Ландшафт новых кадров
«В своем бизнесе я часто повторяю, что борьба за кадры куда ожесточеннее борьбы за клиентов», – так сказал мне Джеффри Пуритт, президент и гендиректор TELUS International, аутсорсинговой компании с более чем 30 000 сотрудников по всему миру.
Острый дефицит кадров
Как выглядят кадры, откуда они берутся и какова их численность – все это факторы, определяющие изменения в коллективной рабочей силе. По данным исследования, проведенного Korn Ferry (международная компания в сфере бизнес-консалтинга – прим. ред.), к 2030 году мир столкнется с недостатком примерно 85 миллионов кадров, что приравнивается к $ 8,5 триллионам неполученного ежегодного дохода. Компания ManpowerGroup (один из мировых лидеров кадровой индустрии – прим. ред.) опросила 40 000 нанимателей по всему миру, и 45 % из них сообщили о текущих трудностях в назначении на должности (Manpower, 2018). Ранее упомянутый опрос PwC среди руководителей показал, что в 2019 году одной из десяти главных угроз для организаций был дефицит наличия ключевых навыков. Эта проблема заняла третье место, лишь на один процент уступив неуверенности в политике компании и чрезмерному регулированию (PwC, 2019). Тому есть несколько причин. Для начала уменьшается коэффициент рождаемости по всему миру. Например, в Соединенных Штатах показатели рождаемости ниже необходимого уровня воспроизводства населения, а это означает, что население действительно может начать сокращаться, потому что все больше людей умирает, а детей рождается недостаточно, чтобы поддерживать стабильность численности населения. В Западной Европе самый низкий коэффициент рождаемости, за ней следуют Юго-Восточная Азия и Океания, Центральная и Восточная Европа, Центральная Азия и Северная Америка. Это ведет к снижению численности трудоспособных людей.
Во-вторых, мы наблюдаем старение населения. По данным Бюро переписи населения США, к 2030 году один из пяти жителей будет пенсионного возраста. К 2035 году в США будет больше людей старше 65 лет, чем несовершеннолетних (Бюро переписи населения США, 2018). Эта тенденция характерна для многих стран, включая Великобританию, Австралию, Японию и Китай. И хотя продолжительность жизни увеличивается, что дает нам возможность работать дольше, организации по всему миру, по сути, ничего не делают, чтобы удерживать на работе сотрудников в возрасте. В действительности многие «советуют» своим пожилым работникам уйти на пенсию, чтобы нанять на их место более дешевых и молодых. Это большая ошибка. В старых фильмах все обращаются к старшим за советом и наставлением, в то время как в своих организациях мы первым делом хотим от них избавиться.
У грамотных компаний есть потрясающая возможность использовать такие кадры максимально эффективно. Это самые опытные и закаленные сотрудники вашей организации, мудрецы и наставники, зачем же им уходить? Вместо этого создайте программы, которые позволят им выступать в роли консультантов, коучей и наставников для нового поколения кадров.
Далее мы наблюдаем трудности с нужными навыками. Оптимизм руководителей, с которыми я общался, строится на предположении, что работники будут хорошо разбираться в новых технологиях и иметь соответствующие навыки, на которые растет спрос, такие как анализ данных, кибербезопасность, дополненная и виртуальная реальность, блокчейн, искусственный интеллект, робототехника и т. п. На сегодняшний момент это не так. Разрыв в навыках существует не только в офисной работе, но и в промышленном производстве. Когда я проводил интервью с Барбарой Хамптон, гендиректором Siemens US с более чем 50 000 сотрудников, она рассказала, что недавно у них открылось более 1 500 вакансий, и, хотя к ним обратились более 10 000 соискателей, они не смогли найти достаточно людей с необходимыми навыками на эти должности, связанные с практическими областями.
