Шеф-повар
Кому, как не Джулии Чайлд, следует сказать спасибо за популяризацию французской кухни в Америке. Она не только познакомила американцев с приготовлением деликатесов, но и разрушила предубеждение о недоступности, странности и даже экзотичности кулинарии Франции. Она хотела, чтобы все по достоинству оценили прекрасные блюда и талант французских шеф-поваров. Джулия родилась в 1912 году в Пасадене (Калифорния) недалеко от того места, где я провел детство в Гранада Хиллс. Она училась в Колледже Смита и окончила его в 1934 году, получив степень в исторических науках. Во время своего обучения Джулия получила свой первый кулинарный опыт, взяв на себя ответственность за оформление стола с закусками для выпускного вечера и осеннего бала.
Девушка недолго работала в магазине мебели в Нью-Йорке, где она писала объявления, но вскоре началась Вторая мировая война, и она решила пойти на службу. Женская вспомогательная служба СВ отклонила ее заявление по причине слишком высокого роста в 188 см, поэтому Джулия присоединилась к Управлению стратегических служб. Она побывала в таких местах, как Шри-Ланка, Куньмин и Китай. Джулия впервые попробовала себя в готовке, когда ее попросили придумать способ отпугивания акул от подводных мин, которые использовались для уничтожения немецких подводных лодок. Она экспериментировала с разными идеями и в итоге создала репеллент (вещество, вызывающие реакцию избегания у организмов – прим. ред.), который при растворении в воде отпугивал акул. В Китае Джулия познакомилась с Полом, они поженились и переехали в Париж, где раньше жил ее муж.
Джулия влюбилась в искусство приготовления пищи в Париже. Она ходила в знаменитую кулинарную школу Le Cordon Bleu и работала со многими парижскими шеф-поварами. Слава пришла к ней после написания 726-страничной книги «Уроки французской кулинарии»[12] в соавторстве с Симоной Бек и Луизетт Бертоль. Книга прогремела на всю страну, Джулия начала писать статьи для популярных журналов и в итоге стала ведущей своего телешоу «Французский шеф-повар», которое показывали по телевизору более десяти лет. Оно подготовило почву для многих кулинарных шоу, которые мы знаем сегодня. Джулия также основала Американский научно-исследовательский институт вина и продуктов питания в 1981 году и Фонд гастрономии и кулинарного искусства Джулии Чайлд в 1995 году. Она не только обожала еду, но и вдохновляла многих людей по всему миру больше узнавать о готовке и становиться хорошими поварами. Джулия умерла в 2004 году, не дожив два дня до своего 92-го дня рождения. Ее последней трапезой был французский луковый суп.
Лидер будущего должен обладать образом мышления шеф-повара: уметь находить идеальный баланс ингредиентов при приготовлении своего «блюда» – выстраивании работы своей организации.
Когда я думаю о Джулии, мне на ум приходит мастер равновесия. Она не только выдерживала оптимальный баланс ингредиентов для изысканных блюд, но и умела находить его между вкусом и питательностью, французскими блюдами и американскими ожиданиями и культурой. Именно способность балансировать помогла ей добиться успеха. Любой хороший шеф-повар скажет вам, что залог потрясающего вкуса любого блюда – это мера ингредиентов. Слишком большое количество одного ингредиента в блюде испортит вкусовые характеристики, а слишком малое количество сделает блюдо безвкусным. Создание идеального блюда – это столь же наука, сколь и искусство. Лидеры будущего должны обладать образом мышления шеф-повара.
Нам нужно больше HumanIT
Во время своих интервью я обратил внимание, что руководители постоянно отмечают баланс, который должен существовать между человеческой и технической частями работы. Другими словами, лидеры должны быть шеф-поварами, которые находят равновесие между этими главнейшими ингредиентами в любом бизнесе. Я называю это HumanIT (на английском звучит как «humanity» – «человечность», см. Рис. 13.1).
