Йода
Впервые Йода появляется в фильме 1980 года «Империя наносит ответный удар» в виде маленького зеленого персонажа, который полюбился миллиардам людей по всему миру. Он один из самых эмоционально развитых персонажей, когда-либо созданных человеком. Я считаю, так и должно быть, ведь ему 900 лет и он обучил за свою жизнь многих джедаев. В фильмах «Звездные войны» он предстает наставником и учителем для многих других персонажей, которые обращаются к нему за мудростью и связью с Силой.
Самые известные сцены с ним и его цитаты были об эмоциях:
«Страх – это путь на Темную сторону. Страх порождает гнев. Гнев приводит к ненависти. Ненависть приводит к страданиям».
«Мощь Джедая из Силы проистекает. Но опасайся Темной стороны. Гнев, страх, агрессия – темная сторона всего этого. Быстро они приходят во время битвы к тебе. Ступишь однажды на Темный путь, навсегда судьбу твою он подчинит».
«На чувства свои всегда и во всем вы опираться должны».
Лидеры будущего должны найти в себе внутреннего Йоду, что означает быть эмоционально грамотным, особенно уметь практиковать эмпатию и самосознание.
Слово «эмоциональный» редко используют в одном предложении со словом «лидер», тем не менее многие гендиректора, с которыми я общался, указали, что эмпатия и самосознание будут одними из главнейших навыков, которыми должны владеть лидеры к 2030 году. В мире, управляемом технологиями, фокус на человеческом образе мышления и навыках, вероятно, станет самым важным. По иронии судьбы человеческому образу мышления и навыкам редко уделяют первоочередное внимание и не учат им.
Эмпатия
Эмпатия – это способность понимать чувства и эмоции другого человека и ставить себя на его место. Как будто вы вынимаете «себя» из своего тела и помещаете в тело другого человека. Используя шахматную аналогию, вы пытаетесь понять планы своего соперника в противоположность упору лишь на своих планах.
На доске в кабинете Стивена Смита, гендиректора обувного бренда L.L. Bean (более 5 000 сотрудников), записаны три качества лидера, чтобы он не забывал практиковать их каждый день. Первое – эмпатия, за которой следуют прозрачность и добросовестность. Стивен поделился мыслями на этот счет: «Исторически сложилось так, что слово “эмпатия” редко использовалось в бизнесе. Но способность поставить себя на место другого, чтобы рассмотреть дилемму, проблему или что-либо еще, что вы пытаетесь решить, – это один из самых важных навыков, которыми должен обладать лидер. Конечно, вам также стоит сформировать команду с разными точками зрения, чтобы вы могли найти общую позицию и затем достичь лучшего возможного решения».
Лидеры должны практиковать эмпатию, будь то в отношении сотрудника, работающего рядом с вами, виртуального сотрудника в тысячах миль от вас, клиента или любого человека, с которым вы взаимодействуете в личной или профессиональной жизни. Согласно отчету «Состояние эмпатии на рабочих местах» 2018 года, 87 % гендиректоров в США считают, что финансовые показатели компании привязаны к эмпатии на рабочих местах (Businessolver, 2018). В сегодняшнем мире мы сделали хорошую работу по созданию благожелательных организаций, где сотрудники приучены к фразе: «Мне жаль, что вы так считаете». К сожалению, здесь не идет речи об установлении связи между людьми. Нам постоянно говорят: «Мне жаль», будь это агенты отдела работы с клиентами, автоответчики или даже чат-боты. Мы слышим это от работников розницы, врачей и службы безопасности в аэропортах.
Для лидера эмпатия оказывается полезной во многих сценариях, будь то попытка разрешить конфликт посредством принятия каждой точки зрения, разработка продуктов и услуг для клиентов, улучшение сотрудничества, создание атмосферы психологической безопасности в команде или просто принятие лучших бизнес-решений с учетом последствий как для бизнеса, так и для людей. Нам легко судить других, особенно в плане рабочей среды, и это касается сотрудников на всех уровнях. Например, мы легко можем подумать, что сотрудник недостаточно квалифицирован для своей работы, если он попросит о помощи. Но если бы вы проявили сочувствие, вы бы сказали: «Я понимаю, как вы себя чувствуете: я был в похожей ситуации, когда только начинал здесь работать».
Одними из главнейших навыков, которыми должны владеть лидеры будущего, будут эмпатия и самосознание.
