Темп изменения
Что бы мы ни рассматривали, будь то изменение климата, глобализацию, технологию, демографию, кибербезопасность, геополитические вопросы, конкуренцию или любую другую из многочисленных тенденций, формирующих наши жизни и организации, очевидно, что эти изменения происходят постоянно и очень быстро. В предстоящие десять лет мы столкнемся с бо́льшим числом изменений, чем за последние сотни лет.
И это вторая и основная тенденция, влияющая на будущее лидерства, по мнению руководителей, которых я интервьюировал, да и всех опрошенных людей. Все постоянно меняется. Лидеров мировых компаний беспокоят не столько сами изменения, сколько то, как быстро они происходят. При этом темп все увеличивается! Глобальное изменение имеет множество катализаторов, среди которых технический прогресс, трансформация в требованиях и ожиданиях клиентов и сотрудников, конкуренция и глобализация. Такое чувство, что мы на беговой дорожке и наш тренер постоянно требует увеличивать скорость. Вопрос лишь в том, как быстро мы сможем бежать?
Быстрота изменений очень точно описана Дэвидом Хеншеллом, президентом и генеральным директором Citrix, компании, занимающейся компьютерным программным обеспечением и насчитывающей более 8 500 сотрудников по всему миру. Он сказал: «Скорость изменений растет и продолжит расти в обозримом будущем. В результате разрыв может возникнуть в любом месте и в компании любого размера. Эта скорость меняет все, начиная с того, как мы руководим, и заканчивая тем, как мы создаем продукты и обслуживаем клиентов. Лидеры должны понимать и принимать, что им придется руководить в новом мире. Единственный способ добиться в нем успеха – поставить под сомнение существующее положение дел».
Если бы сейчас был 1972 год и вы бы захотели сохранить 1 гигабайт данных (эквивалент 230 песням), вам пришлось бы заплатить 250 миллионов долларов. Сегодня вы можете получить несколько гигабайтов хранилища бесплатно. Помните космические программы «Аполлон-13» и «Аполлон-14» из 1970-х? Они были основаны на компьютере наведения Apollo – менее мощном, чем электронный тостер, стоящий на вашей кухне. Компьютеры на Земле, использовавшиеся для связи с аппаратами для посадки на Луну и проведения вычислений, были размером с автомобиль и стоили больше $ 3,5 миллионов. Мощности новой модели смартфона, что у вас в кармане, хватило бы для одновременного выведения 120 000 000 космических аппаратов времен «Аполлона» на луну (Puiu, 2019). Страшно подумать, что будет у нас в кармане через пять, десять и двадцать лет.
По данным Cushman & Wakefield, компании, специализирующейся на коммерческой недвижимости, построенная сегодня собственность со сроком эксплуатации 50 лет столкнется с технологиями в 30 миллионов раз мощнее сегодняшних, 11-летние дети станут свидетелями 64-кратного увеличения компьютерной мощности к окончанию школы, а руководитель на 20-летнем пути от получения диплома к управлению будет иметь дело с технологиями в 500 000 раз более мощными, чем в тот день, когда он начал работать (Cushman, 2018). Также следует учесть, что с 2009 года затраты на солнечную и ветровую энергию снизились на 88 % и 69 % соответственно (Lazard, 2018).
Руководство в будущем, которого еще не существует
Dell в сотрудничестве с Институтом будущего прогнозирует, что 85 % видов работ 2030 года еще не изобретены (Dell, 2017). Первые лица компаний очевидно обеспокоены тем, как быстро меняется мир, и способностью своих организаций к адаптации. Это применимо ко всем аспектам бизнеса, хотя к области технологий, как правило, приковано наибольшее внимание. Прошлые практики организации рабочих мест теряют актуальность, технологии последних нескольких лет устарели, стремительно появляются новые, растет потребительский спрос. Конкуренция сегодня диктует найм большого количества новых сотрудников, ведь инновации – это уже не просто небольшая исследовательская команда: объемы формируемых данных больше, чем те, с которыми мы бы знали, что делать, и это только верхушка айсберга. Вдобавок ко всему, в большинстве организаций нет нужных людей, способных возглавить этот новый мир работы.
