Вызовы
Реальность всегда бросала лидерам вызовы, и это неизменно. Но каковы главные вызовы следующих десятилетий, о которых будущие лидеры должны знать и которые должны уметь преодолевать? Ниже представлены главные трудности, с которыми столкнутся лидеры будущего, по версии более 140 руководителей, с которыми я общался:
• выбор между краткосрочным и долгосрочным мышлением;
• руководство неоднородными командами;
• адаптация к техническому прогрессу и изменениям;
• переобучение и повышение квалификации сотрудников;
• успевать за общим темпом изменений;
• привлечение и удержание кадров;
• мышление за пределами бизнеса, фокус на добрых делах;
• адаптация того, что работало в прошлом;
• обеспечение человекоориентированной организации.
В ответ на мой вопрос гендиректорам: «С какими основными трудностями столкнется лидер будущего в течение десяти лет?» – я получал разнообразные ответы и классифицировал их по категориям: самые распространенные перечислены выше. Затем эти ответы были добавлены в опрос LinkedIn, и отвечающие могли выбрать три главных, по их мнению, вызова. Это позволило увидеть разницу в приоритете трудностей в зависимости от уровня иерархического старшинства. Впрочем, поскольку директора давали ответы в свободной форме, они могли просто забыть упомянуть конкретный вызов. И все же я включил их ответы для сравнения. На Рис. 11.1 приведены топ-3 ответов от линейных сотрудников (ЛС), менеджеров среднего и высшего звена и директоров. На Рис. 11.2 представлен список всех вызовов и показана их приоритетность с точки зрения каждой из групп.
Топ-3 вызовов для лидеров будущего
Рис. 11.1 Топ-3 вызовов для лидеров будущего
Главные вызовы для лидеров будущего
Рис. 11.2 Главные вызовы для лидеров будущего
ЛС, менеджеры среднего и высшего звена были практически единогласны в выделении трех основных вызовов будущим лидерам, да и практически по всем вызовам, обсужденным выше. Однако при сравнении их ответов с приоритетами директоров о единогласии не может идти и речи. Так, переобучение персонала и повышение его квалификации было названо главным приоритетом членами правления компании, но гендиректора крайне редко упоминали эту задачу как вызов во время наших интервью (около 40 % против 11 %). Привлечение и удержание кадров оказалось вызовом номер один с точки зрения всех групп, но даже не вошло в топ-3 у гендиректоров. Обеспечение того, чтобы организация оставалась «человечной» было практически самым последним вызовом для гендиректоров, в то время как для других групп этот вызов был на втором месте. И снова разрыв мог объясняться тем, что гендиректора отвечали в свободной форме, а другие группы выбирали из того, что те предложили.
Все эти вызовы можно отнести к двум категориям, которые я называю «футуризация» и «гуманизация» (Рис. 11.3). Вызовы футуризации связаны с переходом от краткосрочного мышления к долгосрочному, адаптацией к техническому прогрессу и изменениям, поспеванием за общим темпом изменений и отходом от того, что работало в прошлом. Вызовы гуманизации включают руководство неоднородными командами, переобучение и повышение квалификации сотрудников, привлечение и удержание кадров, упор на добрых делах и обеспечение «человечности» организации.
Рис. 11.3 Вызовы футуризации и гуманизации
Футуризация
Футуризация означает ведение организации в будущее. Это относится ко всем аспектам бизнеса – от технологий до руководства и всему, что между ними. Лидеры не могут двигаться вперед, если они постоянно оглядываются назад.
Выбор между краткосрочным и долгосрочным мышлением
Мы все приучены смотреть на вещи в краткосрочной перспективе. Мы ждем от своих организаций ежеквартальных отчетов; если мы занимаемся спортом несколько месяцев, мы ожидаем, что наше тело станет более рельефным; если мы легко создаем личные бренды, мы ожидаем популярности; если мы недолго что-то изучаем, мы предполагаем, что станем экспертами в этом вопросе. Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, из-за чего, как я считаю, мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением. Как сказал Пол Полман из Unilever: «Слишком много руководителей играет в ежеквартальные игры и соответствующим образом управляет своим бизнесом. Но на многие вызовы мира нельзя ответить, обладая ежеквартальным типом мышления».
