Тренер
«Волшебник из Уэствуда» считается одним из величайших тренеров. Конечно, я говорю о Джоне Вудене, известном тренере по баскетболу из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA). Он десять раз приводил свою команду к победе в национальном студенческом чемпионате в течение 12 лет, включая ошеломляющие семь раз подряд. Джон родился 12 октября 1910 года в Индиане, где его семья жила на ферме без водопровода и электричества.
Окончив школу, он поступил в университет Пердью на специальность «Английский язык» и с большим успехом играл в баскетбол. Его прозвали Большой Десяткой со Среднего Запада, а после окончания университета ему предложили место в профессиональной команде Boston Celtics. Он отказался от предложения ради карьеры учителя и женитьбе на любви всей своей жизни Нелли (совсем другая поразительная история). После смерти жены он писал ей любовные письма 21 числа каждого месяца. В конце каждого письма он писал, как скучает по ней и с нетерпением ждет встречи.
После колледжа Джон перешел в профессионалы и какое-то время играл за «Индианаполис Каутскис» (позднее «Индианаполис Джетс»). Во время Второй мировой войны он служил в ВМФ. Также у Джона было несколько тренерских должностей, в том числе в Дейтонской средней школе и Центральной средней школе Саут-Бенда. В конце концов он получил работу тренера в Индианском государственном университете, где после завоевания титула на Межуниверситетской конференции Индианы стала крепнуть его репутация успешного тренера. В сезоне 1948–49 гг. Джон стал четвертым по счету баскетбольным тренером UCLA, и с этого момента начала создаваться история. Когда Джон ушел на пенсию, его тренерский рекорд в UCLA составил 620 побед и 147 поражений.
Джон умер 4 июня 2010 года в возрасте 99 лет. Он был не просто великим тренером, он был великим лидером.
Будущие лидеры должны быть великими тренерами. Это значит знать, как мотивировать, вовлекать и вдохновлять людей, воспитывать других лидеров, уметь работать с разными поколениями, культурами и собирать эффективные команды.
В недавнем исследовании с участием 1 884 лидеров одной крупной энергетической компании опрошенные оценивали тренерские навыки своих начальников, коллег, непосредственных подчиненных и других сотрудников. Было обнаружена прямая связь между тренерской эффективностью лидера и продуктивностью команды, в частности, у лучших тренеров оказалось в три раза больше людей, готовых прилагать дополнительные усилия. «Я считаю лидера тренером, дирижером, руководящим усилиями многих других людей. Любого, кто считает, что лидерство – это кино одного актера, ждет горькое разочарование». Я услышал эти слова от Луиджи Губитози, генерального директора Telecom Italia, итальянской телекоммуникационной компании, насчитывающей более 60 000 сотрудников по всему миру. Многие люди думают, что наставничество относится только к определенной должности или, возможно, к сотрудникам среднего уровня в организациях. Однако я был удивлен тем, как много гендиректоров сказали мне, что они активно работают с коучами по всем вопросам, от эмоционального интеллекта до советов в лидерстве и общего руководства. Мы все можем быть лучше с поддержкой коуча. Я играю в шахматы много лет, но недавно я начал работать с тренером, и мои результаты мгновенно улучшились. Очень мало великих спортсменов или бизнес-лидеров достигли бы высоких результатов без наставничества и тренеров.
Дэвид Байада – генеральный директор Bayada Home Health Care с почти 30 000 сотрудников. В 2019 году на Glassdoor он был назван сотрудниками одним из лучших гендиректоров. После разговора с Дэвидом мне стало ясно почему. Дэвид серьезно относится к тренерскому занятию, поощряя всех своих сотрудников помогать друг другу. Во время нашего интервью он сказал мне: «Находить на нужные места нужных людей и активно поддерживать их способность добиваться успеха – это то, над чем я работаю каждый день. Чтобы вдохновлять сотрудников быть наставниками друг друга, мы создали новый ритуал под названием “Ключевое действие недели”. Каждый четверг в интервале 8:30–8:45 утра сотрудники наших филиалов по всей стране собираются, чтобы обсудить одно из 15-ти ключевых действий, составляющих Путь Bayada, нашу основную философию, основанную на ценностях. Это простая техника достижения успеха, но, когда каждый сотрудник думает об одном и том же аспекте нашей культуры, делится примерами, наставляя других в отношении этой ценности, и живет по принципам добра, это создает чувство общности с работой и друг с другом и усиливает стремление к общей цели».
Быть тренером – значит знать, как мотивировать, вовлекать и вдохновлять людей, воспитывать других лидеров, уметь работать с разными поколениями, культурами и собирать эффективные команды. И лидеры должны быть такими.