Центр креативного лидерства провел исследование эмпатии на рабочем месте и на основе опроса 6 731 лидера выявил, что сопереживание положительно соотносится с рабочими показателями и что «начальники считают менеджеров, которые проявляют больше эмпатии к непосредственным подчиненным, более эффективными» (Gentry, 2016).
Эмпатия – фундамент для создания более человечной организации.
Брэдли Джейкобс, генеральный директор XPO Logistics (которого мы уже встречали в книге ранее), прекрасно описал эту ситуацию: «Способность взглянуть на ситуацию глазами другого человека – очень ценное качество для лидера. Со временем лидеры будущего должны учиться все больше сопереживать и быть более склонными к диалогу, чем сегодня. Под последним я понимаю способность преодолевать свои предубеждения и проявлять гибкость в мышлении в противовес ригидности. Лидеры должны уметь “выбираться из своей головы” и понимать мнение клиентов и сотрудников. Эта способность имеет ключевое значение для лидеров будущего».
Самосознание
Другим компонентом эмоционального интеллекта, о котором часто говорили гендиректора, было самосознание. Это способность осознавать свои эмоции, чувства, состояние разума, мотивы и желания. Мне выпал шанс взять интервью у доктора Таши Эйрих на эту тему. Она является организационным психологом, автором бестселлера New York Times под названием Insight: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think («Инсайт. Почему мы не осознаем себя так, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и в жизни». Москва: Манн, Иванов и Фербер. 2017 г. – Прим. ред.), а также одним из признанных мировых авторитетов по теме самосознания. По словам Таши, самосознание состоит из двух компонентов: внутреннее самосознание – это то, как мы видим свои ценности, интересы, мысли, чувства и эмоции, и внешнее самосознание – понимание того, как нас видят другие.
В своем исследовании доктор Эйрих и ее команда обнаружили, что 95 % людей считают, что они обладают самосознанием, но на самом деле этот показатель равен 10–15 %, что составляет огромный разрыв (Eurich, 2018). Кода я спросил Ташу, почему самосознание так важно, она дала обоснованный ответ: «Я открою вам тщательно скрываемый секрет: когда лидеры повышают свое самосознание, это запускает цепную реакцию. В личностном плане это делает нас лучше, более подходящими кандидатами на повышение, лучшими собеседниками, помогает оказывать больше влияния и избегать неэтичного поведения. В межличностном контексте это укрепляет наши отношения на работе и дома: брак у таких людей крепче, и они воспитывают более зрелых детей. Есть также сведения, что у обладающих самосознанием лидеров более вовлеченные сотрудники: они готовы работать упорнее и больше привержены миссии. И это еще не конец списка».
Но если этих следствий недостаточно, есть доказательства, что обладающие самосознанием лидеры руководят более прибыльными компаниями и у компаний с большим числом обладающих самосознанием сотрудников лучшие результаты финансовой деятельности.
Мой вопрос в том, почему вы не уделите время тому, что положительно скажется на всех сферах вашей жизни? Подумайте об этом иначе: ваше самосознание задаст более высокую планку всем навыкам, необходимым для делового успеха в двадцать первом веке. Люди, которые знают это и работают над самосовершенствованием, обладают уникальным преимуществом.
Компания Blue Shield of California – поставщик планов медицинского обслуживания с примерно 7 000 сотрудников, обслуживающий 4 миллиона участников программ. Их генеральный директор Пол Маркович серьезно относится к идее самосознания: «Каждые выходные я сажусь и размышляю, какие роли я хочу играть. Если я хочу усовершенствовать свою роль хорошего отца, хорошего мужа, хорошего слуги общества или эффективного лидера на работе, то именно над этими вещами я работаю в ближайшую неделю. Я планирую свою неделю с определенной целью, и для меня это эффективно. У меня сформулирована миссия, и она направляет мой профессиональный выбор – где я хочу работать и как».
Для практики внешнего самосознания у Пола есть коуч, который каждые полгода берет интервью у его непосредственных подчиненных и затем делится обратной связью. Пол рассматривает обратную связь с руководящей командой и сообщает им, что он предпримет. Пол считает, что это имеет ключевое значение для их понимания, как он ведет себя на работе и влияет на окружающих.
По словам Дэниела Гоулмана, всемирно известного психолога и автора бестселлера «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ»[15], «эмоциональное самосознание – это компетенция лидера, проявляющаяся в модели за моделью. Эти лидеры, настроенные на свои внутренние сигналы, распознают, как их чувства влияют на них и их производительность» (Goleman, 2004).