Рис. 13.1 HumanIT
Нэнси Браун – генеральный директор Американской кардиологической ассоциации, крупнейшей и старейшей организации страны в области здравоохранения с более чем 3 000 сотрудников. Их миссия: «Быть неослабевающей силой для мира с более долгой и здоровой жизнью». Нэнси сказала мне: «На технологиях и на том, как они изменят трудовой процесс, рабочий продукт и наше общение с клиентами и сотрудниками, делают большой упор. Однако при этом важно не забывать, что мир до сих пор существует благодаря отношениям между людьми. Я думаю, нынешние и будущие лидеры должны уметь работать как с людьми, так и с технологиями, для чего потребуется больше сотрудничества и командной работы».
Человеческая часть работы в основном состоит в заботе о сотрудниках, которые на вас работают. Забота может выражаться в налаживании взаимоотношений, обретении друзей на работе, улучшении опыта сотрудников и обеспечении их психологической безопасности. Человеческая часть работы – это то, откуда берутся такие вещи, как идеи, отношения, постоянные клиенты, руководители и общественное влияние; это то, почему мы являемся частью той или иной организации. Техническая часть работы, или IT, связана с технологиями в плане инструментов, аппаратного обеспечения, устройств, приложений, ИИ и автоматизации, которые мы можем использовать для выполнения своей работы. Техническая часть работы – там, где имеют место такие вещи, как эффективность, продуктивность, скорость и зачастую стоимость и принятие решений.
Киран Мазумдар-Шоу – председатель, генеральный директор и основатель Biocon, биофармацевтической компании с примерно 10 000 сотрудников. Мне очень нравятся ее размышления на эту тему: «Лидер будущего должен быть достаточно чутким, чтобы балансировать между автоматизацией и человеческим фактором. Он должен решать, какие типы задач автоматизировать, чтобы люди могли уделять больше времени более ценной деятельности, а какой бизнес будет и дальше выигрывать от участия человека».
Абсолютный упор на технологии и устранение всех человеческих компонентов приведет к созданию организации, в которой сотрудники не захотят работать и к которой клиенты вряд ли захотят обращаться. С другой стороны, исключительный упор на людях с отказом от современных технологий приведет к созданию организации, которая медленно развивается, принимает плохие решения и не слишком эффективна и продуктивна. Оба этих сценария неудачны. Лидеры обязаны найти идеальный баланс. Руководители должны помнить, что технология – это только инструмент, а то, что действительно важно, – как этот инструмент применяют. Необходимо считать технологии партнером человека, а не его заменой. Это ваш выбор. Если как лидер вы рассматриваете предназначение технологий в замене людей и их устранении из вашей организации, то такой тип организации вы и получите в итоге. Однако если вы считаете технологии партнером человека, то так и оно и будет. Технологии не контролируют вас – вы их контролируете.
Как лидеры вы должны принять технологии, балансируя между движением к производственной цели и искренней заботой о тех, кто вас окружает, о людях, которым вам посчастливилось служить. Думайте как шеф-повар: ваши команды и организация – блюдо, и вы хотите, чтобы оно прекрасно выглядело и было вкусным.
Принятие технологий
«Лидеры, которые понимают, как использовать технологии и все, что с ними связано, например, данные и аналитику, будут обладать большим преимуществом в будущем. Это актуально уже сегодня, но в ближайшие годы станет обязательным требованием. Чтобы стать лидером будущего, вы должны принять технологии, а не бежать от них», – сказал мне Майк Капоне, генеральный директор Qlik, компании-разработчика программного обеспечения и визуализации данных с более чем 2 000 сотрудников по всему миру.
Руководители, с которыми я общался для написания данной книги, дали ясно понять, что боязнь, скептицизм или сомнения в технологиях никуда вас не приведут. Позиция Майка отражает мнение десятков других лидеров. Однако руководители часто испытывают соблазн всецело довериться технологиям, чтобы сократить расходы, повысить продуктивность и увеличить эффективность, но это делает их организации менее человечными. Что интересно, до нас не доходят новости о лидерах, которые испытывают соблазн сделать свои организации более человечными за счет технологий. На самом деле мы можем и должны использовать технологии, чтобы сделать наши организации более человечными.