Enel, итальянская энергетическая компания, с который мы уже встречались ранее в книге, считает тренерство главной частью лидерской стратегии. Как и многие организации, они поняли необходимость отказа от подхода контроля и раздачи команд в пользу открытого лидерства, ориентированного на взаимное развитие лидеров и тех, кого они наставляют. В 2017 году компания запустила программу «От лидера – к тренеру» с участием более 1 300 менеджеров и 7 000 руководителей отделов кадров по всему миру.
С тех пор они расширили программу, учредив в компании должности сертифицированных коучей. Люди проходят интенсивные программы и выступают экспертами в области коучинга. Сегодня у них более 100 коучей в Италии, Испании и Румынии и еще несколько на подходе. Они также запустили I-coach – серию обучающих и развивающих сессий, позволяющих сотрудникам получать доступ к методам коучинга и совершенствоваться в качестве тренеров. Благодаря этим курсам работники могут пользоваться обучающими материалами, курсами и виртуально общаться с другими коучами. Enel видит общую картину в обучении всех своих сотрудников методологиям коучинга, поддерживая баланс в том, чтобы, независимо от должности, у них всегда было кого наставлять, и всегда были те, кто может наставить их. До настоящего дня было проведено 15 сессий с более чем 500 сотрудниками. Enel хотят применить эту технику ко всем, независимо от должности, считают ее способом раскрытия потенциала людей, что позволяет им понять, кем они могут стать в противовес тому, кто они сейчас.
Мотивация, воодушевление и вовлечение людей
Великие лидеры не говорят другим, что делать: они делают так, чтобы люди хотели это делать. Способность воодушевлять коллектив – ключевой навык для будущих (и, конечно, сегодняшних) лидеров. Вероятно, им также сложнее всего овладеть. Мотивация, вовлечение и воодушевление связаны между собой, но это определенно не то же самое. Мотивация означает способность привлечь кого-то к действию или заставить вести себя определенным образом, обычно с использованием стимула; лучше всего это описывает глагол «подталкивать». Вовлечение означает способность удерживать внимание и усилия другого человека; я считаю, это своего рода «поддержка». И, наконец, воодушевление – способность передавать человеку желание сделать что-либо, вдохнуть положительный настрой. Часто в отношении воодушевления используется слово «притяжение» (См. Рис. 20.1).
3 способа, как лидеры могут раскрыть человеческий потенциал
Рис. 20.1 Триада раскрытия человеческого потенциала
Вместе взятые, эти навыки формируют триаду, означающую, что вы как лидер можете заставить людей двигаться в определенном направлении, удерживать и сосредотачивать их внимание на дальнейшем продвижении и делать это таким образом, чтобы они сами того желали. Эти навыки хороши и по отдельности, но совместно они наделят вас колоссальной руководящей силой.
Мотивация
Вы не можете мотивировать людей, если вы не понимаете, что их заботит и что они ценят, не забывая при этом, что заботы и ценности у всех разные. Некоторых сотрудников в вашей организации мотивируют только деньги, и это нормально. На самом деле это довольно типично для сферы продаж, где сотрудники, которых подталкивает идея большей премии или зарплаты, более склонны к соперничеству.
Великие лидеры не говорят другим, что делать: они делают так, чтобы люди хотели это делать.
Других сотрудников может больше мотивировать похвала или признание. Они просто хотят знать, что вы как лидер в курсе работы, над которой они трудятся. Вы можете похвалить их во время общего собрания, пригласить на обед или просто подойти к их столу и дать понять, как высоко цените их работу. Возможно, другие сотрудники больше мотивированы страхом, стрессом и жесткими сроками. Некоторые просто расцветают под таким давлением: им нужен адреналин, чтобы работать на оптимальном уровне.
Для лидера важно понимать: то, что мотивирует вас, необязательно будет мотивацией для окружающих.
Часть вашей работы как лидера – знать, что конкретно мотивирует ваших людей. Недавнее исследование, проведенное Ричардом Э. Кларком, почетным профессором психологии и техники в Университете Южной Калифорнии, и Брором Саксбергом, вице-президентом по науке об обучении в организации Инициатива Чан Цукерберг, показало, что одна из самых распространенных ловушек, в которые попадают руководители, это считать, что мотивирующие их вещи будут мотивировать и других. Но это не так (Clark, 2019).
К сожалению, исследование, проведенное Gallup, выявило, что лишь 20 % сотрудников полностью согласны с утверждением, что их мотивируют на выполнение выдающейся работы их руководители (Wigert, 2017). Очевидно, здесь есть к чему стремиться. И эту работу не выполнит за вас ИИ. Ваша человеческая обязанность – узнать тех, кем вы руководите и кому служите, как личностей, а не просто как работников. Подумайте, как вы распознаете человека на первом свидании или когда заводите новых друзей. Здесь применим тот же подход.
