Континуум возможностей централизации и децентрализации, возможные коммуникационные искажения в скалярной цепи, и переменные факторы воздействующие на степень децентрализации были опорными столбами в развитии теории. Понимание Файолем континуума централизации – децентрализации было достаточно четким: “все факторы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных, говорят в пользу децентрализации, все те, которые подтверждают ее незначительность требуют централизации”.
Иерархия (скалярная цепь) – есть “цепь руководящих должностей начиная с высших и кончая самыми низшими.” Она показывает направление линии власти и каналов передачи коммуникаций. Чтобы противостоять возможным задержкам связи, вызванным единством принципа команды, Файоль развил свой “мостик”, который разрешил коммуникациям пересекать линии власти, но только тогда, когда это было согласовано всеми сторонами и сохранялось информирование начальства во всех случаях.
Порядок, десятый принцип, обеспечивал определенное место для всякой вещи и всякую вещь на своем месте. Это применялось к материалам, чистоте магазина и к персоналу. Для людей, это было следующим образом: каждый работник по месту и каждое место было по работнику, то есть, каждый человек на своем месте.
Справедливость следовала из доброты и правосудия и обеспечила принцип для отношений между служащими.
Двенадцатый принцип, постоянство состава персонала, был призван обеспечивать планирование персонала и условия для замены человеческих ресурсов.
Инициатива – как принцип – призывала индивидуумов показывать рвение и энергию во всех усилиях.
Наконец, единение персонала, подчеркнул создание гармонии и единство в пределах фирмы. “Разделение вражеских сил, чтобы ослабить их – дело искусное, но разделение своих собственных сил – серьезный грех против дела.”
Файолевские четырнадцать принципов представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении. Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме. И сделал это так, что многое из нашей существующей литературы управления было построено на идеях и терминологии Файоля. В этом мы не можем не видеть уникальность его понимания. Для его времени и в контексте недостатка литературы по управлению его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развивающейся дисциплины управления.
Файоль не использовал термин “процесс”, чтобы описать функции менеджера, но выбрал вместо него – “элементы управления”. Первым элементом, и один он подчеркнул это, является планирование. Для Файоля “управлять – это значит предвидеть” и предвидение является необходимым элементом управления. Любая программа действия покоится: (1) на ресурсах предприятия, то есть недвижимости, оборудовании, сырье, персонале, районах сбыта, паблик рилейшнз и т.д.; (2) природе и важности текущих операций; и (3) будущих тенденциях во всей деятельности предприятия, время наступления которых нельзя определить. Развивая программу действий Файоль предложил раннюю концепцию участия работников в управлении: “Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы”.
Такое участие обеспечивало использование всех ресурсов и содействовало распространению управленческого интереса в программе. Больше внимания следует уделять участию в планировании менеджеров низших звеньев, так как им придется выполнять то, что запланировали сами. Хорошая программа действий имеет черты единства ( одна общая всеобъемлющая программа дополняется частными программами на каждый вид деятельности); непрерывности (программы долгосрочные и краткосрочные); точности (максимальное исключение неизвестности); гибкости (способности реагировать на неожиданные события). Исходя из этих характеристик и требования Файоль советовал создавать ряд частных программ, которые будут дополнять общую всеохватывающую программу предприятия. Ежедневные, недельные, месячные, годичные пятилетние и десятилетние прогнозы (или планы) должны готовиться и пересматриваться с изменением условий.
Упор Файоля на долгосрочное планирование является уникальным вкладом в развитие управленческой мысли и эти его идеи важны сегодня не меньше, чем во времена их формулирования. Он также высказал несколько исключительно важных мыслей о национальном планировании во Франции. Французское правительство планировало свою деятельность и бюджет на годичный срок и в силу этого еле сводило концы с концами, особенно в вопросах фискальной политики, страдало от министерской неустойчивости и отсутствия ответственности руководителей.
Итак, первый элемент управления – объединенная функция планирования и предвидения являлся универсальным в использовании и фундаментальным строительным блоком для всех организаций.