Технологии – это партнер человека, а не его замена. Технологии не контролируют вас – вы их контролируете.
Этот пункт необходимо подчеркнуть, так как многие организации используют технологии для галочки. Например, вам когда-нибудь доводилось разговаривать с «умным агентом по обслуживанию клиентов»? Когда я натыкаюсь на бота, я начинаю нажимать на все кнопки, пока он не скажет: «Извините, я вас не понял. Переключаю вас на представителя отдела работы с клиентами, который вам поможет». Почему бы сразу не связать меня с человеком? Или как насчет этих чат-ботов, которые теперь использует чуть ли не каждая компания? Хоть кому-то они были полезны? Нет! Технология не должна создавать дополнительный барьер между людьми: она должна устранять его, чтобы сблизить людей.
Джим Лори – генеральный директор Stanley Black & Decker, компании-производителя промышленных инструментов и бытовой техники, основанной в 1843 году. Сегодня у них работают 60 000 сотрудников. Джим убежден в важности гуманизации организаций: «Работа лидера будет заключаться в очеловечивании. В итоге людей требуется вдохновить. Но они не смогут вдохновиться, взаимодействуя с роботами и искусственным интеллектом».
Как лидер вы должны понимать способности и пределы как людей, так и технологий. Будущее означает не противостояние человека и технологии, а решение проблем посредством совместной работы технологий и человека. Однако это сработает лишь в том случае, если вы понимаете, что могут и чего не могут люди и технологии. Мы уже наблюдаем, как технологии все больше внедряются во многие аспекты нашей работы и личной жизни, будь то роботы на заводах, умные ассистенты в домах и офисах или боты, которые могут автоматизировать рутинные аспекты работы. В следующем десятилетии эта тенденция только усилится и, понятное дело, это может вызвать страх, напряжение и даже негодование. Лидеры должны балансировать между поддержкой человечности организации и использованием технологий, чтобы помогать своим людям, сделав организацию более эффективной и продуктивной.
Ace Hardware Corporation – крупнейшая компания по продаже оборудования с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, которая неизменно входит в число лучших по качеству обслуживания клиентов. Ее генеральный директор Джон Венхайзен сказал мне: «Когда одно человеческое существо взаимодействует с другим, задействуя эмоции, это вызывает какое-то чувство. Это порождает лояльность».
Многие компании мира до сих пор работают на основе человеческого взаимодействия и вовлеченности, будь то отношения с клиентами или сотрудниками. Разница сегодня лишь в том, что технологии, выполняющие рутинные рабочие задачи, позволяют нам больше фокусироваться на человеческих аспектах работы.
В недавно опубликованной статье «Совместный интеллект: люди и ИИ объединяют силы», написанной на основе исследования 1 500 организаций, подчеркивается, что наибольшего повышения производительности добиваются те компании, в которых люди и технологии работают сообща (Wilson, 2018). Подумайте, как вы можете построить команду сегодня. В идеале вы бы выбрали людей, которые дополняют сильные стороны друг друга. То же справедливо при работе с технологиями. Например, люди будут отлично справляться с креативностью, созданием взаимосвязей и лидерством, а технологии будут доминировать в таких областях, как анализ данных, скорость и принятие решений. Как отмечают авторы, оба этих компонента необходимы и должны иметься в наличии.