Было время, когда считалось приемлемым и даже практичным разрабатывать подробный план компании на пять лет. Сегодня это равноценно упражнению в творчестве. В 1950-х средний срок жизни компании из списка S&P 500 составлял 60 лет – почти жизнь человека. В 1965 году он упал до 33 лет, в 1990-м – до 20 лет, и, согласно прогнозам, в 2026-м он сократится до 14 лет. Забудьте о целой жизни, сейчас речь идет едва ли о достижении подросткового возраста! Со списком Fortune 500 дела немногим лучше. Со времени его появления в 1955 году остались действующими всего 53 компании, а это менее 11 %. Все остальные обанкротились, слились с другими или просто выбыли из списка. Вы хотя бы помните такие компании, как Armour, Esmark, Amoco, RCA, Union Carbide, Bethlehem Steel или Douglas Aircraft? Скорее всего, нет, тем не менее все они были гигантами своего времени.
Недавно мне выпал шанс поработать с командой руководителей Royal Caribbean International, круизной компанией с более чем 80 000 сотрудников по всему миру и флотом более 60 судов. У меня была возможность встретиться с генеральным директором компании Ричардом Фейном, и, когда мы говорили о темпах изменений, он сказал следующее: «Темп изменений уже никогда не будет таким медленным, как сегодня. Если посмотреть на вещи с этой точки зрения, вы поймете, что у нас очень мало времени на изучение, привыкание и распространение новых процессов и методов работы среди наших людей, друзей. Это оказывает гораздо большее давление на руководство, чем мы когда-либо испытывали ранее. Роль лидерства все более сосредотачивается на грядущем и на том, чтобы помочь людям во всей организации изменить парадигму и постоянно ее менять. Поэтому я думаю, что ускорение изменений кардинально меняет роль лидера и что оно станет еще важнее с течением времени».
Вещи, традиционно работающие для лидеров в прошлом, не сработают в будущем. Этот факт стоит принять – и двигаться вперед.
Говоря простым языком, это значит, что вещи, традиционно работающие для лидеров в прошлом, не сработают в будущем, а то, что будет работать в будущем, будет быстро меняться!
Недавнее исследование 30 лучших международных школ бизнеса поставило темп технического и цифрового прогресса на первое место среди основных угроз, с которыми столкнутся будущие лидеры мировых компаний.
Я оптимист. Мы можем считать любое изменение либо угрозой, либо возможностью. Эми Прессман – учредитель, член совета директоров и бывший президент Medallia, компании по управлению опытом работы с клиентами, насчитывающей более 1 000 сотрудников, сформулировала это очень точно: «Во многом изменение, через которое мы проходим, – это хорошее подспорье, но оно все равно вызывает у людей беспокойство, поскольку наша ежедневная жизнь может стать другой. Нам нужно опереться на него, принять и не пугаться».
Что это значит для лидеров
1. Чаще экспериментируйте и проверяйте новые идеи.
2. Не бойтесь бросать вызов и не держитесь за существующее положение дел.
3. Примите неопределенность и не позволяйте страху руководить принятием решений.
4. Окружите себя людьми умнее и способнее вас.
5. Давайте сотрудникам всех уровней право голоса, предоставляющее возможность делиться идеями, решать проблемы и выявлять возможности.
6. Стройте союзы с людьми и организациями.
7. Пересматривайте свои вероятно устаревшие рабочие практики, процедуры и правила.
8. Сосредоточьтесь на улучшении коммуникации и сотрудничества со всеми командами в любой точке мира.
9. Уделяйте внимание тенденциям, влияющим на вашу отрасль, вашу компанию и вашу карьеру.
10. Поймите, что это новая норма.
Глава 6Цель и смысл
Минди Гроссман – генеральный директор компании WW (ранее известной под названием Weight Watchers), насчитывающей около 20 000 сотрудников по всему миру. Мнение Минди перекликается с тем, что мне говорили многие руководители: «Брендам будущего придется понять, в чем их цель и значение, неважно, какой бизнес они ведут. Цель и значимость станут в будущем еще важнее».
