Слуга
Слово «слуга» восходит к тринадцатому веку, оно образовано от англо-французского слова server, что значит «служить» или «быть полезным». Меня поражает, что на протяжении всей истории слуг считали людьми из низшего класса, как правило, без особых навыков и способностей. Эти люди работали на тех, кто был богаче, у кого было больше связей и кто считался умнее и лучше, чем был. Любопытно, что спустя века образ мышления слуги стал одним из самых ценных для лидеров – именно поэтому мы постоянно слышим о концепции лидерства как служения.
Быть лидером не значит сидеть наверху пирамиды и говорить остальным, что им делать. Это значит стоять у подножия пирамиды и поддерживать всех остальных. Дуг Девос, президент Amway, насчитывающей около 20 000 сотрудников, выразился довольно просто, но точно: «Лидерство – это служение тем, кто вас окружает, таким образом, чтобы помогать им стать лучшими и, как следствие, добиваться результатов для вашей организации или команды».
Ориентация лидера на служение выражается в четырех аспектах: служение вашим руководителям, служение вашей команде, служение вашим клиентам, служение себе. Чаще всего, когда мы слышим об ориентации на служение или лидере-слуге, речь идет о том, КАК лидеры могут служить своим сотрудникам, но, хотя это важно, это лишь малая часть большой картины. Служение лидеров самим себе обсуждается гораздо реже, а это еще одна часть общей картины, которую часто упускают из вида. Ориентация на служение – это двустороннее движение, и желательно, чтобы в вашей организации каждый служил другому независимо от ранга, звания и должности. При наличии всех четырех компонентов развивается образ мышления, по-настоящему ориентированный на служение, актуальный не только для лидеров, но и для всей организации. Речь идет о том, чтобы быть человеком.
Служение вашим руководителям
В данном контексте я говорю о людях, на которых вы работаете, если таковые имеются. Большинство сотрудников в организации работают на или с лидером, даже если сами они лидеры. Служение вашим руководителям означает уверенность в том, что у вас хорошие отношения и что вы рядом, чтобы помогать им и, когда это возможно, облегчать их жизнь. Например, если ваш лидер готовится к собранию и у вас есть полезная информация, о которой ему нужно знать, сообщите ему. Если ваш руководитель напряжен и перегружен проектами, а у вас есть дополнительные ресурсы, предложите помощь. Один из лучших способов служения вашим лидерам – находить решения проблем. Если вы заметили, что что-то не работает, не стоит просто указывать на это – придумайте решение проблемы.
Понимание лидерства как служения – это, прежде всего, о том, чтобы быть человеком.
Недавнее исследование, опубликованное в Washington Post, показало, что люди, считающие своего непосредственного руководителя больше партнером, чем типичным начальником, гораздо счастливее в повседневной жизни и в жизни в целом (Ingraham, 2018). Хорошие отношения с вашим лидером важны не только для вашей карьеры, но и для вашего благополучия. Шведские ученые из Института исследования стресса в Стокгольме наблюдали за 3 100 мужчинами в течение десяти лет. Вероятность сердечного приступа или другого опасного для жизни сердечного заболевания у людей, которые не уважали своих руководителей, была в 60 % выше (Nyberg, 2008).
Лидеры – такие же люди, как вы. Они выгорают, испытывают стресс, расстраиваются или чувствуют себя счастливыми, как любой другой человек.
Служение вашей команде
Когда бы у таких спортсменов, как Леброн Джеймс, Роджер Федерер или Серена Уильямс, ни брали интервью, они всегда говорят одно и то же самое: «Я бы не добился этого без моей команды». Они обычно отдают должное своей команде, когда выигрывают, и также защищают ее от критики в случае проигрыша.
Как я уже упоминал, все начинается с убеждения, что вы каждый день приходите на работу, чтобы помогать другим людям быть успешнее. Если вы верите в это, тогда ваши действия будут отражать эту позицию. Однако обратное также верно: если вы считаете, что все должны служить вам как лидеру, об этом будут говорить ваши действия.
SMG, фирма по управлению обратной связью от клиентов, недавно провела опрос более 40 000 работников в ресторанной сфере. Одним из самых распространенных ответов на вопрос, что они больше всего ценят в руководителе, был такой: «Поддержку и выручку».
