Насколько хорошо мы практикуем эти типы мышления сегодня?
Исследователь, шеф-повар, слуга и гражданин мира: по мнению более 1 400 руководителей по всему миру, это четыре важнейших типа мышления, которыми должны обладать лидеры будущего, чтобы добиться успеха в следующем десятилетии и позднее. Успех, кстати, не означает просто зарабатывать больше денег: он означает оказание положительного влияния и создание лучшего мира. Успех – значит быть маяком, который направляет других.
Сколько из этих типов мышления вы практикуете на регулярной основе? Если вы сможете овладеть ими и научить других, вы встанете на путь становления великим лидером и будете готовы к будущему. Но насколько хорошо сегодня мы практикуем эти типы мышления в корпоративном мире?
Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к опросу почти 14 000 пользователей LinkedIn по всему миру, указавших, что они работают на условиях полной занятости (Рис. 16.1). Помните, что это общие цифры, т. е. в каждой колонке ответы всех, кто принимал участие в опросе.
Насколько хорошо компании практикуют типы мышления будущего лидера?
Рис. 16.1 Насколько хорошо компании практикуют типы мышления будущего лидера?
Большинство сотрудников всех уровней считают, что они достаточно хорошо справляются с практикой этих типов мышления, о чем говорит показатель 69 % в двух нижних строках таблицы. Неплохо. Но, когда их спросили об их менеджерах среднего и высшего звена, 57 % первых и 58 % последних оказались в двух верхних категориях таблицы.
Самое страшное, что всего 6 % менеджеров среднего звена и 9 % менеджеров высшего звена оценили как «очень хорошо» практикующих эти четыре типа мышления.
Я решил сравнить эти ответы по трем иерархическим слоям организаций: линейные сотрудники (ЛС), менеджеры среднего звена и менеджеры высшего звена (см. Рис. 16.2), ответы «не уверен» или «неприменимо» не учитывались. Смысл в том, чтобы узнать о наличии разрывов между оценками руководящих уровней и, если таковые имеются, выяснить, насколько они значительны.
Здесь начинается самое интересное. Линейные сотрудники поместили 60 % менеджеров среднего звена и 61 % менеджеров высшего звена в верхние категории таблицы: «плохо» и «неплохо». Менеджеры среднего звена поместили 59 % менеджеров высшего звена в те же группы. Это шокирующе высокие показатели. Всего 8 % ЛС сказали, что менеджеры среднего звена практикуют эти типы мышления «очень хорошо», и в отношении высшего звена эта цифра была немногим выше – 9 %. Даже менеджеры среднего звена отметили, что только 8 % менеджеров высшего звена практикуют эти типы мышления «очень хорошо». Вы можете увидеть, насколько велики эти разрывы в целом в соответствующих колонках таблицы.
Практика типов мышления для будущего лидера:
Individual Contributors vs Managers vs Senior Executive
Рис. 16.2 Практика типов мышления для будущего лидера: линейные сотрудники/менеджеры среднего звена/менеджеры высшего звена
Быть успешным значит оказывать положительное влияние на других и создавать лучший мир.
Собранные данные по типам мышления говорят о нескольких вещах.
Помните о разрывах
Одной из неизменных тенденций в отношении типов мышления стала уверенность лидеров (менеджеров среднего и высшего звена) в том, что они гораздо лучше практикуют названные типы мышления, чем это есть на самом деле. Это касается не только всех типов мышления в целом, но и каждого отдельного образа мышления. В то время как 69 % менеджеров среднего звена говорят, что практикуют эти типы мышления «достаточно хорошо» или «очень хорошо», линейные сотрудники отдают им только 39 %. Менеджеры высшего звена присуждают себе 73 % в этих категориях, в то время как линейные сотрудники снижают эту цифру до 38 %, а менеджеры среднего звена до 39 %. Эти разрывы наблюдаются по всем типам мышления, уровням старшинства и категориям ответов. Как мы видим, мнение менеджеров среднего и высшего звена далеко от представлений тех, кто работает на них или с ними.
И хотя показатели по лидерам по всем пунктам довольно низкие, по мнению менеджеров среднего и высшего звена, труднее всего им практиковать мышление Слуги. Больше всего баллов менеджеры набрали в категориях Исследователь и Гражданин Мира: у обоих уровней – по 40 % в двух нижних строках таблицы. Наивысший результат у менеджеров высшего звена по типу мышления Гражданин мира: 41 % по мнению ЛС и 44 %, согласно мнению менеджеров среднего звена, в двух нижних категориях.
Однако овладение лидером будущего типами мышления, описанными в этом разделе, это лишь одна часть уравнения. Крайне важно, чтобы все вокруг также принимали и практиковали эти типы мышления. Исследование показало очевидный недостаток единогласия, коммуникации, сотрудничества и даже понимания того, что значат эти типы мышления и что значит их практика. Лидеры должны осознавать, что понимание – это реальность.
Помните, что маяк помогает всем кораблям добраться до пункта назначения в целости и сохранности. Сегодня эти корабли разбиваются о скалы и бесцельно блуждают в океане. Нам нужны огни ярче.