Компания-производитель товаров широкого потребления Unilever со штатом более 160 000 сотрудников по всему миру недавно внедрила технологию в форме ИИ для помощи в наборе кадров. В год компания нанимает более 30 000 людей и обрабатывает почти два миллиона заявлений о приеме на работу. Раньше эта работа выполнялась вручную и, как вы понимаете, требовала много времени и ресурсов. Сегодня, когда потенциальный сотрудник отправляет резюме в Unilever, его просят сыграть в несколько игр на телефоне или компьютере. Эти инструменты собирают данные о людях, такие как логика, профиль рисков, рациональное мышление и т. д. Затем все эти данные используются для анализа, насколько хорошо претенденты подходят для работы, которую хотят получить. По словам Лины Наир, специалиста по персоналу в Unilever, внедрение ИИ позволило сэкономить 70 000 часов времени сотрудников. Вторая стадия оценки соискателя включает получасовое видеоинтервью, но здесь также используются технологии – не только для обработки речи потенциального кандидата, но и интерпретации языка тела. И снова все данные используются для определения того, кто лучше всего подходит на конкретное место. Окончательное решение, подходит ли кандидат на должность, принимают люди.
Будущее означает не противостояние человека и технологии, а решение проблем посредством совместной работы технологий и человека.
Как только сотрудник начинает работать в компании, ему предоставляют доступ к Unabot, чат-боту, выступающему цифровым коллегой. У Unabot можно спрашивать о свободном месте на парковке, узнавать расписание автобусов, получать информацию о премиях и даже о том, когда состоится следующий пересмотр размера окладов. Некоторые считают, что это чрезмерная зависимость от технологий, и это обоснованная критика. Здесь очень хрупкий баланс, но конечная цель компании – использовать технологии для помощи людям и обеспечения большей человечности компании. Если технологии этого не обеспечивают, вы должны пересмотреть их применение. Несомненно, есть и другие области, в которых технологии приносят очевидную пользу людям. Unilever также запустили FLEX Experiences, платформу на основе ИИ, позволяющую сотрудникам находить открытые вакансии по организации в реальном времени. Предлагаемые варианты основаны на профиле сотрудника, включая его сильные стороны, навыки, опыт, а также карьерные устремления и цели. Организации раньше выполняли эту работу вручную, причем не очень хорошо. Сегодня благодаря технологиям Unilever передает возможность карьерного роста и развития в руки сотрудников.
Дэвид Мик – генеральный директор IPSEN, фармацевтической компании, насчитывающей более 6 000 сотрудников. Он отлично вписывает эту идею в контекст: «Люди любят приговаривать: “Ох, технологии-технологии…” Что ж, я никогда не обедал с технологиями и не строил с ними отношений, а вы? Я обедал и строил отношения с людьми. У вас могут быть отличные активы и отличные технологии, но, если у вас нет отличных людей, вы не сможете максимально использовать эти вещи. Сегодня ключевую роль играет человек и его эмоциональный интеллект, и в будущем их важность только возрастет. Я в любом случае предпочту эмоционального и грамотного человека программному обеспечению. <…> Объедините эти два компонента, и вы достигнете прорывных результатов!»
Так что принимайте технологии, но никогда не ставьте их превыше сердец, умов и душ людей, которые работают с вами и для вашей организации.
Целеустремленность и заботливость
И хотя гендиректора в особенности подчеркивали целеустремленность в качестве главного качества будущих лидеров, во время своих интервью я понял, что они говорили о цели не просто как о связи выполняемой сотрудниками работы с результатами: они также говорили о смысле, который видят сотрудники. Как я упоминал ранее, многие не видят разницы между «целью» и «смыслом», поэтому здесь важно разграничить их.
Пол Полман поделился своим видением во время нашей беседы: «Я всегда искренне верил, что единственное самое главное качества лидера – глубокое чувство цели, которое ведет его вперед. Вы должны устанавливать связь с людьми и окружающим миром, посвятить себя делу больше, чем ваши собственные интересы, и, что особенно важно, поставить себя на службу другим». Большую часть своей карьеры Пол, бывший гендиректор Unilever (он ушел с поста в 2019 году), был ярым сторонником цели и смысла на рабочем месте. На самом деле он был одним из первых, кто отстаивал эти идеи в корпоративном мире.
