урой и функционалом мы сделаем за миллион руб. и три месяца.
Пример из жизни: вы платите агентству фиксированную цену, чтобы оно предоставило вам няню, которая в течение полугода научит вашего ребенка читать.
Преимущества модели: понятная и прозрачная схема. Подходит для проектов с конкретным процессом реализации и конечным результатом. Минимизирует риски клиента и (при прочих равных) гарантирует достижение конечного результата. Довольно комфортна для расчета загрузки производства исполнителя.
Недостатки модели: плохо подходит для проектов с нечетким пониманием способа достижения цели (заранее сложно определить, какие действия потребуются и в каком объеме). При неправильном составлении договора и нерадивом клиентском сервисе исполнитель рискует потратить больше ресурсов за счет постоянных правок и переделок со стороны заказчика, как в том меме про Re: Re[356]: Fw[234]: Финальная_версия_логотипа.
2). T&M (Time and Material). Схема с почасовой оплатой специалистов. Исполнитель фиксирует прайс с почасовыми ставками тех или иных специалистов, а заказчик ежемесячно оплачивает отгруженный ему объем произведенных работ. Часто встречается, например, в формате регулярной абонентской/технической поддержки проектов.
Пример из жизни: вы платите агентству, которое предоставляет вам няню для присмотра за ребенком, 2 тыс. руб. в час в том объеме и количестве времени, которое вам нужно в течение месяца. Правда, няни могут приходить каждый раз разные.
Преимущества модели: гибкая и понятная схема (и наиболее близкая к тому, как сам исполнитель строит свое ценообразование). Учитывает реальные трудозатраты. Можно варьировать уровень загрузки в зависимости от потребностей клиента.
Недостатки модели: сложность прогнозирования загрузки производства – не знаете, какой объем специалистов потребуется вашим клиентам в следующем месяце. Это может вызвать как простои, так и перегрузку сотрудников и отсутствие возможности выполнения своих контрактных обязательств. На проекте могут часто меняться специалисты, а на мелких задачах уровень погружения сотрудников в задачи клиента оказывается довольно низким (часто переключаются между задачами разных заказчиков).
3). Retainer. Вы предоставляете клиенту в аренду целую (как правило, самостоятельную и способную действовать автономно) команду для решения произвольных задач. Заказчик сам загружает команду задачами и оплачивает ее стоимость ежемесячно вне зависимости от количества производимых работ. Хорошо подходит для больших сложных задач, требования по которым постоянно уточняются и изменяются с течением времени. Хорошо работает, когда у заказчика не хватает собственной технической компетенции (он ставит бизнес-цель, а команда самостоятельно ищет пути ее технологического решения).
Пример из жизни: вы ежемесячно платите агентству за команду из няни, гувернера и репетитора (на полный рабочий день загрузки каждого) и ставите ей задачу: подготовить вашего ребенка к поступлению в университет из Лиги плюща. Как именно эта цель будет достигнута – решает сама команда.
Преимущества модели: комфортный для исполнителя формат работы, когда время сотрудников оплачивается вне зависимости от их простоя, легко позволяет планировать загрузку и масштабирование производства. Заказчик может снять с себя головную боль «микроменеджмента» подрядчика, команда действует самостоятельно в рамках верхнеуровневой бизнес-задачи. Высокий уровень погружения команды в задачу клиента.
Недостатки модели: заказчик переплачивает за простои, формат довольно сложен для продажи клиенту. Не эффективен для решения простых типовых задач.
4). Outstaff. Формат «высадки» сотрудника исполнителя на территорию клиента. Сотрудник получает зарплату в агентстве-подрядчике, но заказчик полностью интегрирует его в свою команду, сам ставит ему задачи и обеспечивает необходимым.
Пример из жизни: вы платите агентству за няню, которая на полный день переезжает в ваш загородный дом. Вы обеспечиваете ее едой и комнатой, самостоятельно руководите всеми ее действиями.
Преимущества модели: позволяет исполнителю сократить издержки на менеджмент специалистов и условно постоянные расходы. Хороший прогноз уровня загрузки производства. Как правило, при расчете стоимости работ аутстафф-подразделения внутри агентства используется меньший коэффициент K, чем при традиционной схеме. Для клиента – позволяет быстро расширить ресурсы текущей команды.
Недостатки модели: требует от заказчика высокой компетенции в профильной области. Как правило, формат используется только в случае, когда на стороне заказчика сформирована собственная технологическая команда специалистов с необходимыми условиями, компетенциями, менеджментом. Низкий спрос со стороны заказчика на специалистов начального уровня (джуниоров) в таком формате взаимодействия.
Для полноты картины нужно упомянуть и пятый формат – организацию заказчиком собственного технологического инхаус-подразделения, которое выполняет все необходимые ему задачи. Это не имеет особого отношения к теме ценообразования на стороне подрядчика, но часто крупные компании при формировании стратегии развития направления сравнивают бюджеты, которые им называют агентства, с затратами на развертывание собственного подразделения для решения тех же проблем.
Это в чистом виде концепция альтернативных издержек, про которую уже неоднократно упоминал Антон.
Об авторе
Антон Терехов – эксперт в области микроэкономики, клиентского маркетинга, ценообразования и омниканального ретейла. Занимал позиции директора по маркетингу Ozon, директора по электронной коммерции «Почты России», генерального директора Price.ru, коммерческого директора RU-CENTER, директора по инвестициям Target Global.
Более 15 лет преподает на программах EMBA/DBA/MBA ведущих российских университетов: НИУ ВШЭ, РАНХиГС, МГУ им. Ломоносова, МИРБИС, «Нетология» и др.
Окончил физический факультет МГУ им. Ломоносова. Лауреат стипендии им. Леонарда Эйлера Гумбольдтовского университета (Берлин). Степень МВА получил в Высшей Школе Международного Бизнеса РАНХиГС.
Основатель компании «Экспертные Системы», которая специализируется на консалтинге, разработке аналитических решений и корпоративном обучении.