Исследование, опубликованное Harvard Business Review, показало, что упор компании на краткосрочности негативно сказывается на инновационности (Knott, 2017).
Как будущий лидер вы должны уметь сдвигать перспективу с краткого срока на долгосрочный успех организации и работающих в ней людей.
Брать ли прошлое в будущее
Как лидеры мы часто испытываем искушение взять что-то, что работало в прошлом, и применить его к текущим ситуациям. Часто только для того, чтобы понять, что прежний результат уже недостижим. Тот факт, что что-то работало в прошлом, не значит, что оно сработает в настоящем или, если на то пошло, в будущем. Многие десятилетия в мире шахмат гроссмейстеры разыгрывали определенные дебюты, которые считались лучшими. Но шли годы, мы получили доступ к компьютерам, стали лучше понимать теорию игры, и эти дебюты эволюционировали. Если сегодня гроссмейстер будет играть партию на основе знания дебютов прошлых десятилетий, он проиграет. То же касается мира бизнеса.
Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, и потому мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением.
Мне нравится, как по этому поводу высказалась Барбара Хамптон из Siemens: «Насколько мне хочется разрушить свой песочный замок и построить что-то новое? Когда вокруг нас происходят перемены, достаточно ли мы гибки, чтобы понять, что пришло время двигаться дальше? Думаю, это будет самая сложная задача для лидеров».
Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы для будущего, если они хотят преуспеть. Прислушайтесь к совету Найджела Трэвиса, бывшего гендиректора Papa John’s Pizza и Dunkin’: «За свою карьеру одной из важнейших вещей, которым я научился, была способность предвидеть. Я всегда надеялся на лучшее, но ожидал худшего. Это значит, что я всегда смотрю на новый горизонт, но делаю это на раннем этапе. Меня постоянно ставили в положение, когда я не мог использовать прошлые подходы или методы, поэтому мне приходилось создавать новые. Одна из вещей, формирующих великого лидера, – это его способность учиться у старого, но создавать новое».
Сохранение позиций и адаптация к технологиям
Один из главных вызовов, с которыми столкнутся лидеры будущего, – это способность идти в ногу с изменениями и адаптироваться к достижениям технического прогресса. Как только вы поймете, что вокруг вас происходит, ландшафт изменится, и вы окажетесь в совершенно незнакомой среде. Что вы сделаете, чтобы сохранить позиции? В конце концов, у нас нет четкого плана, что делать дальше, поскольку постулату сохранения позиций противостоит идея неопределенности будущего, и это самое трудное.
Майкл Нейдорф – генеральный директор Centene, компании в сфере здравоохранения примерно с 50 000 сотрудников по всему миру и главным офисом в Сент-Луисе. Он является гендиректором более 20 лет и продолжает великолепно делать свое дело. Он утверждает: «Проблема неопределенности – самая сложная из тех, с которыми можно столкнуться, но принятие инноваций и технологических изменений является ключом к развитию в сегодняшней среде. Вместо того чтобы считать ее преградой, смотрите на нее как на окно в будущее».
Для начала лидеры должны принять, что изменений не нужно бояться или бороться против них. Это определенность в неопределенном мире. Многие люди боятся изменений, это естественно, поскольку мы не знаем, что ждет нас на другой стороне. Но если вы будете считать, что изменение – это не то, у чего есть начальная и конечная точка, а постоянный процесс, тогда вы поймете, что бояться практически нечего. Думайте об этом иначе.