В 1970-х знаменитый экономист и обладатель премии по экономике памяти Альфреда Нобеля Милтон Фридман сказал: «У бизнеса есть одна и только одна социальная ответственность – использовать ресурсы общества и участвовать в деятельности, предназначенной для увеличения своей прибыли, покуда он не выходит за рамки правил игры». Он написал для New York Times Magazine известную статью «Социальная ответственность бизнеса – увеличивать свою прибыль» (Friedman, 1970). Десятилетиями это было основной доктриной для лидеров по всему миру. К счастью, не все были согласны с Милтоном Фридманом. В 1979 году Кеннет Мэйсон, в то время президент Quaker Oats, опроверг этот подход: «Получение прибыли – цель корпорации не больше, чем получение достаточного количества пищи – цель жизни. Достаточное количество пищи – это условие жизни; хотелось бы надеяться, что цель жизни – нечто более обширное и более сложное. То же самое с бизнесом и прибылью».
Целеустремленность и проявление заботы не идут вразрез с созданием успешной организации: напротив, они отлично дополняют друг друга.
В то время как цель и смысл являются постулатами, формирующими будущее лидерства, руководители также должны быть целеустремленными и заботливыми. Не стоит считать, что целеустремленность и проявление заботы идут вразрез с созданием успешной организации: на самом деле они дополняют друг друга.
Доктор Джеймс Даунинг – гендиректор Детского исследовательского госпиталя Святого Иуды, насчитывающего около 5 000 сотрудников. Организация специализируется на изучении и лечении рака у детей и других опасных детских болезней, она действует по всему миру. Недавно мне выпал шанс пообщаться с их руководящей командой и посетить госпиталь, где я смог увидеть удивительную работу организации. Доктор Даунинг сказал мне: «Вы здесь не для того, чтобы продвигать свою карьеру, не для того, чтобы слушать похвалу о том, какой вы хороший лидер. Ваша работа в том, чтобы заботиться о сотрудниках, мотивировать их и быть уверенным, что вы обеспечиваете условия, в которых люди могут вносить максимальный вклад».
Целеустремленные и заботливые лидеры считают, что организация должна приносить прибыль лишь как способ внести свой вклад в общество, в то время как многие лидеры сегодня ищут пути, посредством которых общество может помочь сделать организацию более прибыльной. Это полный переворот в мышлении. Хамди Улукайя – гендиректор и основатель Chobani, главного бренда греческого йогурта в Америке и оператора крупнейшего йогуртового комплекса в мире. В своем недавнем выступлении на конференции TED он сказал: «В сегодняшних бизнес-книгах пишут: “Бизнес существует для максимизации прибыли для акционеров”. Я думаю, это самое глупое, что мне доводилось слышать. На самом деле бизнес прежде всего должен заботиться о своих сотрудниках» (Ulukaya, 2019). Недавно он объявил, что раздаст акции компании всем сотрудникам, которые в ней работают, а это более 2 000 человек. Некоторые считают, что это пиар-ход, но Хамди дал четко понять, что это просто подарок тем, кто помогал создавать и строить его компанию, и он хочет сказать спасибо, позаботившись о них. Без сомнения, Хамди мог оставить себе эти акции, чтобы у него и у компании было больше денег, но он этого не сделал. Он поставил заботу о своих людях превыше увеличения прибыли. Вот что значит быть целеустремленным и заботливым лидером. Вот почему люди работают на Chobani и почему компания так успешна. Хамди – целеустремленный и заботливый лидер, не ставящий единственной целью зарабатывать больше денег, и эти качества позволяют его бизнесу развиваться. Это огромная разница.
Мэнди Гинсберг – генеральный директор Match Group, насчитывающей более 1 400 сотрудников и владеющей несколькими популярными сайтами знакомств, включая Tinder, Match.com, OkCupid и другие. Во время нашей беседы Мэнди выразила как раз эту идею: «Моя философия заключается в том, что вы должны любить и уважать работающих с вами людей, чтобы быть хорошим лидером. Вы должны хотеть видеть успех людей, чтобы руководить ими. Я считаю, людям в организации нужно знать, что кто-то приглядывает за ними и их карьерой, чтобы добиться их доверия. Для меня суть в том, чтобы найти замечательных людей и построить с ними настоящие рабочие отношения, понимать, как поддерживать их мотивацию и вдохновлять, а они, в свою очередь, будут приносить феноменальные результаты».
