Поэтому существует некий условно стандартный уровень маржинальности этого типа бизнеса. Например, в 2023 году для рынка заказной веб-разработки маржинальность в среднем составляла от 10 % до 30 %. Конечно, можно привести множество примеров, когда компании брались за проекты в убыток или когда маржа по проекту превышала 80 %, но это не отменяет наличия общего диапазона.
Возьмем среднее значение и положим значение нашего четвертого коэффициента:
k4 = 1,2
Вернемся к общей формуле и перемножим все четыре коэффициента, описанные выше, получив финальное значение общего единого коэффициента:
K = k1 × k2 × k3 × k4 = 4,08
Это значит, если мы платим нашему производящему сотруднику 1 руб. зарплаты в час, то отпускная цена для нашего заказчика должна быть равна приблизительно 4 руб. в час.
В реальной жизни разброс значений K (в более или менее устойчивых и стабильных компаниях) не всегда равен именно 4, а находится в чуть более широком диапазоне от 3 до 5.
Часто именно наличие этого общего коэффициента K и его размер неприятно удивляет неподготовленного заказчика, когда он видит конечную цену за проект. Он просто не задумывается об этом. Но объяснить ему, почему так, – очень просто, достаточно показать структуру расходов и издержек компании из списка выше. Обычно это снимает большую часть вопросов.
Если вы еще не пользуетесь таким методом расчета стоимости ваших услуг, то обязательно проведите эксперимент: возьмите общую выручку вашей компании за квартал (исключите транзитные бюджеты в случае их наличия) и поделите на общий размер ФОТ (после уплаты всех налогов), который пришелся на ваших производящих сотрудников. Полученное число и будет вашим текущим коэффициентом K.
Для лучшего практического понимания полученного значения дам пару ориентиров:
• Если у вас маленькое агентство размером до 10 человек и K меньше 2,5 – вы в красной зоне риска. Скорее всего, у вас не будет финансовой стабильности, нормальной прибыли, необходимых ресурсов для масштабирования и регулярно будут возникать кассовые разрывы.
• Если вы среднее агентство из нескольких десятков человек, то ваша красная зона – K меньше 3.
Масштабное исследование «Руварда», в котором участвовало более 500 российских диджитал-агентств, показало любопытное распределение по значению общего коэффициента (рис. 17).
Рис. 17. Распределение агентств по значению коэффициента overhead
На самом деле картина довольно печальная. Более ⅔ компаний сегмента работают с K<3, что говорит об их общей финансовой неустойчивости, активном использовании «серых» и «черных» схем оптимизации налогов, отсутствии перспектив развития.
К сожалению, практика подтверждает справедливость этого утверждения. Во-первых, последние 20 лет на российском диджитал-рынке наблюдается высокий уровень текучки: примерно 20 % компаний от общего числа ежегодно закрываются, а на смену им приходят новые. Во-вторых, два мощнейших экономических кризиса последних лет привели к сокращению количества агентств на нашем рынке примерно на 30–40 % от общей списочной численности, и в первую очередь пострадали небольшие региональные компании.
КЛЮЧЕВЫМ ФАКТОРОМ ТАКОЙ НЕУСТОЙЧИВОСТИ БИЗНЕСА (И ПРИЧИНОЙ ЕГО ЗАКРЫТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА), КАК ПРАВИЛО, НАЗЫВАЮТ ЛИБО НЕВЕРНЫЙ РАСЧЕТ ОТПУСКНОЙ ЦЕНЫ, ЛИБО НЕУМЕНИЕ ПРОДАВАТЬ СВОИ УСЛУГИ ПО ПРАВИЛЬНО РАССЧИТАННОЙ СТОИМОСТИ.
А еще с общим коэффициентом связана распространенная ловушка, в которую попадают фрилансеры при попытке расширить свой бизнес.
Есть частный специалист Марина, которая берет заказы напрямую от клиента, не имеет юрлица и сотрудников и работает с K = 1 (что на самом деле не совсем так, но Марина еще не прочитала нашу книгу). Все деньги, которые она получила, берет себе (условно). Ее дела начинают идти неплохо, заказов больше, и она думает: «Отлично, я возьму второго человека, цену оставим такую же, платить ему буду чуть меньше, чем беру сама, а денег заработаю больше».
Отличная идея! А теперь следите за руками…
1). Сейчас Марина, фрилансер, работает в режиме полного рабочего дня и делает за месяц один сайт для заказчика. Получает за это 60 тыс. руб.
2). Марина нанимает сотрудника, тоже фрилансера. Он делает все то же самое, с таким же качеством и скоростью, но у него маловато клиентов. Поэтому Марина собирается платить ему 50 тыс. в месяц. Она думает, что ее личный суммарный заработок в месяц увеличится до 70 тыс. руб. (60 тыс. своей работы и 10 тыс. прибыль с сотрудника).