Андре Каланцопулос – гендиректор Philip Morris International, ведущей международной табачной компании с более чем 77 000 сотрудников, которая преобразует свой бизнес для создания продукта будущего, свободного от дыма, и замены для взрослых курильщиков сигарет на лучшие альтернативы. Вот его слова: «Мы движемся от пожизненной занятости к пожизненной возможности занятости. Если ваши люди не чувствуют, что они учатся и развиваются, они уйдут от вас и правильно сделают! Кто хочет быть частью организации, делающей его устаревшим? Ваша работа как лидера – обеспечить, чтобы этого не случилось. Нам приходится признать, что мы имеем дело уже не с тем ландшафтом кадров, что был последние двадцать или даже десять лет, когда мы считали, что рабочая сила будет всегда».
Нам необходимо улучшать навыки и переучиваться
Чтобы технология могла дополнять общество в противоположность замещению людей технологиями, необходимо провести массовое переобучение и повышение квалификации работников по всему миру. Siemens решает эту проблему, вернувшись к ученичеству. Согласно Британской энциклопедии, ученичество берет свое начало в XVIII веке до н. э., и о нем говорится еще в Законах вавилонского царя Хаммурапи, описывающих требования к мастерам для обучения молодого поколения своим ремеслам.
Один из моих любимых примеров повышения квалификации информационных работников связан с PwC. Они запустили для своих сотрудников приложение Digital Fitness, позволяющее оценить уровень компетенций пользователя в таких сферах, как искусственный интеллект, блокчейн и анализ данных. Сотрудников оценивали по четырем параметрам: навыки, установки, поведение и отношения. После того как работники прошли тестирование, они получают доступ к контенту для улучшения знаний по всем этим областям. Это может быть чтение материалов, просмотр видео или прослушивание подкаста. Это внутренняя библиотека, находящаяся в распоряжении сотрудников, для изучения всего, что необходимо для успешной работы в PwC. Их поощряют учиться и расти, что повышает их компетентность в цифровую эпоху.
Как часть этого проекта они создали программу цифровых акселераторов для тысяч сотрудников компании, над которой мне также посчастливилось поработать. Работники, прошедшие обучение, выступают как коллективный хороший вирус, который распространяется и заражает остальной персонал. Подразумевается, что они бросают вызов текущему положению дел, предлагают уникальные идеи и перспективы и заставляют компанию в целом думать иначе. Эти программы проводились несколько дней и включали интенсивное и иммерсивное обучение и семинары. Они были призваны помочь участникам мыслить иначе. Эти сессии включали, к примеру, изучение таких дисциплин, как дизайн-мышление и эмоциональный интеллект. Обучение проходило в группах по 400–500 сотрудников в течение всего года. Многие организации пытаются понять, какой будет их стратегия в будущем. Руководители PwC встают перед «новобранцами» и говорят: «Вы – наша стратегия на будущее». Меня поразило в этой программе поведение руководителей PwC. Во время «живых» мероприятий они выходили на сцену и обращались к аудитории: «Если, вернувшись после семинара на работу, вы обнаружите, что менеджеры или члены команды тянут вас назад, когда вы пытаетесь оспаривать существующее положение, позвоните или напишите нам на почту, мы это исправим». Редко сталкиваешься с руководителями, которые так открыты к диалогу и хотят помочь своим людям. Так и происходит настоящее изменение, когда лидеры выходят вперед, обязуются сделать его реальностью и поддерживают людей.
Трудности с нужными навыками касаются не только профессиональной сферы. Такие вещи как сопереживание, самоанализ, общение и другие социальные навыки, также востребованы и необходимы на рабочих местах. В опросе LinkedIn с участием 2 000 бизнес-лидеров 57 % из них указали, что социальные навыки на самом деле важнее профессиональных.
Переобучение и повышение квалификации работников – ключ к тому, чтобы технологии стали для компании поддержкой, а не заменой людей.