«Любовь и уважение» – как часто вы слышите, чтобы лидер произносил эти слова по отношению к тем, с кем он работает? Сколько раз вы говорили или думали об этом в отношении людей, с которыми вы работаете?
Как лидеры могут развить образ мышления Шеф-повара
В основе этого типа мышления – понимание, что ваша работа как лидера не сводится к получению прибыли для компании. Вы должны уметь заглянуть за пределы организации, чтобы осознать, как ваша работа влияет на социум, местные сообщества и мир. И снова из моего интервью с Полом Полманом: «Бесспорно, сегодняшний мир более хаотичен и непредсказуем, чем в любые другие времена. Ярко выраженное неравенство лишило миллиарды людей доступа к удовлетворению основных человеческих потребностей, включая работу, здравоохранение и санитарию. Идеологические разногласия приводят к разрозненности наций и, как следствие, массовой миграции и кризису беженцев. Четвертая индустриальная революция, характеризуемая стремительным техническим прогрессом, коренным образом меняет отрасли промышленности и мир работы. И, что самое страшное, чрезвычайная климатическая ситуация угрожает будущему человечества. Комбинация неустойчивости и перемен породила огромную неуверенность, разочарование и привела к такому мироустройству, где доверие – особенно к политическим лидерам и правительствам – практически отсутствует. Это огромный вызов для будущих лидеров, которые должны найти способ снова установить связь с согражданами и восстановить их уверенность в преобразованной экономической и социальной системе, более инклюзивной, обеспечивающей равные права и стабильной».
Это значит, что вам должно быть не все равно – на самом деле. Но это самое сложное: как заставить людей думать о других? Хотелось бы мне знать ответ и сделать так, чтобы все лидеры в мире стали больше заботиться о человеческой стороне работы.
Если вы скажете людям заботиться, это не значит, что так они и поступят. По моим наблюдениям, у целеустремленных и заботливых лидеров есть общие черты (см. Рис. 13.2). Во-первых, они не проводят большую часть своего времени в офисе. Они постоянно общаются с клиентами, сообществами и сотрудниками, и, когда я говорю «сотрудники», я не имею в виду одних только руководителей: я говорю обо всех работниках, включая рабочих низшего уровня. Во-вторых, эти лидеры способны на сопереживание и самосознание (мы рассмотрим эти качества позже). В-третьих, у этих лидеров есть правое дело, за которое они переживают и борются. Это может быть изменение климата, беженцы, разнообразие и равенство, дети из неблагополучных семей и многое другое. Лидеры должны бороться за что-то помимо своего бизнеса. В-четвертых, эти лидеры считают своих сотрудников личностями, этот момент я уже упоминал в книге несколько раз. Сотрудники – это не просто цифры в таблице, они не шестеренки, не список их обязанностей: они – люди, такие же, как и вы. И, наконец, лидеры понимают, что целеустремленность и забота – это выбор, который могут сделать только они сами.
Рис. 13.2 Основные качества целеустремленного и заботливого лидера
Виктор Э. Франкл, автор книги «Человек в поисках смысла»[13], писал, что «между стимулом и реакцией всегда есть время. За это время мы можем выбрать свою реакцию. Наш рост и наша свобода лежат в основе нашей реакции» (Frankl, 1984). Лидеры несут ответственность за свой выбор: вам решать, какой будет правильным.
Как шеф-повара находят баланс ингредиентов для блюда? Как правило, они делают две вещи. Во-первых, они часто пробуют. Если понаблюдать за шеф-поваром, вы увидите, что во время готовки он постоянно проверяет блюдо на пресность, сладость, остроту, следит за тем, не нужно ли чего-то добавить. Шеф-повара также уделяют большое внимание тому, что другие говорят о блюде. Какая обратная связь от клиентов? Доели ли они заказанное блюдо? Обсуждали ли его? Хорошо ли оно продается? Все это важно.