Воодушевление
Как вы поддерживаете в сердцах ваших людей огонь, заставляющий их выполнять работу не из-за какого-либо стимула, а просто потому, что они сами этого хотят? Недавно Гарвардская школа бизнеса опросила 50 000 лидеров, и способность воодушевлять была названа среди самых важных компетенций. Это то, что отличает лучших лидеров от всех остальных, это то, чего больше всего ожидают сотрудники от своих руководителей, и то, что позволяет достичь наивысшего уровня вовлеченности. Недавно IBM провели опрос 1 700 гендиректоров по 64 странам. Они также выявили, что способность вдохновлять является одним из важнейших качеств лидера (Levin, 2017).
Для лидера важно понимать: то, что мотивирует вас, необязательно будет мотивацией для окружающих.
На протяжении многих лет Zenger Folkman занимались опросами тысяч руководителей по всему миру. Чтобы понять, что именно делают воодушевляющие лидеры, они изучили профили 1 000 руководителей, которые набрали больше всего баллов по критерию «вдохновляет и мотивирует на высокие результаты». Их исследование выявило несколько интересных моментов. Такие лидеры реализуют нематериальные вещи. Последние включают проявление духа сотрудничества с другими членами команды, поощрение нестандартного мышления и посвящение времени развитию людей, а также создание эмоциональной связи с членами команды, стимулирование изменений и эффективную коммуникацию, иными словами, все концепты и идеи, которые мы обсуждали в этой книге. Мы все слышали поговорку «лучше меньше, да лучше», но исследование Zenger Folkman показало обратное. В случае воодушевляющего лидера – «лучше больше» (Zenger and Folkman, 2015).
По данным опроса 2 000 своих сотрудников, проведенного Bain & Company, для способности вдохновлять имеют значение 33 характеристики. Среди них такие качества, которые мы уже обсудили, как эмпатия, скромность, способность слушать и самосознание. Но самым важным свойством, как выяснилось, оказалась «центрированность», состояние повышенной осознанности, позволяющей вам присутствовать здесь и сейчас (Horwitch and Callahan, 2016). Это помогает сопереживать другим, справляться со стрессом и оставаться уравновешенным. Неудивительно, что организации по всему миру вкладывают большие суммы в программы осознанности, обучающие лидеров и сотрудников всех уровней лучше контролировать свои эмоции, демонстрировать свое эмоциональное и физическое присутствие. По данным Bain, вдохновленные сотрудники более чем в два раза продуктивнее тех, кто просто «удовлетворен».
Способность воодушевлять – это то, что отличает лучших лидеров от всех остальных, это то, чего больше всего ожидают сотрудники от своих руководителей.
Педро Паренте – председатель совета директоров и бывший генеральный директор BRF, пищевой компании, насчитывающей более 90 000 сотрудников по всему миру. Во время нашей беседы он сказал: «Чтобы добиваться лучших и долгосрочных результатов для своей организации, вы должны быть вдохновляющим лидером. Не так давно компании достигали результатов и создавали стоимость, навязывая взгляды и стандарты и работая «сверху вниз» в командной системе. Наша реальность сильно изменилась, и сегодня долгосрочные результаты светят организациям, которые способны меняться, быстро адаптироваться и создавать культуры, основанные на ценностях. Сообщение и связь этих ценностей с различными заинтересованными сторонами компании – одна из главнейших ролей лидера в любой организации. Я верю, что этого можно добиться лишь будучи открытым. Указывать людям, что делать или как лучше всего делать, больше не имеет смысла. Как лидеры мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях: сотрудниками, клиентами или любыми другими заинтересованными сторонами. Я считаю, что именно к этому должен стремиться воодушевляющий лидер».
Хорошая новость заключается в том, что, овладев навыками и типами мышления, изложенными в этой книге, вы станете таким лидером.
Вовлечение
Вот уже несколько десятилетий лидеры по всему миру вкладываются в программы вовлеченности персонала, но общие результаты все еще не радуют. Согласно недавнему исследованию Gallup, 85 % мировой рабочей силы либо не вовлечены в работу, либо и вовсе относятся к ней отстраненно, что стоит более $ 7 триллионов в потерях продуктивности ежегодно (Harter, 2017). Принято считать, что эти показатели можно улучшить, если уделять больше времени проектам по вовлеченности. Но этого не происходит. Так в чем же дело? Есть афоризм о бессмысленности делать одно и то же, надеясь на другой результат. Вероятно, лидеры, инвестирующие в такие программы, занимаются бессмысленным делом.
Мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях.
