опять же, веб-студии или интернет-агентства, как и любой другой бизнес, находятся в условиях рыночной конкуренции и подчиняются тем же правилам, например, с точки зрения эластичности спроса. Конечно, в B2B акцент на принятие решения часто смещен из эмоционального в рациональное, и часто заказчик может (или хотя бы пытается) просчитать экономическую эффективность реализации того или иного проекта.