Основная ответственность лидера – создавать других лидеров. В последнем Прогнозе мирового лидерства, опубликованном EY и DDI, 1 000 руководителей по всему миру назвали «развитие лидеров следующего поколения» главным вызовом. Лучиано Снел – президент Icatu Seguros S/A, одной из крупнейшей страховых компаний Бразилии, обслуживающей более 6 000 человек. Лучиано сказал мне, что основная цель лидеров – в создании других лидеров. Служение вашей команде может проявляться разными способами. Это, например, коучинг и наставление сотрудников, совместная с ними работа по выполнению проекта, признание и вознаграждение за упорную работу и т. п., плюс более тонкие методы.
Гарри Ридж – генеральный директор компании WD-40 с головным офисом в Сан-Диего, насчитывающей около 500 сотрудников по всему миру. Гарри практикует довольно уникальный лидерский метод, который легко реализовать, и при этом он крайне эффективен. Каждое утро в 4 часа, где бы он ни находился, Гарри отправляет электронное письмо всей своей компании. Он начинает email со слов «Сегодня из …», это может быть Сан-Диего, Сидней, Куала-Лумпур или какие угодно другие места. В этих ежедневных письмах Гарри отправляет вдохновляющую цитату, отражающую то, что он увидел или почувствовал в организации, в сообществе или что он захотел сказать просто так. Так он устанавливает связь со своим «племенем», которое таким образом узнает, где находится Гарри, и дает сотрудникам понять, что они всегда могут к нему обратиться. Как он сказал мне: «Так я демонстрирую свое присутствие с ними рядом, и это открывает линию связи». Сотрудники также часто подходят к Гарри обсудить цитаты, которые он отправляет, или что-то другое, но при этом они используют цитату в качестве вступления. Другими словами, это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортнее, когда они за чем-то обращаются к Гарри.
Основная ответственность лидера – создавать других лидеров. В этом проявляется служение вашей команде.
Вот несколько примеров цитат, которые отправляет Гарри:
«Мой список дел на сегодня: попросить благословения, отпустить то, что мне неподвластно, быть добрым, слушать свое сердце, быть продуктивным, но при этом спокойным, просто дышать».
«Знания от Далай-Ламы: постоянный страх, постоянная злость и ненависть пожирают нашу иммунную систему. Спокойный разум, сочувствующий разум усиливает положительные элементы организма».
«Ты никогда не будешь настолько важным, чтобы иметь право плохо относиться к людям».
Гарри – нетипичный лидер. При разговоре с ним у меня сложилось впечатление, что он сделает все для своей команды, и это редкое качество.
Служение вашей команде в качестве лидера выходит за пределы рабочих вопросов. Александр Вайнаэндтс – генеральный директор Aegon, организации, оказывающей финансовые услуги, с 30 000 сотрудников по всему миру. Я встретился с Александром в Гааге (Нидерланды) на мероприятии, где я выступал, и тот рассказал мне трогательную историю. Однажды он шел в свой офис и увидел, что одна из его сотрудниц плачет. Александр узнал, что у ее мужа последняя стадия рака и всего один шанс на выживание из двадцати. Александр обнял ее и сказал, что знает специалиста, к которому должен обратиться ее муж. У большинства людей нет доступа к этому человеку, но не у Александра. После нескольких курсов лечения ее муж выздоровел. Мне нравится эта история, потому что она показывает, что служение вашей команде не прекращается, когда она покидает офис. Как лидер вы находитесь на постоянной службе у вашей команды, потому что работа и личная жизнь имеют свойство переплетаться.
Признание заслуг команды за выполняемую ею работу, возможно, один из самых эффективных и простых способов того, как лидеры могут служить ей. Это то, что нам всем нужно, и мы этого заслуживаем. Дэвид Новак – бывший генеральный директор Yum! Brands (американская корпорация, работающая в сфере общественного питания, которая входит в список 500 крупнейших компаний США – прим. ред.). Во времена его руководства в компании насчитывалось около 1,5 миллионов сотрудников по всему миру, включая франшизы. Я никогда не забуду историю, в которой Дэвид поделился со мной моментом, оказавшим наибольшее влияние на его карьеру. Много лет назад Дэвид руководил Pepsi-Cola. Эта должность была для него новой, и он хотел всему научиться. Он проводил круглый стол в Сент-Луисе с 12 мерчандайзерами. Дэвид спросил: «Кто действительно хорош в мерчандайзинге?», – и все начали восторженно говорить о парне по имени Боб: «Боб – лучший в этом деле», «Он научил меня большему за один день, чем я узнал за первые три года работы здесь» и «Вы должны видеть, как Боб общается с клиентами». Дэвид посмотрел на Боба и увидел, что тот плачет. Это было настолько неожиданно, что Дэвид спросил, что случилось. Боб объяснил: «Я проработал в компании 47 лет, и через две недели я ухожу на пенсию. Я никогда не знал, что люди так думают обо мне». На голову Дэвида будто свалилась тонна кирпичей, и тогда он принял твердое решение делать все, что в его силах, чтобы выражать признание своим людям. Он не хотел, чтобы в его компании сотрудники чувствовали себя, как Боб.