Необходимость разнообразия и инклюзивности
Разнообразие и инклюзивность – другие важные компоненты того, как меняется ландшафт кадров и как он становится главным приоритетом для руководителей высшего звена по всему миру, и это неудивительно. В недавнем опросе LinkedIn с участием 9 000 руководителей по подбору персонала 78 % респондентов указали на чрезвычайную важность разнообразия. Согласно отчету, «разнообразие было тем пунктом, где компании ставили галочку. Но сегодня этот фактор непосредственно связан с культурой и финансовыми результатами компании. Наши данные показывают, что 78 % компаний уделяют первоочередное внимание разнообразию для улучшения культуры и 62 % – для повышения финансовых показателей». Недавний опрос Deloitte среди миллениалов также показал, что они и поколение Z, работающие по найму, считают, что если для их рабочей среды и команд высшего руководства характерна приверженность к разнообразию, то они с большей вероятностью останутся в компании на пять или более лет.
Исследование, проведенное Элисон Рейнольдс из бизнес-школы Эшриджа (Великобритания) и Дэвидом Льюисом, работающим по программе топ-менеджеров Лондонской бизнес-школы, показало, что мы не только нанимаем людей по своему образу и подобию (раса, пол и т. д.), но и стремимся брать на работу тех, кто думает и ведет себя как мы. В результате формируются аналогично мыслящие команды, что означает низкое когнитивное разнообразие (Reynolds, 2017). И это проблема, поскольку, как мы установили ранее, тема изменений является одной из главных тенденций, определяющих будущее лидерства (и работы), что означает постоянно высокую степень неопределенности. В этой среде команды с низким когнитивным разнообразием не способны подходить к вопросам с разных точек зрения (например, анализ в противоположность эксперименту) или создавать новые варианты.
Переобучение и повышение квалификации работников – ключ к тому, чтобы технологии стали для компании поддержкой, а не заменой людей.
Разнообразие относится к сходствам или различиям, которыми мы обладаем как личности. Оно включает такие аспекты, как возраст, пол, раса, религия, местонахождение и образование. Инклюзивность же – это действия, направленные на предоставление возможностей группам людей внутри организации. Другими словами, недостаточно обладать многообразной рабочей силой, если вы не способны раскрыть ее потенциал и дать сотрудникам чувство принадлежности. Это ваша работа как лидера.
Джефф Дейли – гендиректор Farmers Insurance со штатом около 20 000 человек и более 45 000 эксклюзивных и независимых агентов. Я обожаю его формулировку: «В конечном счете цель лидера в том, чтобы дать каждому возможность вносить наибольший вклад, какой позволяет его потенциал, и, если вы не инклюзивны, это становится невозможным».
Калифорния стала первым штатом, в котором было установлено обязательное условие наличия как минимум одной женщины в совете директоров к концу 2019 года для открытых акционерных компаний со штаб-квартирой в штате. Это число увеличится к 2021 году, когда в совете управления компаний с пятью директорами должны будут числиться две или три женщины в зависимости от размера совета.
Согласно отчету McKinsey «Обеспечение через разнообразие», «компании в верхнем квартиле[11] по гендерному разнообразию в руководящих командах имели на 21 % больше шансов доходности выше среднего, чем компании в четвертом квартиле. В плане этнического/культурного разнообразия, вероятность большей прибыли компаний в верхнем квартиле была выше на 33 %» (McKinsey, 2018).
Mastercard насчитывает около 14 000 сотрудников по всему миру, и разнообразие и инклюзивность является фундаментом ведения их бизнеса. Их гендиректор Аджай Банга объясняет: «Mastercard верит в то, что является силой добра. Мы считаем, что создание инклюзивных возможностей для всех – это способ ведения бизнеса. Мы считаем эти вещи основными в успехе нашей компании. Мы внедрили эти ценности во все, что мы делаем; это не просто слова на плакате. Мы считаем, что, когда организации – открытые и частные – решают, что в их интересах делать добро и функционировать на основе честной и инклюзивной практики, мы можем двигаться к здоровой глобальной экономике, где может процветать каждый. Такая экономика способна породить лучший мир с большей прозрачностью, устойчивостью, открытый к благополучию для всех людей. Наша культура построена на цели, в рамках которой мы делаем свою работу и принимаем разнообразие как ключевую движущую силу инноваций, а инновации – как фундамент для нашего выживания».