В моей предыдущей книге The Employee Experience Advantage, я изучил 252 организации, чтобы понять, как лучшие в мире могут обеспечивать высокую вовлеченность рабочей силы. Оказывается, что вовлеченность – это результат, но его источником является опыт сотрудников. Мы просто сосредотачивались не на тех вещах и измеряли не то, что нужно. Опыт сотрудников – это сочетание трех сфер, которые лидеры могут контролировать:
1. Технологии – 30 % общего опыта сотрудников – включают в себя инструменты, программное обеспечение, устройства, аппаратное оборудование и приложения, используемые для выполнения своей работы.
2. Физическое пространство – также 30 % общего опыта сотрудников – относится к среде и пространству, в которых работают сотрудники.
3. Культура – примерно 40 % общего опыта сотрудников – то, как сотрудники чувствуют себя, работая на вас и организацию.
Согласно моему исследованию, компании, которые овладели координацией этих факторов, более чем в четыре раза прибыльнее, продуктивнее и в целом успешнее других (вниманию лидеров, которые хотят узнать больше: моя книга является подробным гидом по вопросам опыта сотрудников). По данным Gallup, на долю менеджеров приходится 70 % в изменении показателей вовлеченности персонала (Beck and Harter, 2015). При этом, как не стоит забывать, почти все сотрудники по всему миру не вовлечены в свою работу.
Формирование лидеров будущего
Большинство считает, что лидеры просто взращивают последователей. Но одна из самых важных вещей, которую может сделать лидер, – это сформировать других лидеров. Я давно утверждаю, что руководители должны появляться на работе с убеждением, что часть их работы – это помогать другим людям становиться успешнее них. Это убеждение будет направлять ваши действия и поведение. Сидней Финкельштейн (профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business», расположенной в США – прим. ред.) потратил десять лет на проведение более 200 опросов, чтобы понять, что формирует «супербосса». Он беседовал с такими лидерами, как футбольный тренер Билл Уолш, руководитель по технологиям Ларри Эллисон, шеф-повар и ресторатор Элис Уотерс, телепродюсер Лорн Майклз и фэшн-дизайнер Ральф Лорен. Сидней заметил нечто любопытное. Когда он изучал профили топ-10 людей в любой отрасли, он обнаруживал, что больше половины из них в какое-то время работали на одного и того же лидера. Другими словами, одна из вещей, которые делают лидера великим, в том, что он создает других лидеров.
Эффективный способ достичь этого – обучать, однако такое обучение выходит за рамки тем и деятельности, связанных с работой. Одна из вещей, которые сделали Вудена великим, состоит в том, что он был сосредоточен на процессе и редко говорил о победе. Он хотел, чтобы его игроки сформировали характер и, прежде всего, были хорошими людьми. Джон говорил: «Больше заботьтесь о своем характере, чем о репутации, т. к. характер – это то, кто вы на самом деле, а репутация – лишь то, что о вас думают другие» (Wooden, дата не указана).
Джон разработал методику «Пирамида успеха», состоящую из 15 блоков, представляющих навык, уверенность, инициативу, дружбу, энтузиазм, лояльность и т. д. Он научил всех своих игроков навыкам этих 15 блоков, чтобы помочь им добиться успеха.
Ричард Эллисон – генеральный директор Domino’s, сети пиццерий с более 400 000 франшиз и членов команд по всему миру. Во время нашей беседы он точно указал на очевидное изменение, которое мы сегодня наблюдаем в бизнесе и которое продолжит развиваться: «Мы должны быть убеждены в том, что создаем привлекательный путь возможностей для людей и вкладываемся в их рост и развитие с течением времени. Раньше их лояльность принималась как должное. Теперь ее необходимо заслужить. Есть ли лучший способ заслужить лояльность, чем сосредоточиться на создании других лидеров?»
Уже упоминавшееся исследование показывает, что в организациях по всему миру нет готовых к будущему лидеров, и компании практически ничего не делают, чтобы это изменить. Как вы думаете, каков средний возраст человека, впервые занявшего должность менеджера? А средний возраст человека в программе развития лидерства? Согласно исследованию, 30 и 42 года соответственно. Средний возраст лидеров в США, например, чуть более 45 лет. Когда я впервые увидел эти цифры, я подумал: «Вы, должно быть, шутите». Как так произошло, что люди не участвуют в программах развития лидерства, пока они не достигнут среднего возраста? Почти 40 % менеджеров проходят обучение лидерству в возрасте 46–60 лет. Это то же самое, что пытаться тренировать профессионального теннисиста или баскетболиста за 40, когда он давно миновал пик своих возможностей. Неудивительно, что мы испытываем дефицит великих лидеров – мы просто не выращиваем их.
Одна из самых важных вещей, которую может сделать лидер, – это сформировать других лидеров.