Джим Уайтхерст – президент и гендиректор Red Hat, компании-производителя программного обеспечения с примерно 13 000 сотрудниками по всему миру, которую недавно за $ 34 миллиарда приобрела IBM. Он образно выразил эту идею: «Мир становится менее определенным, поэтому ролью лидеров организации становится стимулирование способностей их команд для процветания в мире, лишенном ясности. Смысл в принятии неопределенности, а не в ее укрощении».
То, что работало в прошлом, необязательно сработает в настоящем и тем более в будущем. Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы, если хотят преуспеть.
Гроссмейстер не может выучить каждый возможный шаг в шахматах: как я уже говорил, это игра с фактически неограниченным числом вариантов. Но как они тренируются и улучшают свои навыки? Я играл в шахматы большую часть своей жизни и недавно стал брать уроки у гроссмейстера. Одна из вещей, на которую лучшие игроки обращают наибольшее внимание, – это шаблоны. Они могут играть с соперником и узнавать похожие позиции и расположения, которые немедленно активируют их «шестое чувство». Лидеры должны быть экспертами в распознавании шаблонов.
Руководители также должны практиковать так называемые «Десятые степени». О короткометражном фильме с таким названием, вышедшем в 1970-е (вы можете бесплатно посмотреть его на YouTube, он длится примерно 9 минут) рассказал мне во время интервью гендиректор IDEO Тим Браун (он недавно вышел в отставку спустя 19 лет руководства). В начале ленты мы видим пару на пикнике, сидящую на траве, затем изображение меняет масштаб в 10 раз, и мы видим парк, затем оно меняет масштаб еще в 10 раз, и мы узнаем, что они находятся рядом с водоемом, зданиями, лодками и дорогами, по которым ездят машины. Камера продолжает отъезжать, пока мы не оказываемся в 100 миллионах световых лет от пары на траве. Затем изображение начинает масштабироваться в обратном порядке, пока мы не доходим до атомного уровня в 0,000001 ангстрем, что далеко за пределами клеточного уровня.
Лидеры должны думать в десятых степенях, что означает их способность смотреть на общую картину и при этом уметь понимать детали того, что эта картина значит, и даже того, как эти детали ее образуют. В плане технологии, например, лидер должен понимать ее потенциальное значение для компании, индустрии и даже всего мира и при этом видеть, как эта конкретная технология может повлиять на отдельного сотрудника или на решение задачи внутри организации. Лидеры должны уметь отдалять и приближать картинку.
Это позволит вам взглянуть на вещи шире, так чтобы вы не погнались за очередной безделушкой на своем пути. Практика десятых степеней поможет вам понять, куда следует направлять время и ресурсы.
Многие боятся изменений, но изменения – это определенность в неопределенном мире. Если относиться к изменениям, как к непрерывному процессу, то бояться практически нечего.
Гуманизация
Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей. Лидеры по всему миру признают, что люди являются и в обозримом будущем останутся самым ценным активом любой организации.
Вызовы гуманизации сводятся к руководству неоднородными командами, переобучению и повышению квалификации сотрудников, привлечению и удержанию кадров, упору на добрых делах и обеспечению «человечности» организации.
Антонио Уэртас – генеральный директор MAPFRE, глобальной страховой компании со штаб-квартирой в Испании, насчитывающей около 40 000 сотрудников по всему миру. Он искренне верит в гуманизацию организаций. Как он сказал мне во время нашего интервью: «Путь вперед – это быть настоящим, таким, какой вы есть, руководить своими командами искренне и даже показывать себя в соцсети таким, какой вы есть и как вы на самом деле обычно себя ведете. Вы не можете ожидать от других искренности и открытости, если вы как лидер сами не готовы к этим вещам. В этом мире, где все взаимосвязано, мы должны опираться на гуманизм, ставя людей в центр всего».