Dow – материаловедческая организация (в прошлом часть Dow Chemical) с 40 000 сотрудников по всему миру. Они стремятся к гарантии наличия на рабочих местах нужных лидеров, которые поощряют разнообразие и инклюзивность, на чем Dow в своей политике делает основной упор. Эти лидеры несут ответственность не только за традиционные финансовые показатели, но и за показатели D&I (разнообразие и инклюзивность), являющиеся частью корпоративного оценочного листа – это компонент их оценки как лидеров. Когда Джим Фиттерлинг, гендиректор Dow Chemical, проводит ежеквартальные всеобщие собрания и рассказывает о финансовых результатах, он также обсуждает разнообразие, инклюзивность и участие сотрудников в ресурсных группах по всей организации (Bloomberg, 2019).
Google – одна из немногих организаций, публикующих ежегодный отчет по разнообразию и инклюзивности своего персонала. Это возлагает на Google ответственность не только перед своими сотрудниками, но и перед всем миром. Что касается инклюзивности, у Google в настоящее время 20 ресурсных групп сотрудников с более чем 250 отделениями, охватывающими 99 офисов и 46 стран. Этими группами руководят более 500 сотрудников-добровольцев, а сами группы состоят из более 20 000 сотрудников, что составляет примерно 20 % персонала компании. Почти 80 % работников Google предпринимают шаги для понимания своих неосознанных предубеждений посредством обучающих программ, и более 2 000 сотрудников принимают участие в программе «Основа разнообразия», позволяющей им тратить 20 % своего времени на то, чтобы придумывать способы сделать компанию более гибкой и многоаспектной. Возможно, самая важная градация статистики заключается в том, что между работниками Google нет значимых различий в оплате труда (Google, дата не указана). Компания активно настроена не только на поддержание разнообразия среди работников, но и на наделение своих сотрудников возможностью делать свою работу максимально хорошо, одновременно давая сотрудникам почувствовать, что их место в Google. Это не идеальная компания, но они работают над этими вопросами упорнее, чем большинство других организаций в мире.
Кадровый ландшафт меняется, и вашей обязанностью как лидера является привлечение и удержание лучших из них, ваша работа в том, чтобы организация соответствующим образом адаптировалась к этому. Джордж Корона – президент и гендиректор Kelly Services, компании в области аутсорсинга и управления персоналом, насчитывающей около 8 000 сотрудников. Джордж считает, что если сейчас кадры чрезвычайно важны, то в будущем именно они будут создавать или разрушать компании: «Те, кто хочет преуспеть, преуспеют, потому что у них лучшие кадры и лучшие люди. Я думаю, что понимание того, как выявить эти кадры, нанять их и мотивировать, станет гораздо важнее в будущем, чем сейчас».
Что это значит для лидеров
1. Вкладывайтесь в программы улучшения и обучения новым навыкам.
2. Старайтесь создавать неоднородные команды и задавайтесь вопросом, что вы делаете, чтобы они чувствовали, что их место в вашей компании.
3. Создавайте программы, позволяющие пожилым работникам оставаться частью организации, например, в роли коуча или наставника.
4. Помогайте сотрудникам понять, как меняются их карьера и работа, и каким навыкам они могут обучиться, чтобы оставаться актуальными и ценными членами компании.
5. Создавайте профили кадров и выявляйте потенциальные рабочие места и возможности, которые появятся у вашей компании в будущем. Смотрите за пределы сегодняшних кадров.
6. Привязывайте деятельность по обеспечению разнообразия, инклюзивности и повышения квалификации к зарплате и программам поощрения.