Служение вашей команде не прекращается, когда она покидает офис. Как лидер вы находитесь на постоянной службе у вашей команды, потому что работа и личная жизнь имеют свойство переплетаться.
Дэвид отправился в поход за признанием сотрудников и немало веселился на этом пути. Когда он был президентом KFC, он раздавал сотрудникам резиновых куриц. Он нумеровал каждую тушку и писал на ней, что сделал человек, чтобы получить ее, и какие это дало результаты. Затем он фотографировал сотрудника с его курицей, вставлял фото в рамку и отправлял ему со словами: «Можешь делать с этим что угодно, но лично я повешу это фото в своем кабинете, потому что ты добиваешься результатов. Твоя работа делает наш бизнес успешным». Дэвид также выдавал им по $ 100, потому что, как он сказал мне, «резиновой курицей сыт не будешь».
Когда он стал президентом Pizza Hut, он использовал тот же подход с «сырными» шапками футбольного клуба Грин-Бей Пэкерс. Став гендиректором Yum! Brands, он раздавал заводные челюсти, затем (как вы уже догадались) делал на них надписи, нумеровал их и фотографировал сотрудников с ними. Эта практика распространилась по всей компании и даже другим брендам. Президент Taco Bell использовал пакетики с соусом, некоторые другие лидеры – боксерские перчатки в честь «нокаутирующей производительности». Все стали придумывать свои награды признательности, и самое замечательное, что это происходило по всему миру: в Китае, Индии, Соединенных Штатах, Великобритании и т. д., – и находило отклик в людях. Дэвид не насаждал эту программу, но многие стали ей следовать, и признательная награда становилась визитной карточкой руководителя или символом компании.
Поразительно, что такие простые вещи, как резиновая курица, шапка в форме куска сыра и заводная челюсть, оказывают на людей столь сильное влияние. И все это началось с Боба. Сколько, по вашему мнению, «Бобов» работают на вас или в вашей компании прямо сейчас? Чтобы вы можете сделать, чтобы ваши люди получили признание?
Чтобы выразить признание вашим сотрудникам, достаточно простых вещей. Но какое большое значение это имеет!
В моей предыдущей книге The Employee Experience Advantage (книга на русском языке не издавалась – прим. ред.) я писал о концепции «моменты, имеющие значение»: по сути, это моменты жизни человека, которые очень важны для него. Лидеры должны понимать эти моменты, и нет момента, имеющего значение, хуже, чем испорченный первый день на работе. Представьте, что вы готовитесь заступать на новую работу. Накануне вы выбрали одежду и поставили будильник на несколько минут раньше обычного в предвкушении первого рабочего дня. Настает утро, срабатывает будильник, вы вскакиваете с кровати, надеваете свой лучший костюм, завтракаете и подходите к двери, ваш супруг или любимый человек кричит вам: «Удачи в первый рабочий день! Уверен, он будет потрясающим!» Вы приехали на работу, но не можете найти свободное место для машины, поэтому вынуждены припарковаться подальше и бежать в офис. Вы опоздали на несколько минут и сильно вспотели. Кто-то приветствует вас в лобби и просит пройти проверку безопасности, прежде чем вас проведут к вашему месту работы. Вы добираетесь до своего рабочего стола и видите закрытый ноутбук со стикером «Добро пожаловать». Вы открываете компьютер и понимаете, что не можете войти в систему, потому что ничего не настроено. Потратив несколько часов в IT-отделе, вы понимаете, что пришло время обеда. Вы сидите один и едите салат, затем посещаете пару собраний, и вот рабочий день окончен, пора возвращаться к машине. По приезде домой супруг спрашивает: «Как твой первый день?», – и вы отвечаете: «Похоже, я сделал неправильный выбор. Никто не поприветствовал меня и даже не понял, что я там был!» Так выглядит первый рабочий день для многих сотрудников по всему миру. Эту ситуацию несложно изменить, что окажет большое влияние на сотрудника.