В 2016 году Koç Group, крупный промышленный конгломерат в Турции, запустил Программу цифровой трансформации, охватывающую более 24 дочерних компаний. Цель программы состоит в том, чтобы использовать различные современные технологические разработки для процветания в цифровом будущем. Левент Чакироглу – генеральный директор Koç Holdings, насчитывающей почти 100 000 сотрудников по всему миру. Он убежден, что движение к процветанию невозможно без «правильных» лидеров настоящего и будущего: «Человеческие ресурсы играют центральную роль в нашей долгосрочной трансформации. Моя главная ответственность – подготовить лидеров, которые поведут нашу группу в будущее. Соответственно, я ставлю людей, а не технологии в центр нашей цифровой трансформации».
Для этого Koç Group также разработал Программу личностного роста (PDP) для лидеров, в которой уделяется внимание всему – от личностного роста и онлайн-обучения до выживания в дикой природе и проверке пределов лидерских способностей. На сегодняшний день более 200 лидеров завершили эту программу.
Bain, консалтинговая компания по вопросам управления, разработала уникальный подход к формированию будущих лидеров с помощью модели, называемой Команда тигров. Мэнни Маседа – управляющий партнер (генеральный директор) Bain. Он предлагал своим сотрудникам коучинг, но быстро понял, что не сможет напрямую работать со всеми своими людьми, которые, несомненно, выиграли бы от занятий с ним. Поэтому Bain создала «группу быстрого реагирования», чтобы сотрудники могли обратиться к Мэнни или к любому другому партнеру за советом, указанием или наставлением. Сотрудники могут пользоваться этой услугой, когда им потребуется, без каких-либо ограничений. Это гарантирует, что не только Мэнни создает других лидеров, но и другие партнеры Bain. Сам Мэнни высоко оценивает такой подход: «Это придает мне силы, позволяя приблизиться к самым сложным ситуациям клиентов и помогая устанавливать связь с последующими поколениями партнеров. Дух ученичества – основа ДНК Bain и причина того, что наши команды считают ее отличным местом для работы. И мне нравится думать, что это подняло планку положительного влияния на многих наших клиентов».
Лидеры также должны думать о создании других лидеров за пределами организации. Том Уилсон, генеральный директор Allstate Corporation, считает, что бизнес сегодня и в будущем играет четыре роли в обществе: получение прибыли, служение клиентам, создание рабочих мест и укрепление сообществ. Лидерство имеет в этом ключевое значение – на самом деле работа над формированием лидеров 2030 года – личное увлечение Тома. Allstate многое делает для расширения возможностей молодежи и помогает детям волонтерствовать посредством программы WE Schools. Ученики средних и первых старших классов как у себя в стране, так и за рубежом могут стать волонтерами для сбора средств против буллинга, в защиту LGBTQ и окружающей среды, раздачи курток малоимущим или для продажи выпечки. Важно, что эти дети занимаются волонтерством и обучаются, предоставляя услуги. Многие сотрудники Allstate также работают волонтерами по программе WE Schools. Самое примечательное в том, что у Тома и Allstate нет прямого канала, ведущего от программы в их компанию, – они делают это для создания лучших лидеров в обществе в целом. По словам Тома, это одна из тех вещей, что входит в его прямые обязанности: обеспечить компании и обществу великих лидеров. Мало того, что Allstate участвует в финансировании этой программы, Том лично помогает привлекать других спонсоров для развития этой инициативы.
Неудивительно, что мы испытываем дефицит великих лидеров – мы просто не выращиваем их.
У Королевского Банка Шотландии почти 80 000 сотрудников по всему миру, и создание будущих лидеров является одним из его главных приоритетов. Его генеральный директор Росс МакЭван сказал мне: «Мы определили важнейшие способности, которыми, по нашему мнению, должны обладать наши люди для работы в настоящем и будущем мире бизнеса. Мы уже начали формировать лидеров из числа коллег и нанимать новых сотрудников согласно этим критериям. Мы создали профили будущего успеха для лидеров, по которым уже набираем сотрудников. Мы определили будущие кадры внутри организации, которые уже демонстрируют многие из этих способностей, и мы предоставляем им возможности повлиять на стратегию и мышление. В то же время мы привлекаем выпускников, учеников и стажеров и занимаемся встречным наставничеством для обмена навыками и опытом».
Далеко не каждая компания, с которой я работал, использует такой структурированный и продуманный подход к своим будущим лидерам. Но Росс понимает, что будущее его бизнеса зависит от того, что компания делает сейчас, чтобы у нее были нужные люди в будущем.