Высокая степень самосознания – сильнейший предиктор общего успеха. Лидеры, осознающие свои слабые стороны, окружают себя умными и компетентными людьми.
В результате исследования 73 членов высшего руководства Американская ассоциация по менеджменту обнаружила, что высокий балл по самосознанию был самым сильным предиктором общего успеха. По словам исследователя и корпоративного психолога доктора Бекки Винклер, это связано с тем, что лидеры, осознающие свои слабые стороны, способны нанимать людей, лучше справляющихся в областях, где сами отстают. Другой любопытный аспект исследования показал, что жесткие, пробивные лидеры, которые сосредоточены на достижении результатов любой ценой, не улучшают итоговый результат – они фактически ухудшают его. Кроме того, сознательные лидеры способны обеспечить лучшие финансовые показатели (Winkler, 2019).
Ганс Вестберг – генеральный директор Verizon Communications, американского телекоммуникационного конгломерата с более 152 000 сотрудников по всему миру. Он отлично резюмировал эту идею: «Первый слой навыков, которыми должен овладеть хороший лидер, – внутренний: умение управлять собой как человеческим существом. Это включает в себя здоровье, эмоциональную уравновешенность, самопознание – все, что вы приносите с собой на каждое собрание, вкладываете в каждое решение, на каждое общественное мероприятие. Многие лидеры испытывают соблазн игнорировать или принижать значение этого базового уровня, но они делают это на свой страх и риск».
Другие компоненты эмоционального интеллекта
И хотя лидеры, с которыми я общался, особенно выделяли эмпатию и самосознание как главные аспекты эмоционального интеллекта, они должны быть в курсе других компонентов. Дэниел Гоулман – психолог, научный журналист и один из ведущих экспертов по эмоциональному интеллекту в мире. Он был одним из первых людей, предположивших, что эмоциональный интеллект может значить больше, чем IQ (коэффициент умственных способностей), он обсуждает это в своей книге-бестселлере «Эмоциональный интеллект». Согласно Дэниелю, эмоциональный интеллект состоит из пяти компонентов:
1. Самосознание – способность распознавать и понимать свое настроение и эмоции и то, как они влияют на других.
2. Саморегуляция – способность контролировать импульсы и настроение, думать перед тем, как действовать.
3. Внутренняя мотивация – стремление к достижению целей по личным причинам, а не ради какого-то вознаграждения (противоположность – внешняя мотивация).
4. Эмпатия – способность распознавать и понимать мотивацию других людей, что обязательно для успешного формирования и руководства командами.
5. Социальные навыки – способность управлять отношениями и выстраивать сети контактов (Goleman, 2004).
По данным исследования TalentSmart, 90 % наиболее эффективных работников в организации также обладают высоким эмоциональный интеллектом. При этом всего 20 % наименее эффективных сотрудников обладают высоким эмоциональным интеллектом (TalentSmart, дата не указана). В исследовании Гарвардской школы повышения квалификации также приводятся два примера, демонстрирующих влияние эмоционального интеллекта на эффективность работы организации. Первый пример – французская фармацевтическая компания Sanofi с более чем 110 000 сотрудников по всему миру. Сделав акцент на навыках эмоционального интеллекта своих специалистов по продажам, что включало тесты и семинары, им удалось увеличить их производительность на 13 %. Второй пример касается компании Motorola, продуктивность промышленного персонала которой увеличилась на 90 % после введения обучающих программ по эмоциональному интеллекту (Wilcox, дата не указана).
Фрэнсис Хессельбайн, бывший генеральный директор организации «Девочки-скауты США», является обладательницей Президентской медали Свободы – высшей награды, которую может получить гражданское лицо. Также у нее 23 почетных докторских степени. В 2015 году ей исполнилось 100 лет, но она продолжает консультировать и наставлять многих лидеров по всему миру. Я провел несколько часов с Фрэнсис, и она одарила меня многими жемчужинами лидерской мудрости, включая эту, которая особенно мне близка и, как мне кажется, прямо относится к самосознанию: «Большую часть своей жизни мы учимся, как что-то делать, учим других что-то делать, и тем не менее мы знаем, что в конечном итоге продуктивность и результаты определяют качество и характер лидера. Поэтому суть лидерства в том, как быть, а не как делать».