Чтобы выразить признание вашим сотрудникам, достаточно простых вещей. Но какое большое значение это имеет!
Кэрри Биркхоф, генеральный директор Bay Federal Credit Union с 2 200 сотрудниками, сказала мне, что она верит в служение своей команде с первого дня – а точнее, с первого часа!
«Я встречаюсь с сотрудниками в первый час их первого дня работы в Credit Union. Новых сотрудников приветствуют в группе, и, когда новые работники приступают к работе, я всегда рядом. Я приветствую их и отвечаю на все их вопросы. Руководитель видит, уважает, слышит и слушает всех новых сотрудников независимо от их должности, и они знают, что я здесь, чтобы служить им, а не наоборот».
Подумайте, что вы можете сделать уже в первый день, чтобы ваша команда знала, что вы готовы служить им.
Служение вашим клиентам
Вас не должно удивлять, что служение вашим клиентам и создание отличного опыта для них являются частью ориентации на служение. Мы живем в мире, полном товаров, где у клиентов большой выбор продуктов и услуг, которые выглядят как ваши, стоят как ваши и выполняют ту же функцию, что и ваши. В такой среде будут выделяться организации, которые служат своим клиентам и создают лучший опыт для них. Сегодня люди покупают не просто продукты, они покупают опыт, и эта тенденция усиливается. В действительности 89 % клиентов уходят к конкуренту после неудачного клиентского опыта.
По данным фирмы по управленческому консультированию Walker, к 2020 году (книга была написана раньше – прим. ред.) клиентский опыт станет главным отличием бренда, затмив такие ориентиры для выбора, как сам продукт и его стоимость (Walker, 2013).
Забавно, что я женат на одном из ведущих мировых экспертов по потребительскому опыту, Блейк Морган. В ее новой книге The Customer of the Future (на русском языке книга не издавалась – прим. ред.) приводятся девять основополагающих принципов, которыми должны руководствоваться лидеры, чтобы служить клиенту:
1. Понимайте силу ориентации на клиента
Отношение – это все. Лидеры, которые обеспечивают улучшенный клиентский опыт, едины в своем акценте на соответствующий образ мышления по всей компании. Блейк изначально хотела написать книгу о технологиях, но после нашего посещения головного офиса Amazon в Сиэтле, она поняла, что главное значение имеет именно образ мышления. Все лидеры, с которыми мы встречались, говорили об особом отношении к клиентам, хотя не все они занимали должности в отделе управления клиентским опытом.
2. Стройте культуру, ориентированную на клиента
Клиент в конечном счете почувствует культуру сотрудников. Компании должны сосредоточиться на своей культуре, прежде чем они будут думать о внешнем опыте клиента. Культура – зачастую отсутствующее звено в компаниях, испытывающих проблемы с клиентским опытом.
3. Развивайте лидерство, сфокусированное на клиенте
Великими лидерами не рождаются, эти качества развивают. Гендиректора приходят и уходят. Компания должна создавать программы непрерывного развития и обучения для лидеров (о чем и написана эта книга!).
4. Создавайте маркетинг, ориентированный на клиента
Задача маркетингового директора обычно связана с клиентским опытом. Маркетинг – это группа внутри компании, которая держит руку на пульсе клиента. Сегодня маркетинг оказывает на потребителей куда большее влияние, чем когда-либо, по мере того как количество каналов у клиентов, с которыми они хотят взаимодействовать, увеличивается. Это возможность служения для маркетинга.
5. Используйте технологии клиентского опыта, чтобы сделать жизни клиентов и сотрудников проще и лучше
Технологии – это еще не все, но все чаще они формируют наш лучший потребительский опыт. Хорошая техническая стратегия может значительно улучшить опыт сотрудников и клиентов, что в равной степени важно.
6. Осуществите цифровую трансформацию
Лидеры должны решать традиционные и новые бизнес-проблемы, используя технологии. Цифровая трансформация требует долгосрочных инвестиций, при этом исследование Блейк показывает, что для крупных компаний, осуществляющих цифровую трансформацию, характерна лучшая долгосрочная динамика цен на акции (Morgan, 2019).