Руководство неоднородными командами
В какой-то момент нашей карьеры нам всем доводилось быть частью команды, в которой все выглядели одинаково, верили в те же самые вещи, имели схожее прошлое и делали одну и ту же работу. Многие из тех, кто читает эту книгу, могут находиться в такой команде прямо сейчас. Я сам видел много таких групп. Довольно часто, когда меня приглашают на беседу с руководителями мировых организаций, я сразу же замечаю, что нахожусь в помещении, где подавляющее большинство – немолодые белые мужчины в костюмах. Самое забавное, что после мероприятия люди подходят ко мне и тихонько шутят о том, насколько похожи современные команды между собой. Пора перестать шутить и начать менять команды.
Неоднородная команда не просто состоит из людей, которые непохожи друг на друга. Это значит, что ее участники – представители разных поколений, уровней подготовки, культур, сексуальной ориентации, у них разное физическое местоположение и т. д. Руководить однородной командой просто: вы оказываетесь с кучкой людей, которые всегда вам поддакивают. Но вызов состоит из двух частей: набраться смелости как лидер и действительно сформировать неоднородные команды, а затем приспособить свои особенности мышления и навыки для эффективного руководства этими разнообразными командами.
В книге Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World генерал Стэнли Маккристал (Стэнли Маккристал, Тантум Коллинз, Дэвид Силверман, Крис Фасселл. «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны». Москва: Бомбора. 2020 г. – Прим. ред.) рассказывает о некоторых вызовах, которые ему бросила война в Ираке. Он был руководителем разношерстной группы команд, включая морских котиков, войска специального назначения и других. И хотя все эти команды были квалифицированными по отдельности, им было сложно сотрудничать и действовать вместе. В результате Маккристал диверсифицировал команды (McChrystal, 2015). Например, десантник несколько месяцев принимал участие в работе аналитического отдела, а аналитик занимался с десантниками. В результате создания неоднородных команд разобщенность была преодолена и большая команда стала сильнее, чем ее отдельные части.
Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей.
Джордж Оливер – генеральный директор Johnson Controls, транснационального конгломерата с более чем 120 000 сотрудников по всему миру. По словам Джорджа, «успех основывается на наличии неоднородной команды, которая показала большее новаторство, чем та, что выглядит однородно и построена на прошлом. То, что мы строим в Johnson Controls, – это культура разнообразия, основанная на командной работе, командных стимулах и в конечном счете каждом человеке, сосредоточенном на одной и той же цели победы вместе с командами, получающими признание за свой успех».
Привлечение и удержание лучших кадров
В обозримом будущем самым важным активом любой организации в мире будут люди. Люди, которые разрабатывают продукты и услуги, строят отношения с клиентами, руководят другими. Именно люди определяют завтрашний успех вашей организации.
Бизнес-лидерам по всему миру всегда было непросто привлекать и удерживать лучших специалистов, но с каждым годом эта задача становится все сложнее. Организации активнее вкладываются в опыт сотрудников для создания более желанных мест работы, но заполнение даже существующих вакансий дается многим лидерам с трудом.
И сейчас у работников более мощный голос, чем когда-либо прежде, чтобы говорить о том, что им важно, что они ценят и что ожидают увидеть в компании.
Теперь не люди пытаются убедить организации, почему они должны работать у них, теперь организации пытаются убедить людей, что они должны работать на них. Это абсолютный переворот в мире кадров.
По оценкам недавнего исследования глобального института McKinsey, в 2020 году нанимателям в Европе и Северной Америке понадобится (книга была написана до 2020 года – прим. ред.) на 16–18 миллионов работников с высшим образованием больше, чем будет иметься в наличии. Компании будут испытывать трудности с заполнением каждой десятой вакансии, не говоря уже о том, чтобы задействовать лучших специалистов (Keller, 2017).
Барри Рафферти – гендиректор Ketchum, глобального консалтингового агентства с более 2 000 сотрудников. Вот что она сказала о специалистах: «Теперь не люди пытаются доказать организациям, что они должны работать у них, а организации пытаются доказать людям, что они должны работать на них.
Если вы хотите привлекать и удерживать лучшие кадры, вы должны инвестировать в их опыт. У сотрудников сейчас больше власти, и она продолжит расти. Нам нужно строить организации С нашими людьми, а не ДЛЯ них. Лидеры должны понимать, что они и их организации – ничто без людей, которые в них работают».