Работа с поколениями и культурами
Наша рабочая сила становится более динамичной, чем когда-либо, и, хотя это хорошо, лидеры, которые привыкли к однородным командам, могут столкнуться с определенными трудностями. Недавно я разговаривал с руководящей командой авиакосмической и оборонной компании, насчитывающей тысячи сотрудников по всему миру. Руководящая группа, с которой я общался, состояла примерно из 250 человек. И хотя меня предупредили об их однородности, я и представить не мог, насколько сотрудники окажутся похожи друг на друга! Когда я вышел на сцену и оглядел аудиторию, то увидел лишь пожилых белых джентльменов в костюмах. Более того, цвет костюмов и рубашек был строго в рамках черных и синих оттенков. Так выглядят многие руководящие команды по всему миру. Когда я такое вижу, сразу же думаю об организации, которая все еще «не сошла с поезда». В конце я решил немного пошутить и спросил: «Почему вы, парни, все носите костюмы?» Они посмотрели на меня, как сотни оленей в свете фар, и хором сказали: «Я не знаю». Я надеюсь, что с годами таких руководящих команд станет меньше.
Умение работать с разными поколениями и культурами – это не просто хорошо: это один из решающих факторов, определяющих ваш успех или неудачу как лидера.
Имеется масса исследований по способности работать с поколениями и культурами, и все они довольно убедительны. Недавняя работа Randstad показала: 87 % работников верят в то, что рабочая сила, представленная несколькими поколениями, способствует инновациям и решению проблем, и 90 % работников предпочитают видеть коллег разных возрастов и считают, что такая рабочая сила всем приносит пользу (Randstad, 2018). В другом исследовании, опубликованном Forbes, обнаружили, что решения, принятые и исполненные неоднородными командами, приносят на 60 % лучшие результаты. То же исследование показало, что команды с участниками разных возрастов и разного происхождения в 87 % случаев принимают лучшие бизнес-решения (Larson, 2017). Бостонская консалтинговая группа также провела исследование на эту тему и обнаружила, что доход от инноваций в компаниях с разнообразием руководящих команд выше среднего на 19 % выше, чем в компаниях с лидерским разнообразием ниже среднего (Lorenzo et al., 2018). В конце концов, McKinsey в своем исследовании обнаружили, что организации в верхнем квартиле по этническому и культурному разнообразию руководящих команд имели на 33 % больше шансов на получение максимальной прибыли в своей отрасли (McKinsey, 2018). Умение работать с разными поколениями и культурами – это не просто хорошо: это один из решающих факторов, определяющих ваш успех или неудачу как лидера.
Себастьян Базин – генеральный директор AccorHotels, гостиничного оператора, насчитывающего почти 300 000 сотрудников по всему миру. Себастьян считает, что это жизненно важно: «Одним из признаков будущего лидера является умение работать вместе с людьми разного возраста и происхождения. Например, миллениалы, как только они начали работать, стали менять конфигурацию рабочей силы. Миллениалы, жаждущие автономии и гибкости, склонны быть более уверенными в себе и более приспособляемыми к новым идеям, технологиям и т. д. Однако у их коллег старшего поколения тоже есть чему поучиться: у них есть знания об отрасли/компании, навыки межличностных отношений и преодоления неудач. Как будущий лидер вы должны уметь работать с людьми независимо от их возраста, того, откуда они приехали, во что они верят или какого они пола».
Я уже приводил в этой книге прогноз McKinsey: в следующем десятилетии мировая рабочая сила составит 3,5 миллиарда людей. Сегодня многие полагают, что для будущего станет характерен большой недостаток квалифицированных работников. Лидеры должны быть готовы руководить крайне динамичной рабочей силой, особенно по мере того, как мы становимся более глобализированными и технологически связанными. Сегодня в большинстве организаций работают сотрудники пяти-шести поколений. Стремление к большему физическому и когнитивному разнообразию сотрудников также заставляет лидеров переосмыслить то, как выглядят команды и как они работают. Это идет рука об руку с принятием типа мышления гражданина мира, рассмотренного выше.
Независимо от того, рассматриваем ли мы культуру, поколения, происхождение, религии или что-то еще, мы склонны сосредотачиваться на том, что делает нас разными, а не на том, что делает нас похожими. У нас есть различные стереотипы и предубеждения, и нам нужно научиться от них избавляться. Например, все миллениалы наглые и ленивые, в то время как все пожилые работники технологически некомпетентны и устарели в своей трудовой практике, не так ли? С таким стереотипом вы можете весьма быстро угодить кроличью нору.
Лидеры должны чувствовать себя комфортно, работая с людьми, которые отличаются от них во всех отношениях.
В исследовании MIT с участием студентов MBA и иностранцев выявили, что профессионалы, поддерживающие контакт с друзьями-американцами, после возвращения на родину склоны к новаторству и предприимчивости. Также обнаружили, что мультикультурное обучение необходимо проводить на глубинном уровне (Relihan, 2018).