В статье, опубликованной в Harvard Business Review, «Что делает лидера великим» (Goleman, январь, 2004) говорится: «Самые эффективные лидеры схожи в одном: они все обладают высоким уровнем того, что теперь называют эмоциональным интеллектом. Дело не в том, что IQ и технические навыки больше не актуальны. Они важны, но… это лишь начальные требования к руководящим должностям. Мое исследование вместе с другими недавними работами явно показывает, что эмоциональный интеллект – обязательное условие лидерства. Без него человек может получить лучшее в мире образование, иметь блистательный склад ума и бесконечный запас умных идей, но он все равно не станет великим лидером».
Если это не убедило, то вот вам немного эгоистичный стимул: люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта зарабатывают в среднем на $ 29 000 в год больше, чем люди с низким уровнем эмоционального интеллекта.
В ранее упоминавшемся исследовании эмоционального интеллекта Korn Ferry (Korn Ferry, 2017) авторы выявили, что эмоционально грамотные лидеры показывают общие типы поведения:
1. Они больше слушают, чем говорят.
2. Они делают акцент на как и почему вместо того, чтобы просто говорить людям, что делать.
3. Они вовлекают в работу членов команды и ценят их вклад вместо того, чтобы постоянно критиковать и исправлять их ошибки.
4. Они открыто разрешают конфликты и справляются с эмоциями других людей.
5. Они понимают, что придает силу и вовлекает людей в их командах, – и создают условия, поддерживающие эту энергию.
6. Они поощряют членов команды оставаться в компании пять лет и более, потому что те чувствуют себя вовлеченными и способными выполнять свою работу эффективно.
В интервью Bloomberg бывший генеральный директор PepsiCo, Индра Нуйи, поделилась озарением, которое постигло ее, когда она навещала свою маму (ее отец умер) в Индии. Они устроили посиделки с друзьями и членами семьи, люди подходили к матери Индры и хвалили ее за воспитание дочери, ставшей мировым гендиректором. В ходе этих визитов Индра поняла, что частично своим успехом она обязана своим родителям, тому, как они ее растили, как на нее влияли и как поддерживали ее. В интервью Bloomberg она говорила о том, как ее мама постоянно напоминала ей мечтать о большем и даже за обеденным столом просила Индру представлять себя премьер-министром Индии и произносить речь. Мама Индры затем давала оценку ее выступлению.
В интервью Индра сказала: «Я поняла, что никогда не благодарила родителей членов моей команды за вклад их ребенка в компанию PepsiCo». Когда Индра вернулась домой, она отправила письма родителям каждого члена их руководящей группы, примерно 400 людям. Она написала, чем занимается их ребенок и добавила: «Спасибо за вклад вашего ребенка в нашу компанию». Индра получила ответные письма от многих родителей о том, что они польщены, получив ее письмо, и некоторые руководители сказали, что это было лучшее, что когда-либо случалось с их родителями. Как сказала Индра: «Вы должны смотреть на сотрудника и говорить: “Я ценю тебя как человека. Я знаю, что у тебя есть жизнь за пределами PepsiCo, и я уважаю тебя за всю твою жизнь и не отношусь к тебе лишь как к сотруднику номер 4 567”» (Rubenstein, 2016).
Кит Барр – генеральный директор InterContinental Hotels Group (IHG), компании-оператора гостиничных сетей с более чем 400 000 сотрудников по всему миру. Он сказал мне: «Лидеры должны начинать с самосознания. Я в равной степени удивляюсь людям, обладающим самосознанием, и теми, у кого его нет. Это критично для успеха, потому что связано с обучением гибкости и изменениям. Вы должны постоянно спрашивать себя: “Что я могу делать лучше?”, “Как я могу делать это иначе?” или “Что я сделал хорошо?” И вы должны прислушиваться к мнению окружающих. Если вы не обладаете самосознанием, тогда у вас не будет ответов на эти вопросы. Начнем с того, что вы даже не сможете их задать. Так руководить нельзя, особенно в будущем».
Как лидеры могут развить навык Йоды
Когда речь заходит об эмпатии, многие люди находят полезным совет доктора Брене Брауна, профессора-исследователя из Хьюстонского университета и автора многих бестселлеров, включая «Велики дерзания»[16] и Dare to Lead (на русский язык не переводился – прим. ред). Она изучает эмпатию более двадцати лет и разработала прекрасный подход из четырех шагов по практике и выражению эмпатии, которым может воспользоваться любой лидер:
• становиться на место другого человека;
• не осуждать, прислушиваться;
• распознавать эмоцию другого человека, которую вы могли чувствовать раньше;
• общаться так, чтобы суметь распознать эту эмоцию.