3). В реальности происходит следующее. Марина начинает выполнять функции менеджера проектов. У нее теперь больше коммуникаций с клиентами (поскольку их стало больше), а еще ей надо ставить задачи (и контролировать их исполнение) своему сотруднику. На это уходит минимум треть ее времени по сравнению с базовой ситуацией. Таким образом, сама Марина теперь делает только две трети сайта в месяц и получает за свою работу 40 тыс. руб. Сотрудник, допустим, не болеет, не косячит и не увольняется, а делает ровно то, что и планировалось, – один сайт за месяц. Марина получает за работу своего сотрудника 60 тыс., платит ему 50 тыс. Разница составляет 10 тыс.
Что в итоге? Марина получает в новой схеме 50 тыс. руб. вместо 60 тыс., а также во всем процессе появилось гораздо больше рисков, головной боли и степеней хаоса.
В чем ошиблась Марина? В том самом K. Она оставила его равным единице (на самом деле он и не был ей равен изначально). А надо было существенно повысить (и это, естественно, привело бы к повышению конечной цены), поскольку она начала выполнять функции менеджера и процент производящих сотрудников (ну или времени, которое сотрудники тратят на «производящую» деятельность) в ее структуре существенно сократился.
Возвратимся к примеру-тизеру из начала главы. Как возможна описанная ситуация, когда «продукт» разработки сайта компании может быть оценен как в 30 тысяч руб., так и в три миллиона?
В первом случае фрилансер работает с K = 2 (он правильно учел свои издержки, понимает, что часть времени уходит на поиск клиентов и что бывают простои – в отличие от Марины из предыдущего параграфа) и планирует сделать простое решение на облачном конструкторе вроде «Тильды». Его общий уровень компетенции (зарплата, которую он бы получал как наемный сотрудник) составляет примерно 60 тыс. руб. в месяц. Он планирует сделать сайт за неделю (и это в теории возможно, если заказчик сразу даст всю информацию, примет все работы с первого раза, не будет показывать дизайн жене и теще и вообще будет на все соглашаться) и просит с клиента 30 тыс. руб.
Крупное агентство считает иначе. Во-первых, оно работает с коэффициентом даже немного выше среднего по рынку, K = 5. Во-вторых, оно закладывает сильно больше трудозатрат на реализацию проекта и пытается учесть все риски. Вместо недели на все про все оно закладывает неделю на ТЗ, две недели на дизайн, две недели на верстку, две недели на программирование, две недели на наполнение контентом и неделю на тестирование и запуск. Итого 10 недель. В топовом агентстве работают специалисты более высокого уровня компетенций и получают зарплату в два раза больше, чем наш фрилансер.
Что в итоге: трудозатраты в 10 раз больше (но важно понимать: агентство их не раздувает, в моем примере даже скорее, наоборот, это недозаклад по сравнению с правильным технологическим циклом), коэффициент ставки больше в 5 раз, а сама ставка больше в 2 раза. Перемножаем и получаем те самые три миллиона и разницу в цене в 100 раз.
Надо заметить, что я взял для этого примера значения на разных осях координат, но они еще вполне реалистичны, и подрядчики планируют выполнить обещанное, не занижая и не раздувая цену. В теории возможна ситуация, когда разница может быть даже не на два, а на три порядка: когда фрилансеру совсем нечего кушать (и он вынужден демпинговать в три раза от своих расценок), а крупное агентство по каким-то причинам кажется безальтернативным вариантом для заказчика и планирует извлечь сверхприбыль (раздув бюджет в три раза от разумного).
Как правило, при расчете цены конкретного проекта на стороне подрядчика используется формат расчетной сметы. Это таблица, в которой в строках указаны отдельные виды/этапы работ (например, «разработка дизайн-концепции» или «проектирование базы данных»), а в столбцах перечислены роли специалистов (например, «ведущий дизайнер» или «системный архитектор»).
В ячейках проставляется количество часов конкретного специалиста на конкретный этап работ.
Потом формула, в которую зашит общий K и зарплатные ставки по ролям сотрудников, перемножает трудозатраты на ставку, и получается конечная отпускная цена.
• Есть типы работ, для которых общий K считается иначе. Самый простой пример – транзитный бюджет на рекламу. Заказчик в рамках проекта передает нам 100 руб. на пополнение баланса в «Яндексе». И этот бюджет мы передаем (отсюда и термин «транзит»), собственно, площадке, «Яндексу». Понятно, что здесь использование среднего K = 4 будет чрезмерным (да и ни один разумный заказчик не согласится), но и наши расходы на менеджмент, УПР, налоги, простои и прибыль по этой конкретной транзакции будут меньше.
• Или мы отдаем часть работ на субподряд другому агентству. Здесь K в расчетной смете тоже может быть меньше (например, за счет снижения издержек на налоги, УПР и на менеджмент процесса).
• Базовая ставка-зарплата (до умножения на К) по конкретной роли специалиста не должна основываться только на текущем уровне зарплат внутри компании. Например, у вас может работать человек, выполняющий функции дизайнера, но получающий (причины не столь важны) зарплату в два раза ниже рынка. Если вы заложите именно эту ставку в расчетную смету, а сотрудник уволится, вам вместо него придется нанимать человека на ту же роль, но с зарплатой в два раза больше, тогда проект уйдет в минус. В идеале надо закладывать в смету максимальное из двух значений: текущей зарплаты сотрудников по этой роли и стоимости найма человека на такую же позицию с рынка.