Если вы хороший тренер, ваша работа заключается в понимании (и помощи понять это другим) сходств между вами и вашей командой, а также между ее членами. Не бойтесь различий, уважайте их. Кент Фири из DaVita, с которым мы встречались ранее, сказал: «Чтобы быть эффективным лидером, важно понимать членов команды и их надежды, страхи и предпочтения, независимо от их возраста, этнической принадлежности или происхождения. Мы хотим, чтобы все наши коллеги по команде думали о своем рабочем месте как о “месте, которому я принадлежу”. Поэтому лидеры должны продемонстрировать, что они культивируют атмосферу принадлежности, признавая, что у нас больше сходств, чем различий, и прославляя каждого человека за то, кто он есть на самом деле».
Создание эффективных команд
Что такое команда? Обычно считается, что это люди, работающие вместе для достижения какой-то цели, или люди, каким-то образом связанные друг с другом. Но что такое эффективная команда? В статье в журнале Success эксперт по лидерству Джон Максвелл анализирует причины выигрышей команд Вудена. По его мнению, одна из сильных сторон тренера Вудена заключалась в выборе игроков и их мотивировании раскрыть свой потенциал. Не каждый человек, которого тренировал Вуден, был прекрасным игроком: на самом деле он набирал немало средних атакующих. Но, говорит Джон Максвелл, Вуден знал, на какой позиции на поле эти игроки могли лучше всего показать себя, и он разыгрывал матчи так, чтобы они оказывались в нужном месте. Другими словами, он делал упор на их сильных сторонах и создавал условия, позволяющие им проявиться (Maxwell, 2017).
Не все команды создаются по одинаковым принципам, редко бывает так, что подход, работающий для одной компании, будет работать для другой. Эту ошибку и совершил Disney с Euro Disney, что привело к массовому уходу сотрудников. Не так давно Google провел внутреннее исследование под названием «Проект Аристотель», призванное выявить, что делает одни внутренние команды эффективнее других. Они обнаружили, что тот, кто сформировал команду, не так важен, как то, насколько хорошо работает команда вместе. Главным фактором, определяющим эффективность команды в Google, стала психологическая безопасность, т. е. доверие между членами команды. Другие четыре фактора включали благонадежность, структуру и ясность, смысл и влияние (Bariso, 2018). Это работает для Google и может сработать для вашей компании, а может и нет.
У Amazon, к примеру, есть известное правило двух пицц: если команду нельзя накормить двумя большим пиццами, это слишком большая команда. Также у них есть практика «однопотокового лидера», о которой я узнал, когда посещал их штаб-квартиру в Сиэтле. Это значит, что одно важное решение или крупный проект закрепляется за одним руководителем, который питается и дышит этим решением или проектом и ничем больше. Обычно лидеры в организации несут ответственность за многие проекты и важные решения. В Amazon обнаружили, что сосредоточенность на одном – залог более эффективных команд.
Почему в начале 2000-х всего 600 инженерам Apple потребовалось менее двух лет, чтобы разработать, отладить и развернуть iOS 1.0, в то время как более чем 10 000 инженеров Microsoft потребовались годы, чтобы разработать, развернуть и затем свернуть Vista? Эти команды были сформированы по-разному. Команда Apple состояла из лучших игроков, и ей отдавали должное как команде. Тем временем Microsoft использовал групповое ранжирование (от чего они затем отказались), при котором только 20 % каждой команды позволялось состоять в «исключительной» категории, и производительность была основана лишь на том, как хорошо вы справляетесь отдельно (Vozza, 2017). Несомненно, принципы создания эффективных команд сильно отличаются, но дело не только в их отдельных участниках.
Не только лидер влияет на команду, но и динамика команды влияет на лидера.
Дж. Ричард Хэкмен, ушедший из жизни в 2013 году, был профессором социальной и организационной психологии в Гарвардском университете и одним из признанных авторитетов в мире по командам – эту тему он начал изучать еще в 1970-х. Он обнаружил то, что необходимо командам, чтобы преуспеть, а именно – «благоприятные условия» (Hackman, 2004). Мы всегда считаем, что успех или неудача команды зависят от лидера, и иногда это действительно так, но что, если дело не только в этом? Не только лидер влияет на команду, но и динамика команды влияет на лидера. Если вы возглавляете команду, члены которой не хотят сотрудничать друг с другом и не кажутся особо способными выполнять свою работу, тогда ваш стиль руководства может быть более иерархичным, командно-подчиняющим, ориентированным на проект и задачу и, очевидно, менее человекоориентированным. Напротив, если вы возглавляете команду, члены которой открыты друг другу, прекрасно выполняют свою работу и готовы сотрудничать, тогда ваш стиль руководства, вероятнее всего, может быть демократичным, открытым, прозрачным и более человекоориентированным. Другими словами, утверждал Хэкмен, это не улица с односторонним движением, как многие считают. Поэтому он выступал за концепцию условий, а не причин. На основе его исследования было выделено пять факторов преуспевания команды: привлекательное направление, благоприятная структура, поддерживающая среда и компетентный коучинг.