7. Сосредоточьтесь на индивидуализации клиентского опыта будущего
В будущем компании, которые используют данные для персонализации индивидуального опыта, будут завоевывать клиентов. Такие компании предугадывают будущие нужды и создают специализированный опыт для каждого отдельного человека.
8. Используйте аналитику клиентского опыта
Сегодня компании имеют доступ к сокровищнице данных. Эти данные можно использовать для создания лучшего опыта и увеличения продаж. Аналитика – будущее современного клиентского опыта.
Организации, которые служат своим клиентам и создают для них лучший опыт, очень выделяются на общем фоне. И клиенты выбирают именно их.
9. Определите свои правила этики и конфиденциальности данных в отношении клиентского опыта
Сегодня в отношении данных настал переломный момент: 92 % клиентов недовольны автоматическим сбором данных, беспокоясь о своей безопасности (Lara, 2018). ИИ и машинное обучение набирают обороты, поэтому компаниям надо определиться со своей позицией по конфиденциальности данных и этике. Чем быстрее вы это сделаете, тем лучше.
В компании Carnival Cruise Line работают почти 40 000 сотрудников, она была отмечена престижными наградами в своей индустрии, включая «Оптимальное соотношение цена/качество» и «Лучшее обслуживание» на ежегодной премии Editor’s Picks Awards Cruise Critic. Служение клиентам буквально в крови работников. Гендиректор компании Арнольд Дональд сказал мне: «Превосходить ожидания. Если это удается, мы в бизнесе. Если нет, уже неважно, что еще мы делаем, ведь это гостиничный бизнес».
Служение себе
Когда вы в последний раз проявляли хоть небольшую заботу о себе? Например, вы даете себе отдых, берете отпуск или медитируете по утрам, делаете зарядку?
Зачастую должность руководителя требует колоссального времени, больших усилий и ресурсов. Это приводит к выгоранию, потому что от лидера постоянно требуют большего. По определению Mayo Clinic (один из крупнейших частных медицинских и исследовательских центров мира – прим. ред.), «профессиональное выгорание – это особый тип стресса, связанного с работой, – состояние физического или эмоционального истощения, также включающего чувство сниженной результативности и потери личности» (Mayo Clinic, дата не указана). Выгорание не является официальным медицинским диагнозом, но мы все его испытывали и видели его влияние на коллег.
Но если лидер не уделяет времени заботе о себе, это может неблагоприятно сказаться на нем самом и на организации. Несколько лет назад Гарвардская медицинская школа провела исследование и выявила, что 96 % руководителей высшего звена чувствуют себя в некоторой степени выгоревшими, а треть описывает это состояние как серьезное. К сожалению, многие лидеры также считают, что, поскольку они занимают руководящие должности, они постоянно должны выкладываться на 110 %, не могут попросить о помощи или сказать «нет» и не могут признавать свои слабости или уязвимость любого рода (Kwoh, 2013). Им приходится осиливать все это. К счастью, мы не роботы, мы люди, и, хотите верьте, хотите нет, вести себя как человек – нормально, даже на работе. Мы не просто руководители или сотрудники, которые являются частью организации, мы также сыновья, дочери, отцы, матери, бабушки, дедушки и друзья. Все мы были ими до того, как стали лидерами или сотрудниками, но иногда мы забываем об этом.
В результате отказа от заботы о себе лидеры могут принимать плохие бизнес-решения, срываться на сотрудников и клиентов и иметь такие физиологические и психологические симптомы, как депрессия, набор веса и бессонница. Конечно, все это относится не только к лидерам: я считаю, нам всем нужно заботиться о себе.
IBM признает, что благополучие лидеров влияет на их эффективность. Они считают своих руководителей спортсменами-рекордсменами. Ни один из них не достиг бы такого уровня успеха без заботы о себе. Конечно, они упорно работают, но, чтобы оставаться в наилучшей форме, в их распоряжении должны быть инструменты и ресурсы. В IBM выявили, что утренние занятия спортом и йогой являются эффективными инструментами для лидеров, и они включили их в свои программы управления лидерством.
Неудивительно, что так много организаций по всему миру вкладываются в программы оздоровления для своих сотрудников. Но, конечно, воспользуются ли ими сотрудники, уже другой вопрос.