Все кажется просто. Суть эмпатии в создании эмоциональной связи с другим человеком. Но Брене предупреждает нас, что это часто требует размышлений и воспоминаний о вещах и эмоциях, которые не всегда приятны и делают нас слабыми. Но это нормально; это и делает нас людьми. Как лидер регулярно практикуйте эти четыре шага при общении с клиентами, сотрудниками, друзьями и членами семьи (Brown, дата не указана).
Следует также помнить о том, что эмпатию контролирует часть мозга под названием супрамаргинальная извилина, и исследователи обнаружили, что, когда следует принимать решения быстро, эта часть работает неправильно. Поэтому так важно слушать и не торопиться отвечать или действовать. Также невозможно практиковать эмпатию, если вы не находитесь в нейтральном состоянии либо эмоционально не чувствуете себя так, как другой человек. Если вы обрадованы повышением, а другой человек расстроен из-за плохого отзыва, вам сложно будет наладить связь. Вы должны поставить себя на его место и представить похожий опыт или, по крайней мере, принять нейтральное эмоциональное состояние.
В плане самосознания Таша Эйрих обнаружила тревожную тенденцию, а именно обратное соотношение между уровнем власти и самосознанием, т. е. чем выше ваша позиция в организации, тем вы менее склонны к самосознанию. Именно поэтому лидерам так важно практиковать самосознание. Как для внутреннего, так и для внешнего рефлексирования этого можно добиться разными способами. Что касается первого, Таша советует заменить вопрос «Почему?» на вопрос «Что?» Мы часто спрашиваем себя, почему мы чувствуем себя так или почему мы что-то сделали, например: «Почему я расстроен?» или «Почему я это сказал члену команды?» Мы задаемся вопросом «Почему?», пытаясь практиковать самоанализ, но, к сожалению, ответ на этот вопрос часто находится в области бессознательного. Мы не знаем, почему делаем те или иные вещи и чувствуем себя определенным образом, но мы придумываем причины, которые затем используем, чтобы обосновать свои чувства, поведение или действия. Вместо этого сосредоточьтесь на вопросе «Что?» Например: «Что вас расстраивает? Что заставило вас сказать это члену команды?» Акцент на вопросе «Что?» поможет вам как лидеру и в планировании: «Что я собираюсь делать в будущем, чтобы не чувствовать себя так?» или «Что я могу сделать, чтобы в будущем я принимал лучшие решения?» (Eurich, январь 2018).
Мы уделяем столько времени просмотру финансовых документов и других количественных показателей компании, но может, пришла пора взглянуть на свой характер?
Вы также можете поэкспериментировать с техникой Бенджамина Франклина. Франклин, один из основателей Соединенных Штатов, был большим сторонником самосознания. Он регулярно составлял список своих сильных и слабых сторон, чтобы определить «общую ценность» своего характера. Это довольно простое упражнение, которое может выполнить каждый. Запишите все свои сильные (активы) и слабые стороны (пассивы) на компьютере, в телефоне или на листке бумаги. После этого вы сможете субъективно определить «чистую стоимость» своего характера. Выполняйте это упражнение каждый месяц или квартал, и, если вы работаете над собой, вы заметите, что общая «чистая стоимость» вашего характера растет. Мы уделяем столько времени просмотру финансовых документов и других количественных показателей компании. Может, пришла пора взглянуть и на свой характер? Если это сработало для Бенджамина Франклина, то точно сработает и для вас.
Нет ничего плохого в положительной обратной связи, но именно критика помогает нам становиться лучше.
В плане внешнего самосознания лучшее, что вы можете сделать, это получить искреннюю обратную связь от других людей. Особый акцент необходимо делать на слове «искреннюю»! Не нужно, чтобы люди только хвалили вас и говорили, какой вы потрясающий. Как лидер вы должны создать открытую и безопасную среду, где члены вашей команды и коллеги могут обратиться к вам и быть честными. Нет ничего плохого в положительной обратной связи, но именно критика помогает нам становиться лучше. Когда это возможно, ищите тех, кого Таша называет «любящими критиками», людей, которые заботятся о ваших интересах и хотят сказать вам правду.
Как часто говорит Йода: «Да пребудет с тобой Сила». А еще лучше: «Да пребудет с тобой эмоциональный интеллект».