В недавнем исследовании Мартин Хаас из Wharton и Марк Мортенсен из INSEAD обнаружили еще одно важное условие: «общий образ мышления». Его важность обусловлена тем, что команды становятся более динамичными, неоднородными и географически распределенными, а значит, возникает риск включить образ мышления «мы-против-них». Также крайне важно убедиться, что команды обладают полной информацией. Общий образ мышления решает две эти проблемы (Haas, 2016). Давайте вкратце рассмотрим эти шесть условий:
1. Настоящая команда: четкие границы, взаимосвязанность между участниками и, как минимум, умеренная стабильность членства во времени.
2. Привлекательное направление: четкая цель, которая является сложной и последовательной; строится на результатах, а не только на средствах их достижения.
3. Благоприятная структура: структура, благоприятствующая, а не препятствующая работе в команде.
4. Поддерживающая среда: ресурсы, такие как обучение, поощрение и доступ к информации, позволяющие членам команды работать эффективно.
5. Компетентный коучинг: кто-то, кто может наставлять, давать советы, помогать преодолевать трудности, отвечать на вопросы и т. д.
6. Общий образ мышления: достижение взаимопонимания и тождественности, например, акцент на сходствах в противоположность различиям.
У меня трехлетняя дочь, и, как знают все родители, воспитание ребенка означает не только кормить его, водить в школу, покупать игрушки, менять подгузники и укладывать в кровать. Вы также должны создать среду, в которой ваш ребенок может узнавать новое, расти, развиваться и самовыражаться. Для будущих лидеров благоприятные условия столь же важны, если не больше, чем прикладные вещи, с которыми мы все знакомы. Тренер Вуден знал это, поэтому он делал упор на создание таких условий (матчи), позволяющих его игрокам преуспеть. Он всегда говорил: чтобы забросить мяч в корзину, нужно десять рук!
Мишель Комб – генеральный директор Sprint, телекоммуникационной компании, насчитывающей около 30 000 сотрудников. Во время нашего обсуждения Мишель хорошо выразил суть тренерского мастерства: «Я вижу свою роль как работу тренера. С одной стороны, мне нужно выработать видение. С другой, мне нужно дать людям возможность реализовать это видение и чувствовать себя комфортно в том, как они это делают, а также дать им уверенность, что я всегда поддерживаю их выкладываться по максимуму».
Когда речь идет о создании эффективных команд, нет подхода лучше. О работе в команде было написано много исследований, книг и отчетов, и подходы продолжают меняться и развиваться. Как лидер вы должны быть в курсе не только своих действий, но и тех условий, что вы создаете для успеха своей команды.
Как лидеры могут развить навык Тренера
Чтобы быть великим тренером, нужно искренне верить, что ваша работа и ваше призвание – помогать другим людям становиться более успешными, чем вы. Здесь идет речь о количестве вкладываемых вами усилий. Большинство лидеров прикладывает относительно мало усилий, чтобы помочь кому-то расти, обучаться и быть более успешным. Но помогать кому-то превзойти вас – куда более сложная задача, требующая больше времени и ресурсов. Вы готовы на это?
Чтобы быть великим тренером, нужно искренне верить, что ваша работа и ваше призвание – помогать другим людям становиться более успешными, чем вы.
Чтобы быть великим тренером, нужно искренне верить, что ваша работа и ваше призвание – помогать другим людям становиться более успешными, чем вы.
Другой важный аспект работы великого тренера – способность устанавливать связь с людьми, с которыми он работает, чтобы понимать их не просто как работников. Попытайтесь задать себе несколько вопросов о людях, с которыми вы работаете:
• Что их больше всего волнует?
• Что их напрягает или высасывает из них силы?
• Чем они больше всего увлечены?
• Каковы их сильные и слабые стороны?
• Какие у них хобби и интересы вне работы?
• Есть ли у них семьи, и, если да, знаете ли вы что-то о них?
• Каковы их профессиональные и личные цели?
• Что они думают о вас как о лидере?
Конечно, список вопросов может быть бесконечным, но смысл в том, чтобы составить опросник и предложить вашим сотрудникам ответить на него. Дело в том, чтобы уделить время, приложить усилия и узнать сотрудников как личностей, сделать то же, что вы делаете, когда заводите нового друга или отношения.
Многие навыки и типы мышления, изложенные в этой книге, являются продолжением друг друга. Вы заметите, что принятие типов мышления, описанных ранее, также сделает вас лучшим тренером.