Десятилетиями деловой мир исходил из предположения, что более высокая зарплата необходима, чтобы привлекать и удерживать лучших работников. Это был важнейший рычаг, за который могли потянуть организации, но сегодня становится очевидно, что сотрудников интересует нечто большее, чем просто деньги. Недавнее исследование, проведенное BetterUp (возможно, речь идет о компании-стартапе из Лос-Анджелеса, разработавшей мобильную платформу для персонализированного онлайн-коучинга – прим. ред.) с участием 2 285 американских профессионалов из 26 отраслей, выявило, что 9 из 10 работников пожертвовали бы деньгами ради значимости. Но каким количеством? В среднем 23 % будущего заработка, что составляет $ 21 000 в год, чтобы иметь работу, которая всегда значима. То же исследование показало, что сотрудники с такой работой дольше остаются в компании, реже берут оплачиваемый отпуск и больше мотивированы (BetterUp, 2018). Другой опрос, проведенный компанией Imperative (IT-компания – прим. ред.) с участием 26 000 пользователей LinkedIn из 40 отраслей, выявил, что 74 % кандидатов хотят иметь работу, где они чувствовали бы, что их усилия имеют значение (Vesty, 2016). Wrike, поставщик услуг по управлению проектами, недавно опубликовал «Опрос счастья», в котором приняли участие 4 000 работников из Великобритании, Германии, Франции и Соединенных Штатов. В ходе опроса были получены ответы на вопросы, что делает их счастливыми на работе и как это влияет на продуктивность. В Великобритании основным фактором, влияющим на ощущение счастья сотрудника, было выполнение значимой работы и чувство причастности к цели (Wrike, 2019).
В августе 2019 года гендиректора почти 200 крупнейших американских организаций, включая Amazon, Apple, Boeing и GM, сделали совместное заявление о том, что акционерная стоимость, долгое время считавшаяся целью организаций, больше не является их главной задачей. Новые цели организации – это инвестирование в сотрудников, создание стоимости для клиентов, этичное отношение к поставщикам и поддержка внешних сообществ. Это огромный сдвиг в наших представлениях о бизнесе и способах его ведения.
Цель и смысл – не просто «рабочие вопросы». Это главные человеческие темы, часть нашей природы. Как вид мы постоянно задаем себе вопросы: «В чем смысл жизни?», «Каково мое предназначение?», «Для чего я здесь?» Стремление чувствовать причастность, иметь большую цель и смысл в жизни никогда не угасает, и его нельзя заглушить деньгами.
Слова «цель» и «смысл» часто употребляют как синонимы. Они действительно близки по значению, но важно понимать, что они все-таки означают разные вещи, и поэтому нужно найти между ними различие. У сотрудников есть работа, эта работа дает цель, благодаря этой цели появляется результат, и из этого результата сотрудники в идеале извлекают смысл. Доктор Пол Т. П. Вонг, почетный профессор Трентского университета, адъюнкт-профессор Университета Сэйбрука и президент Международной сети по личностному осмыслению, выразил эту мысль кратко: роль цели в реализации смысла.
Работа, цель, результат, смысл
В контексте бизнеса ваша работа довольно просто относится к тому, чем вы занимаетесь, будь то написание кода, продажа продуктов или услуг, помощь клиентам и т. д. Цель работы находится уровнем выше. Вы пишете код, потому что вы пытаетесь создать удобный в использовании сайт, к которому клиентам легко получить доступ; вы продаете продукты или услуги, потому что вы хотите помочь компании создавать доход и расти; вы помогаете клиентам, потому что хотите, чтобы у них был лучший покупательский опыт, а также чтобы заручиться их лояльностью. Результат происходит из вашей цели. Другими словами, вы помогаете клиентам, потому что вы хотите создать для них лучший опыт, но так ли это? Каков реальный результат работы, которую вы делаете? Цель относится к возможности, а результат – это то, чем она является на самом деле. Если ваша цель – создавать лучший опыт, но по результату вы создаете худший опыт, тогда у вас проблема. Подумайте об этих понятиях как о двух частях уравнения, которые по меньшей мере должны равняться друг другу. Желаемое состояние должно совпадать с фактическим, или, что еще лучше, фактическое состояние должно превосходить желаемое.