Переобучение и повышение квалификации сотрудников
Технологии появляются постоянно, и общий темп их развития ошеломляет. Они делают возможными новые методы работы, ранее неизвестные бизнес-модели и несут в себе как дополнительные вызовы, так и преимущества. Сложность для будущих лидеров заключается не только в наличии нужных навыков у новых сотрудников, но и в способности имеющихся кадров переориентироваться для выполнения новых ролей. Мы всегда считали, что вещей, которым мы научились в университетах и позже в организациях, хватит на большую часть нашей карьеры. Но если большинство организаций понятия не имеют, какие работы, профессии, навыки или типы мышления потребуются их будущей рабочей силе, то как они могут нанимать и обучать их?
«Будучи лидером, как вы реагируете на то, что большой процент ваших сотрудников серьезно беспокоится о том, что их заменят технологии? Настоящая проверка на лидерство – это способность постоянно вкладываться в свою команду. Мы определенно инвестируем в членов команды на передовой, чтобы дать им возможность перерасти стандартную карьерную лестницу. Профессиональное развитие требует дополнительного вложения в личную осознанность. Целостное поощрение участников команды стимулирует мотивацию и устойчивость при появлении новых технологий», – убежден Кент Фири, генеральный и исполнительный директор правления компании DaVita Inc., работающей в сфере здравоохранения и насчитывающей почти 80 000 сотрудников.
Мне бы хотелось, чтобы все больше лидеров отдавали себе отчет в том, что переобучение и повышение квалификации их рабочей силы проводится не потому, что это имеет смысл для бизнеса, а потому что это показывает, какой вы лидер и способны ли вы проявлять заботу о своих людях.
Например, Amazon недавно объявила о программе «Повышение квалификации 2025», в которую они инвестировали более $ 700 миллионов для обучения 100 000 сотрудников (треть их персонала), чтобы обеспечить им до 2025 года рабочие места, которые потребуют более высокой квалификации. Программа обучения будет доступна сотрудникам всей организации. Это значит, что работники будут обладать бо́льшей мобильностью внутри компании, если решат освоить другие навыки. Например, работник на производстве сможет научиться навыкам, необходимым для перевода в техническую сферу, таким как машинное обучение. Эти программы включают Associate2Tech, Техническую академию и Университет машинного обучения Amazon. Неудивительно, что Amazon делает на этом акцент: на момент написания книги у компании было более 20 000 вакансий, с заполнением которых они испытывали трудности. Amazon смотрит за горизонт своей организации, предлагая сертификаты, которые можно использовать в других компаниях (Matsakis, 2019).
Такие организации, как Accenture, AT&T, JPMorgan Chase & Co. и другие, также развивают долгосрочные планы переобучения, инвестируя сотни миллионов долларов в будущее работы.
Добрые дела
Как люди мы хотим быть частью организации или вести дела с организацией, которую волнуют не только деньги. Мы хотим быть частью компаний, благотворно влияющих на общество, людей и мир в целом. Грустно видеть, что эта проблема стала одним из главных вызовов, но с нашей постоянной одержимостью квартальной прибылью организации склонны отодвигать человеческие моменты в сторону. Это реальный вызов и не только потому, что лидеры должны осуществить этот сдвиг от темы денег, – им также нужно направлять и учить других, как это сделать.
Линн Юрих – генеральный директор Sunrun, американской компании, занимающейся установкой солнечных панелей, с более чем 4 000 сотрудников по всей стране. Линн относится к теме добрых дел с большим энтузиазмом: «Лидеры должны больше задумываться, какой след они оставляют в других сферах, помимо рынков капитала. Они должны понимать, как их организации функционируют внутри нашей политической и социальной системы, контактируют с неблагополучными сообществами и т. п. Лидеры всех организаций и всех уровней должны задавать себе вопрос, какой вклад они вносят в общее благо и как они влияют на людей».