Ваша работа как лидера не сводится к получению прибыли для компании. Вы должны уметь заглянуть за пределы организации, чтобы осознать, как ваша работа влияет на социум и мир.
Как лидер вы должны понимать, что люди всегда стоят на первом месте – все без исключения. Технологии всегда стоят на втором месте – снова никаких исключений.
Технику шеф-поваров также можно применить и к лидерству. Прежде всего, чаще пробуйте. Это значит постоянно уделять внимание тому, что происходит в вашей организации, и всегда искать способы дополнить человеческую рабочую силу технологиями (но не заменить ее!). Если вы видите, что сотрудники испытывают проблемы с рутинной работой, высасывающей из них жизнь, вы, вероятно, можете добавить компонент технологии. Хороший тому пример – аудиторская компания Deloitte, которая использует технологии для обработки налоговой отчетности и проведения оценки риска при слияниях и поглощениях. Раньше, когда организация продавала подразделение, для оформления смены владельцев требовались десятки сотрудников, и более полугода уходило на рассмотрение юридических документов. Deloitte также использует технологию для просмотра миллионов строк данных о кредиторской и дебиторской задолженности во время слияний и поглощений, что раньше занимало более четырех месяцев, а теперь меньше недели. В Accenture подобным образом автоматизировали 17 000 рабочих мест в сфере учета и финансов, не потеряв при этом ни одного сотрудника. Работа этих сотрудников вращалась вокруг перемалывания цифр – того, что технологии могут делать лучше, быстрее и точнее человека. Эти 17 000 рабочих повысили квалификацию, чтобы сосредоточиться на стратегических аспектах своей работы, например, теперь они помогают клиентам понять, что значат цифры и необходимость в каких действиях они диктуют.
Если вы заметили, что какая-то область перегружена технологиями и ей не хватает человеческого компонента, вы можете добавить его. Илон Маск, генеральный директор Tesla, недавно рассказал, что он слишком полагался на технологии и автоматизацию на производственных площадках, что, по его словам, привело к появлению «безумной, сложной сети конвейерных лент». Контроль качества также сильно ухудшился, и клиенты стали получать автомобили с некачественными деталями. В результате в компании разобрали свой подход к производству и воссоздали его с акцентом на людях, которым помогают технологии.
Вы должны быть на «кухне» своей организации, в фартуке и с ложкой в руке. Пробовать, пробовать и еще раз пробовать – ключевой способ в достижении успеха.
Как лидер вы можете пробовать блюда, если только находитесь на кухне с остальными членами команды. Вы не можете сидеть в офисе, отгородившись от всех, и комментировать вид или вкус блюда. Вы должны быть там, в фартуке и с ложкой в руке.
Второй момент – это внимание к обратной связи от окружающих вас людей. Это могут быть клиенты, сотрудники, партнеры и т. д. В случае Илона, он четко понял, что клиенты недовольны качеством покупаемых ими машин, и внес изменение. На самом деле Илон часто вносит изменения исходя из того, что ему говорят клиенты или сотрудники. Недавно он разработал «Режим для собаки». Благодаря ему животные, оставленные в транспортном средстве, находятся в комфортных условиях, прежде всего, в температурных. Проходящие мимо машины люди могут не волноваться о животных: на панели высвечивается сообщение о том, когда придет хозяин.
Однако с одним только выслушиванием или сбором данных далеко вы не уйдете. То, какие действия вы совершаете на основе обратной связи, так же важно, как и ее получение. Какой смысл в информации, если вы с ней ничего не делаете? Если вы хотите практиковать образ мышления шеф-повара, убедитесь, что окружающие считают вас ответственным.
Полностью примите технологии и их потенциал для вашей компании, оставьте страхи позади. При этом сосредоточьтесь на сильных сторонах своей команды и подумайте, как технологии могут их дополнить и укрепить. Попытайтесь понять, как технологии могут помочь вашим сотрудникам или клиентам дать им почувствовать, что их ценят. А теперь, давайте готовить!