Во время инструктажа по технике безопасности в самолете вам всегда говорят, что в случае чрезвычайной ситуации сначала вы должны сами надеть кислородную маску и только потом помогать другим. Та же ситуация в лидерстве. Сегодня и тем более в будущем способность служения себе станет для лидеров еще важнее. Строго говоря, позаботьтесь о своем собственном благополучии, чтобы быть эффективным лидером для других. Если вы постоянно испытываете стресс и перегруженность работой, ощущаете выгорание, вы не сможете практиковать многие навыки и типы мышления, представленные в этой книге, и, как следствие, вы не станете эффективным лидером.
Многие лидеры считают, что они постоянно должны выкладываться на 110 %. Но мы не роботы, мы люди, и вести себя как человек – нормально, даже на работе.
Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, объясняет свой успех тем, что он остается активным и заботится о себе. Активность касается как духовной, так и физической стороны его жизни. Каждый день он начинает с какого-нибудь энергичного занятия. Брэнсон сказал: «Я сильно сомневаюсь, что добился бы такого успеха в карьере (и счастья в личной жизни), если бы я не придавал значения своему здоровью и поддержанию формы» (Branson, 2017).
Вы можете заботиться о себе по-разному. Лично я использую мои хобби и интересы, такие как шахматы и спорт, чтобы позаботиться о себе и получить удовольствие от нерабочей деятельности. Мы с женой также правильно питаемся. Я проверяю почту и соцсети только раз в день в 4 вечера, и я отключил все уведомления в телефоне. В моей спальне нет телевизора, я стараюсь каждый день спать как минимум 7 часов, и мы с женой устраиваем свидания. Поскольку мы оба много ездим по работе, мы также регулярно ходим на массаж.
Несколько директоров, с которыми я общался, сказали, что носят с собой в нерабочее время телефоны-раскладушки вместо смартфонов. Только у нескольких людей есть этот номер, включая членов семьи и высшее руководство. И когда они не на работе, они знают, что им не нужно волноваться, а в случае чрезвычайной ситуации зазвонит «раскладушка».
Что бы вам ни нужно было сделать, чтобы позаботиться о себе, сделайте это.
Для лидеров принятие и практика мышления слуги заключается не просто в создании лучшей организации: они состоят в создании лучшего общества и мира, частью которого мы можем стать. Служите своим лидерам, служите своим командам, служите своим клиентам и не забывайте служить себе. Боб Чэпман – генеральный директор Barry-Wehmiller, компании, с которой мы уже встречались, где считают не по головам, а по сердцам. Он прекрасно выразился: «Мы представляем общество, где люди прежде всего думают о других и где люди чувствуют, что о них заботятся. Когда они чувствуют заботу, они заботятся о других. Наша модель лидерства, будь то здравоохранительная, образовательная, деловая или правительственная сфера, обеспечивает среду, в которой люди чувствуют, что их ценят, и, когда они это чувствуют, они возвращаются домой и хорошо обращаются со своими супругами, детьми, и эти дети видят мать и отца, которые чувствуют, что их ценят и хорошо друг к другу относятся. Создавая лучшие рабочие места, больше заботясь о рабочих условиях, мы можем создать лучший мир».
Позаботьтесь о своем собственном благополучии, чтобы быть эффективным лидером для других. Стресс и выгорание не приведут вас к эффективному руководству.
Скромность и уязвимость
Вы не можете служить, не будучи скромным и уязвимым. Если вы считаете себя отличным лидером, который никогда не совершает ошибок, всегда принимает лучшие решения и чей авторитет никто не может оспаривать, тогда вам будет очень сложно понять и практиковать тип мышления слуги. Проще говоря, вам придется переступить через себя.
Исследование под названием «Важны ли скромные директора? Изучение скромности и твердых решений директоров» определяет три темы, имеющие ключевое значение для понимания скромности. Первая – готовность познавать себя, в этой книге я называю это «эмоциональным интеллектом». Вторая – быть открытым и готовым постоянно учиться и совершенствоваться (опять же, это обсуждалось в этой книге). Наконец, крайне важно оценить сильные стороны других и их вклад (Ou et al., 2015). Проще говоря, скромность означает, что вы не имеете завышенного мнения о себе, вы не считаете себя выше других. Я спросил Аджая, генерального директора Mastercard, какой момент в его карьере оказал наибольшее влияние на его подход к лидерству. Вот что он мне рассказал: «Мой отец был одним из первых выпускников военной академии в независимой Индии. Он прослужил 35 с лишним лет в индийской армии и ушел в отставку в звании генерала. Он был строг в нескольких вопросах: пунктуальность, верность своему слову и забота о людях. В одно время мы жили в Хайдарабаде в огромном доме с огороженной территорией, и каждый день, когда он выходил из дома, он заговаривал с охранником у ворот с той же заинтересованностью в глазах, что я видел, когда он разговаривал с генералом из другой страны, своим боссом или коллегой. И я думаю, что это самый важный урок, который я получил от него. Да, очень важно приходить вовремя. Да, важно заботиться о вещах. Но на самом деле куда важнее установить связь с людьми на всех уровнях, потому что именно здесь вы получаете советы, информацию и знания – и способность стать лучше».