Цель работы и ее результат должны по меньшей мере равняться друг другу. В идеале результат должен выходить далеко за пределы поставленной цели.
Цель выступает мостом между работой (тем, что вы делаете) и ее результатом для клиентов, других сотрудников, сообществ или всего мира. Но видите ли вы смысл в вашей работе? Смысл – очень субъективное и уникальное понятие для каждого из нас, и это то, с чем сотрудники часто испытывают проблемы. Смысл имеет отношение к тому, почему лично вы делаете что-то, и к чувству, которое вы испытываете при этом. Для агента по обслуживанию клиентов смысл может быть в том, чтобы помогать людям и делать их жизнь чуточку лучше; для разработчика смысл может заключаться в решении сложных проблем; для продавца – в налаживании взаимоотношений и связей между людьми, что характерно для продаж. Как вы видите, цель и смысл – не то же самое, даже если они крепко взаимосвязаны.
Рис. 6.1 Создание работы со смыслом
Моя работа в том, чтобы писать, говорить, изучать и создавать контент по лидерству, будущему работы и опыту сотрудников. Моя цель – создавать организации по всему миру, в которых сотрудникам действительно хочется каждый день работать. К счастью, это же и результат, который получают от моей работы организации и их лидеры (или так мне говорят). В этом я вижу огромный смысл: я положительно влияю на жизни работников по всему миру, работаю над вещами, которые мне интересны, бросаю себе вызов, строю независимую жизнь и потрясающие отношения со многими лидерами по всему миру.
Как видно из Рис. 6.1, аспект работы не требует разъяснений. Цель также должна быть достаточно простой и легко достижимой, но, к сожалению, уже здесь большинство людей и организаций испытывают трудности. Это обусловлено тем, что мы строили организации, чтобы сосредотачиваться на работе, задачах и вещах, заставляющих нас напряженно трудиться. Многие сотрудники во всем мире понятия не имеют, как результат их работы влияет на кого-то или что-то: они просто шестеренки в машине. Одна из причин, почему многие сотрудники испытывают трудности со смыслом, в том, что они даже не понимают, в чем их цель.
Проведенное мной для этой книги исследование четко дает понять, что большинство сотрудников понимает свою работу на функциональном уровне, но не справляется с целью, результатом и смыслом. Лидеры понимают свою работу и зачастую более ясно представляют свою цель (поскольку сегодня они посвящены в дополнительную информацию, гипотезы и т. д.) и оказываемое ими влияние, но они также испытывают проблемы со смыслом. Стивен Пур – партнер и почетный председатель Seyfarth Shaw LLP, юридической фирмы с более чем 1 000 адвокатов по всему миру, – сказал мне: «Большинство руководителей организаций, которых я знаю, хорошо понимают свой бизнес, свою отрасль, конкурентов и клиентов. Никто не пойдет за кем-то, кто не знает, о чем говорит». Конечно, это важно, и для многих лидеров отсюда и формируется их цель, но многие здесь также и останавливаются. Но пойдите дальше и спросите себя, в чем смысл всего этого для вас.
Роберт Халф изучал вопрос, почему сотрудники увольняются с работы, и одним из самых частых ответов был: «Для того, чтобы работать в другой организации с более высокой целью». Единственным ответом, который количественно превзошел предыдущий, был: «Чтобы работать в другой организации за более высокую зарплату» (Kong, 2018). Другое исследование, проведенное Reward Gateway (облачная платформа для взаимодействия с сотрудниками – прим. ред.), показало, что, хотя 89 % нанимателей убеждены, что понимание сотрудниками миссии компании критически важно, только 25 % работников чувствуют себя полностью осведомленными о цели и миссии, 32 % – абсолютно неинформированными (Reward Gateway, 2018). Это все, что нам нужно знать. Лидеры всегда хотят идти по пути наименьшего сопротивления, и вот он.
Сотрудники по всему миру хотят быть частью организации, в которой они понимают свою цель и могут найти смысл.