Проклятие руководства
Другой неизменной тенденцией в отношении типов мышления оказалась не только разобщенность оценок менеджеров среднего и высшего звена, но и то обстоятельство, что чем старше позиция, тем бо́льший отрыв от остальной организации. Менеджеры высшего звена обычно полагают, что практикуют перечисленные типы мышления эффективнее, чем считают люди, работающие на них или с ними. Это типичная проблема башни из слоновой кости, которая преследует лидеров уже многие десятилетия. В бизнесе мы шутим, что лидеры «не понимают этого», что они несколько отстранены и оторваны от остальных работников, но доказывающие это данные до этого момента были скудны. Анализ исследования ясно показывает недостаточную эффективность практики главнейших типов мышления, которыми должны обладать лидеры будущего. Это одна из причин, почему сегодня мы наблюдаем значительный сдвиг в сторону открытости, искренности, прозрачности, постижения цели и смысла, проявления заботы и т. д. Все потому, что, делая акцент на этих вещах, мы создаем более человечные организации, где лидеры больше контактируют с сотрудниками всех уровней.
Изабелла Кохер – генеральный директор ENGIE, глобальной низкоуглеродной и обслуживающей компании с более чем 160 000 сотрудников по всему миру. Она выразилась довольно красноречиво: «Лидерам важно перестать быть заложниками башни из слоновой кости. Они должны быть в курсе вызовов, бросаемых их организации, и понимать, о чем заботятся и что ценят их сотрудники и клиенты. Вы не можете руководить лишь с верхушки: вы должны руководить со своими людьми с самого низа. Башня из слоновой кости не упадет сама по себе – ваша обязанность как лидера разрушить ее».
Мы должны заменить башню из слоновой кости на арену, где мы все заодно.
23 апреля 1910 года Теодор Рузвельт произнес одну из самых известных речей в истории, которую стали называть «Человек на арене». В этой речи он сказал: «Важен не критик и не тот, кто указывает на ошибки сильного человека. Достоин уважения человек на арене борьбы, чье лицо испачкано пылью, потом и кровью, кто храбро борется, ошибается, снова и снова терпит неудачи, потому что без них не совершить ни одного достойного поступка. Он прикладывает все усилия ради этих поступков, его ведет вперед чистый энтузиазм и непоколебимая преданность, он посвятил свою жизнь настоящему делу. В лучшем случае он познает торжество великого достижения, а в худшем, если его постигла неудача, он никогда не усомнится, что его место никогда не будет рядом с черствыми и робкими душами, никогда не познавшими ни побед, ни поражений».
Как будущий лидер вы всегда должны спрашивать себя, находитесь ли вы на арене с остальной вашей командой. Если нет, скорее туда!
По всему миру
Какие страны лучше и хуже других справляются с практикой всех этих типов мышления? Я рассмотрел две нижние категории таблицы «достаточно хорошо» и «очень хорошо» и две верхние «неплохо» и «плохо». На Рис. 16.3 и 16.4 вы можете увидеть ответы на три вопроса от опрошенных из разных стран: «Насколько хорошо вы практикуете эти типы мышления?», «Насколько хорошо ваши менеджеры среднего звена практикуют эти типы мышления?», «Насколько хорошо ваши менеджеры высшего звена практикуют эти типы мышления?»
Лидеры часто оторваны от остальных работников. Нужно преодолевать этот разрыв. Открытость, искренность, прозрачность, постижение цели и смысла, забота – это все то, что помогает создавать более человечные организации.
Все отвечающие в целом считают, что они довольно хорошо практикуют эти типы мышления, при этом Бразилия по уровню самооценки значительно превосходит другие страны. Однако при разбивке на иерархические категории – менеджеров среднего и высшего звена – цифры сильно меняются. По всему миру, судя по данным оценкам, только 36 % менеджеров среднего звена практикуют эти типы мышления «достаточно хорошо» или «очень хорошо». Для менеджеров высшего звена по всему миру эта цифра немного выше – 38 %, но в целом это обусловлено высокими показателями в Бразилии. Без Бразилии эти цифры были бы ближе к 30 %.
Люди в Бразилии и в Германии, Австрии и Швейцарии считают, что лучше всех практикуют эти типы мышления, а остальные страны отстают от них. Менеджеры среднего звена в этих странах также показали высокие результаты даже на фоне Китая, вырвавшегося далеко вперед.
В отношении менеджеров высшего звена во главе списка находятся Бразилия и Индия, больше всего отстают Австралия и Великобритания. Любопытно, что большинство людей обращается к США, когда речь заходит о лидерстве, инновациях и новых практиках на рабочих местах, тем не менее США не заняли первое место ни по одной из категорий.
Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти типы мышления?
(«достаточно хорошо» и «очень хорошо»)
Рис. 16.3 Практика типов мышления для будущего лидера: сравнение по странам
На Рис. 16.4 представлена похожая таблица, но рассматриваются другие категории – «неплохо» и «плохо».
Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти типы мышления?
(«неплохо» и «плохо»)
Рис. 16.4 Практика типов мышления для будущего лидера: сравнение по странам
Задумайтесь, что означают эти цифры. Что подавляющее большинство сотрудников по всему миру приходят каждый день на работу, где они не считают своих лидеров Исследователями, Шеф-поварами, Слугами или Гражданами мира. Как нами могут руководить люди, которые не практикуют любознательность, скромность и уязвимость, не ориентированы на служение, вечное обучение, гибкость, не целеустремленны и не заботливы, не настроены на рост, не открыты новому и не принимают разнообразие? Какую это создаст среду для миллиардов сотрудников по всему миру, которые работают на таких лидеров?
Мы должны быть взбешены, разочарованы и искренне возмущены тем, что мы работаем в таком мире. Но больше всего мы должны надеяться на перемены и быть решительно настроены измениться. Названные типы мышления не просто «неплохо бы иметь», они чрезвычайно важны для вашего успеха как лидера и бо́льшего успеха для вашей организации. Мы создали рабочую силу зомби, но, к счастью, есть противоядие – вопрос лишь в том, готовы ли вы как лидер его применить.