Служите своим лидерам, служите своим командам, служите своим клиентам и не забывайте служить себе. Забота позволяет создать лучший мир.
Десятилетиями нас учили, что руководители, находящиеся на верху корпоративной пирамиды, важнее всех. Не так давно лидеры были так одержимы этой идеей, что даже считали, сколько плиток на потолке в их кабинете, чтобы понять, насколько он большой, и задавались вопросом, из чего сделан их стол, ведь чем выше качество дерева, тем вы важнее. То была эра «лидера-селебрити», и она кончилась. В своей книге «От хорошего к великому»[14] Джим Коллинз пишет об исследовании почти 1 500 компаний, которое он проводил более 30 лет (Collins, 2001). Он хотел выяснить, в чем отличие действительно великих компаний от всех остальных. Оказывается, одним из качеств, которыми обладают лидеры великих организаций, является скромность. В исследовании, упомянутом выше, авторы обнаружили, что скромные руководители «строят интегративные команды высшего руководства, продвигают принцип справедливой оплаты труда среди своих команд высшего руководства и создают гибкие и прибыльные фирмы».
Одним из качеств, которыми обладают лидеры великих организаций, является скромность.
Когда вы считаете себя самым умным или лучшим человеком в помещении, все остальные и их идеи кажутся вам хуже ваших. Так нельзя руководить ни сейчас, ни в будущем.
Ян Риннерт – председатель Совета правления Heraeus Holding GmbH, немецкой семейной компании, специализирующейся на драгоценных и специальных металлах, медицинской технике, кварцевом стекле, датчиках и специальных источниках света. В ней трудятся более 13 000 сотрудников по всему миру. Во время нашего разговора он сказал: «В будущем нам не нужен тип альфа-самца в лидерстве. Нам нужен скромный человек, способный раскрывать потенциал людей. Я свято верю в идею сдержанности, скромности и доступности. Я много времени провожу с сотрудниками всех уровней организации, что, как я понял, очень полезно. Это многому меня учит, особенно когда я разговариваю с более юными работниками. Мой совет сегодняшним и будущим лидерам – проводить как можно больше времени за пределами вашей башни из слоновой кости с рядовыми сотрудниками, а не только с другими руководителями. Это сделает вас лучшим лидером».
Согласно определению, «уязвимый» значит такой, которого легко уязвить или обидеть, или открытый моральной атаке, критике, соблазну и т. д. Звучит немного страшно, да? Кто хочет быть человеком, которого легко задеть? Никто, особенно в корпоративном мире. Поэтому идее уязвимости никогда не учили и не поощряли ее, на самом деле упор делали на обратном. Однако быть уязвимым не значит быть обидчивым. Это значит быть открытым и честным в том, что вы чувствуете. Представьте на минуту, что вы рыцарь, готовящийся к битве. Вы надеваете свою тяжелую, почти непробиваемую броню, хватаете меч и щит и выходите на поле боя, готовый убивать всех, кто встанет на вашем пути. Похоже на серию «Игры престолов», но именно так многие люди, особенно лидеры, относятся к работе. Что, если вы появитесь на работе без брони, меча, щита и настроя раздавить всех, кого увидите?
Будьте самим собой. Смейтесь, плачьте и выражайте эмоции. Это не делает вас слабым – это делает вас сильным и человечным лидером.