Организация включала в себя условия для структурирования действий и отношений, а также набор, оценку и обучение персонала. Поскольку этот элемент получил дальнейшее развитие, то более поздние авторы разделяют файолевский элемент – организацию – на два элемента, организацию и управление персоналом (или управлением человеческими ресурсами). Для Файоля, чтобы организовать бизнес означало: “обеспечить его всем полезным для функционирования: сырьем, инструментами и оборудованием, капиталом, персоналом” и обязанностью управления была забота о том, чтобы социальная и материальная составляющие соответствовали цели, ресурсам и потребностям предприятия. Структура организации должна быть устроена таким образом, чтобы обеспечить единство движения к цели фирмы. Надлежащая структура четко определяет обязанности, поощряет инициативу и ответственность, согласовывает действия и координирует усилия, а также обеспечивает контроль без “избытка регулирования, бюрократизма, и бумажного контроля”.
Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших “силу, знание, и время” чтобы помогать менеджеру, действуя как “продолжение личности менеджера”. Штат должен был получать распоряжения только от генерального менеджера и Файоль сравнил это с военной концепцией штаба. Функции штаба состояли в оказании помощи менеджеру выполнением заданий типа корреспонденции, интервью, конференций, и т.д., помощи в координации и контроле, сборе информации и формулировке будущих планов и поиске усовершенствований. Последняя функция штаба была уникальной для Файоля ; он утверждал, что оперативный менеджмент не имел ни времени, ни энергии для занятий долгосрочным исследованиям и планированию, потому что были поглощен текущими и сложными проблемами управления бизнесом. Штаб, освобожденный от ежедневных забот, мог заняться поиском лучших методов работы, осознанием изменений в бизнесе и посвятить себя решению перспективных вопросов.
Концепция штаба поставила его в прямую оппозицию тэйлоровской идее функционального мастера. Он согласился с мыслью Тейлора о необходимости специализированной помощи, но не согласился со средствами. Функциональные диспетчеры отрицали принцип единства команды и для Файоля это означало вступление на опасный путь. Заказ должен поддерживаться и это возможно только тогда, когда человек четко ответственен только перед одним другим человеком: “Так… позвольте нам дорожить старым типом организации, в котором единство команды занимает достойное место. Это можно, в конце концов, легко примирить… с помощью штаба, приданного руководителям и мастерам”.
Подготовка структур формальных организаций позволила увидеть организацию в целом; линии власти и полномочий, каналы коммуникаций предотвращали перекрывание или вторжение отделов, позволяли избежать двойственных ситуаций в командах и приказах, и четко обозначить ответственность и обязанности. Структуры сами собой стали инструментом в руках менеджера в деле анализа отношений между отделами, определении индивидуумов и их задач, в проведении изменений в организации. Файоль не развил полностью свои идеи или методы департаментализации операций, так как это должно было стать предметом исследования Части III его работы, которая никогда не была закончена. Отталкиваясь от организационной структуры, Файоль развил основы функций штаба или службы персонала, которые состояли из набора, оценки, и обучения персонала. Набор был исследован весьма кратко и рассматривался как функция обнаружения качеств и знаний в людях для работы на разных уровнях организации. Последствия плохого набора были “соразмерны с уровнем служащего”. Файоль советовал увеличивать время, затраченное на подбор работника прямо пропорционально уровню заполняемой должности. Оценка менеджеров и рабочих была основана на подобных существенных характеристиках, но изменилась в соответствии с их уровнем в организации:
1. Здоровье и физическая пригодность были необходимы для всего персонала.
2. Интеллект и умственная энергия становятся все более важными по мере продвижения по иерархической цепи. Умственная энергия, как Файоль использовал этот термин, есть способность к “заниматься одновременно с многими различными сложными объектами, была необходима для более высоких менеджеров.
3. Моральные качества, такие как инициатива, принятие ответственности, лояльность и дисциплина были важны на всех уровнях.
4. Общее образование, то есть, общие знания сверх знаний непосредственной работы, были необходимы каждому, кто желал повышения по служебной лестнице.
5. Управленческие знания или те, которые касалось планирования, организации, распорядительства, координации и контроля, приобретали все большую важность по мере продвижения вверх по лестнице.
6. Знание других функций было необходимо в связи ростом ответственности и включением новых сфер деятельности.