И сейчас у работников более мощный голос, чем когда-либо прежде, чтобы говорить о том, что им важно, что они ценят и что ожидают увидеть в компании.
Лидеры будущего должны быть способны сформулировать и продемонстрировать, как работа их организации помогает сделать мир лучше. Будет недостаточно просто показать финансовые результаты.
Smile Brands – стоматологическая компания из Соединенных Штатов с командой из более чем 5 000 специалистов. У компании не только почти идеальный рейтинг на Glassdoor (с пятью звездами) – их гендиректор Стив Билт также имеет 98 %-ный рейтинг одобрения среди сотрудников: такой комбинацией вряд ли может похвастаться любая другая фирма. Культура компании строится на простой миссии, которую можно выразить в трех словах: «Улыбки для каждого». И хотя это может звучать как маркетинговый слоган, в Smile Brands это мощная мантра, которая управляет отношениями с пациентами, поставщиками оборудования и услуг, сотрудниками, а также партнерами в местном сообществе. После смены руководства в 2013 году два основателя компании, Стив Билт и Брэд Шмидт, уволились. Новые владельцы пытались поставить свою печать на стиль организации, и они сделали это, изменив миссию и опубликовав ее новую версию во всех местах практики. Формулировка новой миссии – «предоставлять поставщикам услуг и их стоматологическим командам свободу ставить пациентов на первое место, чтобы стать предпочтительной стоматологией в своем сообществе» – была полна делового жаргона и не отзывалась в сердцах и умах сотрудников. Ей не только не хватало простоты прошлой главной цели, но, что более важно, между действиями руководства и постулированной ими новой миссией наблюдалось большое расхождение. В 2016 году, когда Билт и Шмидт вновь возглавили компанию, сотрудники-старожилы умоляли их вернуть «Улыбки для всех», и это до сих пор их актуальная миссия. По словам Билта, «наш бизнес всегда был и будет о людях, он начинается с наших людей и нашей культуры. Когда мы правильно понимаем цель, это естественным образом распространяется на пациентов и сообщества. В итоге мы дарим улыбки каждому, осуществляя связь с нашими людьми и нашей целью».
Настоящая проверка на лидерство – это способность постоянно вкладываться в свою команду
Обеспечение «человечности» организации
Подумайте о том, как поступают большинство организаций, когда у них выпадает неудачный квартал: они немедленно сокращают людей, будто те расходные шестеренки. На самом деле слово «шестеренка» было синонимом слова «сотрудник», и именно так мы и относились к ним десятилетиями.
Обеспечение «человечности» организации означает считать тех, кто работает с лидерами и на лидеров, больше чем просто сотрудниками. Мы считаем их индивидуальными личностями с семьями и друзьями, страхами и стрессами, надеждами и мечтами, сердцем и разумом, целями и стремлениями и, самое главное, – мы считаем их человеческими существами, такими, как мы. В мире, обусловленном технологиями, мы часто забываем о человечности, но помните, что вы – маяк, направляющий людей к будущему, к безопасности, а не к скалам.
Майк Макдермент – генеральный директор компании FreshBooks со штатом 300 человек, предоставляющей бухгалтерское программное обеспечение для самозанятых профессионалов. Мне очень нравятся его слова: «Даже с учетом темпа технологических инноваций есть одна вещь, которая не меняется: люди до сих пор нуждаются в человеческом опыте. Все мы». Чтобы сделать организацию более «человечной», в FreshBooks предоставили сотрудникам возможность добровольно записаться на так называемые свидания вслепую. Однако это не свидания в романтическом смысле, а встречи с людьми из других команд – коллегам редко выпадает шанс взаимодействовать друг с другом. Они могут вместе пойти на обед или выпить кофе. Смысл в том, чтобы сотрудники узнали друг друга как личностей, а не просто как работников. Лидеры могут поближе узнать своих людей, войти в курс того, что происходит на нижнем этаже и по всей организации, учиться и делиться идеями по всем отделам и уровням старшинства. Это весело и по-человечески.