Не так давно я посетил крупную производственную компанию, чтобы встретиться с их руководящей группой. После разговора один из руководителей подошел ко мне и поделился историей об уязвимости. Когда он только начинал работать в компании, он был типичным стоиком. Он не показывал эмоций на работе, вел себя так, будто знает ответы на все вопросы, и никогда не делился ничем личным с людьми, с которыми он работал. Вскоре после его вступления в должность один из его наставников, знавший его несколько лет, спросил его: «Что ты делаешь?» Лидер смутился: «Что ты имеешь в виду?» Наставник сказал: «Я знаю, что ты за человек. Я знаю о твоей любви к баскетболу, о том, что у тебя двое замечательных детей и прекрасная жена, и что ты заботишься о животных. Я знаю, чего ты боишься, что тебе не нравится делать, твои сильные стороны и что тебя напрягает». Лидер все еще пребывал в замешательстве: «И?» Наставник ответил: «Почему я знаю о тебе все это, а другие нет?» Оказывается, этот лидер приобрел такую репутацию, что люди просто не хотели находиться рядом или работать с ним, потому что он не казался человеком.
Наконец, лидер понял. У него было две личности: одна для работы, другая для частной жизни. На работе он был стереотипным менеджером, с которым люди не хотят находиться поблизости. Дома он был любящим мужем и отцом, фанатом спорта, любителем животных и вообще веселым парнем, с которым людям нравилось общаться. Он решил просто быть самим собой. Перемены были поразительными. Сотрудники всех уровней подходили к нему и делились идеями и отзывами, члены команды становились более активными и продуктивными, и он также чувствовал себя лучше. Поход на работу не должен быть похож на серию «Игры престолов»: отбросьте оружие и будьте человеком. При всем внимании, уделяемом технологиям в работе, мы забываем, что быть человеком – это одна из самых важных вещей, которые мы можем сделать! Вы можете руководить организацией и относиться к другим людям с уважением, выслушивать их идеи и взгляды, просить обратной связи и предложений и признавать, что вы не можете что-то сделать. Вы можете смеяться, плакать и выражать эмоции. Это не делает вас слабым – это делает вас сильным и человечным лидером.
Если вы упускаете удовольствие на каком-то уровне, зачем тогда утруждать себя работой или быть частью организации?
Как лидеры могут развить образ мышления Слуги
Многим лидерам по-прежнему трудно принять такое мышление. В недавнем разговоре Хорст Шульце, основатель и бывший генеральный директор Ritz-Carlton, поделился со мной историей посещения одного из своих отелей. Во время собрания руководства он поощрял всех сотрудников высказываться, задавать вопросы и оспаривать способы ведения дел. После встречи один из менеджеров отеля подошел к Хорсту очень расстроенный, сказав, что, по его мнению, сотрудники должны делать то, что он им говорит, а не задавать вопросы и высказываться. Он был настолько не согласен с позицией Хорста Шульца, что уволился.
Помните, что истинное принятие образа мышления слуги означает, что вы служите своим лидерам (если они у вас есть), своей команде, своим клиентам и себе. Вы не можете выбирать. Например, вы не можете служить только себе и при этом утверждать, что практикуете мышление слуги.
Вы также должны задуматься, «включаете» ли вы разные личности для работы и жизни, и если да, то как можно объединить их таким образом, чтобы у вас была только одна «версия» – человека. Это нелегко сделать, но это то, что требуется будущему лидеру. Несколько руководителей, с которыми я беседовал, говорили, что важно не воспринимать себя как лидера слишком серьезно и позволять себе легкость в общении, с чем я полностью согласен. Многие из нас забывают, что можно весело проводить время на работе. Жизнь коротка, поэтому, если вы упускаете удовольствие на каком-то уровне, зачем тогда утруждать себя работой или быть частью организации?
Вы можете начать с небольших шагов служения в каждой из этих четырех адресных групп и постепенно расширять горизонт действий. Поговорите с клиентом по телефону, помогите ему решить проблему, пригласите свою команду на обед и дайте людям понять, насколько вы цените их работу, купите кофе своему лидеру в напряженный день и проведите выходные с семьей и друзьями, делая то, что вам нравится. Быть слугой – это о действии, поэтому, чтобы принять это мышление, вы должны «делать» или «служить».
Задавайте себе регулярно вопросы, перечисленные ниже, и вы обнаружите, что ваше поведение меняется:
Что я сегодня сделал, чтобы помочь своему лидеру?
Что я сделал, чтобы сделать жизни моих клиентов проще и лучше?
Что я сегодня сделал, чтобы помочь сотрудникам стать успешнее меня?
Как я позаботился о себе, чтобы быть лучшим лидером, насколько это возможно для меня?
Хорошо ли мне сегодня было на работе?
Если вы не можете найти ответы, скорее всего, вы сосредоточены на том, чтобы заставить других людей служить вам, а не наоборот. Самый простой способ начать быть слугой – это просто служить.