Исследование EY Beacon Institute (оказывает содействие и поддержку бизнесу – прим. ред.) и Гарвардской бизнес-школы показало, что за трехлетний период доход 42 % компаний, не имеющих цели, снизился, в то время как 85 % компаний с целью продемонстрировали положительный рост (Keller, 2015). Неудивительно, что акцент на этих вещах на самом деле влияет на доход. В 2018 году Mercer (Университет Мерсера – частный исследовательский университет – прим. ред.) опросил 7 600 работников по всему миру, и одним из главных выявленных им кадровых трендов стала работа с целью (Mercer, 2018).
Цель и смысл – уникальные человеческие ценности, которые всем нам необходимы. Соотношение сил значительно сдвинулось в сторону сотрудников, и организации по всему миру сосредотачиваются на создании опыта сотрудников, чтобы последние хотели приходить на работу. Сотрудники говорят, что они хотят быть частью организации, в которой они понимают свою цель и могут найти смысл. Исследование BetterUp показало, что сотрудники больше работают, дольше остаются в компаниях и жертвуют более высокой зарплатой, если они видят смысл в своей работе. Девять из десяти работников также готовы пожертвовать деньгами ради смысла (BetterUp, 2018). Как печально, что сотрудники по всему миру жаждут этих человеческих ценностей на работе, но не могут их получить.
Создание цели и смысла
Одной из организаций, занимающейся по-настоящему новаторской деятельностью в плане цели и смысла, является Unilever (одна из самых крупных международных компаний, производящих товары повседневного спроса – прим. ред.), насчитывающая около 160 000 сотрудников по всему миру. На сегодня 34 000 сотрудников компании прошли интерактивный семинар по проблемам цели и смысла, и число участников продолжает стремительно расти. Конечная цель обучения состоит в том, чтобы респонденты могли сформулировать личную цель, которую затем можно было связать с целью компании в целом: таким образом сотрудники получают возможность определить и понять, что их мотивирует. Среди прошедших через семинар – руководители, профессионалы по продажам, люди, работающие на заводах. В ходе занятия сотрудники размышляют о личном и профессиональном опыте, ценностях и даже детских воспоминаниях. На мой взгляд, это замечательно, что такие организации помогают людям понять, как они вписываются в этот мир.
Цель и смысл работы являются естественным правом сотрудника вне зависимости от его должности.
Некоторые могут поспорить, что цель и смысл – привилегия лишь тех немногих, кто хорошо зарабатывает и трудится в стабильной компании. К сожалению, большинство людей в мире едва может поставить еду на стол, не говоря уже о том, чтобы переживать за какую-то цель и смысл на работе. Но это не значит, что эти люди не заслуживают иметь цель и смысл. Мы все нуждаемся в этом, будь мы руководителями высшего звена в транснациональных компаниях, уборщиками, розничными и временными работниками или кем-либо еще. Цель и смысл не должны быть привилегией на работе: они должны быть правом сотрудника на любом уровне.
Бернард Тайсон был председателем и гендиректором Kaiser Permanente, одного из главных поставщиков медицинских услуг Америки со штатом более 200 000 человек. К сожалению, он скоропостижно скончался сразу после публикации этой книги (речь идет об издании книги в оригинале – прим. ред). Бернард Тайсон кратко изложил концепцию борьбы за нечто большее, чем просто деньги.
«Компании будущего больше не могут считать, что они могут просто существовать… Значимые компании будущего не могут просто существовать в своей песочнице, в изолированном месте. Мы – часть большого общества, большое общество – часть нас. Тренд на то, чтобы заниматься более серьезными общественными вопросами, станет частью будущего лидерства».
Что это значит для лидеров
1. Разграничивайте работу, цель, результат и смысл: это не одно и то же.
2. Убедитесь, что вы понимаете свою работу, цель, результат и смысл, прежде чем помогать другим понять это.
3. Сосредоточьтесь на историях из жизни, чтобы помочь сотрудникам понять, какое влияние оказывает их работа.
4. Узнайте своих сотрудников как личностей, чтобы понять, что их мотивирует.
5. При привлечении и удержании кадров сделайте цель, результат и смысл основой вашей организации.
6. Рассмотрите вариант проведения семинаров и учебных занятий по темам цели, результата и смысла.