Люди хотят быть частью организации, которая благотворно влияет на общество, людей и мир, а не только стремится увеличить прибыль.
В Barry-Wehmiller, производственной компании, насчитывающей 12 000 человек, оценивают текучку кадров и уровень удержания, как и в любой другой организации. Однако они считают не по головам, а по сердцам, чтобы напоминать себе, что работающие на них люди – именно люди, а не расходные и заменяемые шестеренки. Не забывайте, что у каждого сотрудника в вашей организации есть не только голова или пара рук, но и сердце с душой.
Бобби Чако – генеральный директор и президент Ocean Spray, сельскохозяйственного кооператива с более чем 2 000 сотрудников. Он понимает важность чуткого отношения к людям: «По мере того как организации усложняются и лидеры используют больше технологий, зачастую они упускают из виду человеческую составляющую. На самом же деле лидеры должны постоянно думать о том, как использовать технологии для связи с “человеческой” стороной работы и не терять эту связь независимо от того, сколько технологий они внедряют».
Мы не готовы к трудностям
Одним из вопросов исследования на LinkedIn был такой: «Насколько респонденты готовы ответить на указанные вызовы?» Ответы были также разбиты по уровням старшинства должностей (Рис. 11.4). Данные явно показывают, что совет директоров не уверен, что менеджеры среднего и высшего уровня готовы справиться с этими трудностями.
В каждой организации работают не «шестеренки», а живые люди с семьями и друзьями, страхами и стрессами, надеждами и мечтами, сердцем и разумом, целями и стремлениями.
63 % линейных сотрудников сказали, что менеджеры среднего звена либо совсем не готовы, либо в некоторой степени готовы ответить на вызовы будущему лидерства, что составляет резкий контраст с мнением 62 % менеджеров, которые ответили, что они либо «достаточно готовы», либо «полностью готовы». Эти цифры в большей мере согласуются с оценкой менеджеров высшего звена. Линейные сотрудники поместили уровень готовности 62 % менеджеров высшего звена в две верхние категории; в то время как 69 % менеджеров высшего звена отнесли свою подготовленность к двум нижним категориям. Менеджеры среднего звена также поместили оценки 61 % менеджеров высшего звена в две верхние категории.
We Aren't Ready for Challenges Facing Future Leaders
Рис. 11.4 Неподготовленность к трудностям, с которыми столкнутся лидеры будущего
Рис. 11.5 Большая Девятка: типы мышления и навыки
Эти данные свидетельствуют о наличии огромной возможности, за которую могут ухватиться лидеры и организации по всему миру, при условии, что они действительно действуют в направлении будущего.
Здесь речь шла об основных вызовах, на которые должны ответить лидеры будущего. На самом деле мы наблюдаем эти трудности уже сегодня. Но через десять лет их масштаб будет куда глобальнее. Что это значит с точки зрения вашей способности как лидера адаптироваться к названным выше трендам и что вы можете предпринять для преодоления указанных трудностей? Для начала вооружитесь новым улучшенным арсеналом типов мышления и навыков, который я называю «Большая Девятка».
Встречаем Большую Девятку
В ходе исследования, проведенного для данной книги, четыре типа мышления и пять навыков зарекомендовали себя как обязательные атрибуты будущего лидера – это Большая Девятка (Рис. 11.5). Четыре типа мышления включают такие характеристики, как Исследователь, Шеф-повар, Слуга и Гражданин мира. Они подробно описаны в Части 3. Пять навыков, а именно: Коуч, Футурист, Техноподросток, Переводчик и Йода, – подробно описаны в Части 4.
Овладение инструментами Большой Девятки, а также обеспечение их использования окружающими – это великая сила. Она способна сформировать из вас отличного лидера, готового к будущему, поддержать актуальность вашей карьеры и десятикратно увеличить вашу ценность для любой организации.