Представьте себе, что суммарный фонд зарплаты и премий команды продавцов и их руководителей составляет 150 млн долларов. Пусть каждый из 500 сейлзов проводит в среднем четыре встречи в месяц. Две тысячи встреч в месяц, 24 000 встречи в год (округлим до 25 000). Таким образом, стоимость каждой составляет примерно 6000 долларов. (Внимание, мы учитываем только прямые затраты!) Теперь представьте, что 60 % означенной суммы вы пустили на ветер. Ваши продавцы теряют 3600 долларов всякий раз, когда выезжают на встречу!
Центр восприятия информации– люди в компании клиента, настроенные на благожелательное восприятие информации.
Центр неудовлетворенности– люди в компании клиента, недовольные самой системой или нынешним поставщиком.
Центр власти– люди в компании клиента, наделенные полномочиями для принятия решений.
Какое отношение эта информация имеет к вашей ситуации? Прямое. Считайте сами. Сложите фонд заработной платы и премиальный фонд вашего отдела продаж, включая руководителей, сумму разделите на среднее количество встреч с клиентами за год, и вы получите среднюю стоимость встречи. 60 % от нее – потерянные вами деньги. Представьте, что установление контакта с офис-менеджером происходит так же, как вхождение в контакт с финансовым директором. Число упущенных возможностей ошеломляет. Беда, увы, общая.
Ведение бизнеса между компаниями – это осуществление добровольного взаимовыгодного обмена, инициированного и проведенного продавцом. Уровень, на котором обмен происходит, определяется тремя факторами:
– временным горизонтом;
– последствиями;
– стоимостью.
Чем больше срок, чем значительнее последствия, чем дороже предложение, тем выше уровень ведения переговоров. Ситуация меняется, и по мере того, как усиливается влияние каждого фактора, планка поднимается, и рано или поздно сделка переходит в компетенцию высшего менеджмента.
Формально временной горизонт – период, на который рассчитана инвестиционная программа. Мы будем использовать это понятие, чтобы обозначить вложение времени, мыслей и энергии в текущие и будущие события. Более того, мы воспринимаем временной горизонт как систему координат, находясь в которой, рассматриваем окружающий мир. Между временным и горизонтами, являющимися системой координат для руководителей и для линейного персонала, есть существенная разница. Она определяется тем, кто на какие размышления тратит время и за что получает деньги.
Линейный персонал
Возьмем для примера офис-менеджера – человека, который обычно занимается обработкой почты, ее отправкой и получением, закупкой канцелярских товаров и т. д. Он обычно оперирует короткими сроками («сегодня», «завтра» – дальше заглядывает редко), потому что, как правило, имеет дело с проблемами, которые требуют немедленного решения.
Посылки – отправить вовремя, почту – рассортировать, запасы бумаги для ксерокса и принтера – пополнить. Задачи на каждый день.
Менеджмент среднего звена
Рассмотрим менеджера среднего уровня, например директора по маркетингу. В его ведении находятся все вопросы, касающиеся маркетинга, рекламы и продвижения, и ему подчинен персонал, этими вопросами занимающийся. Он формирует маркетинговые стратегии, отвечающие целям фирмы, и часто в зону его ответственности входит решение стратегических задач. Ему положено знать, какие потенциальные клиенты и в каком количестве попали в пределы досягаемости компании, что и определяет его временной горизонт как 90-120 дней. Далее, такой начальник обязан отслеживать информацию о новых потенциальных клиентах. Он изучает маркетинговые исследования аудитории, отслеживает рыночную ситуацию, собирает информацию о конкурентах и при необходимости вносит изменения в маркетинговый план. Директор по маркетингу принимает решения с гораздо более далеким временным горизонтом, чем доступный офис-менеджеру, но все же обычно делает расчет на два или три месяца, в редких случаях – на шесть.
Менеджмент высшего звена
Поднимемся на уровень топ-менеджмента. Представьте себе CEO компании, входящей в список Fortune 1000. Ему противопоказано размышлять о текущих проблемах фирмы. Напротив, CEO платят в первую очередь за то, чтобы он думал на годы вперед. Совет директоров, инвесторы, акционеры хотят знать, как президент собирается добиться роста компании и увеличения ее прибыльности. Хороший CEO обязан: а) достигать стратегических целей; б) давать совету директоров возможность исполнять руководящие функции; в) задавать направление и обеспечивать следование корпоративной философии; г) добиваться выполнения миссии, реализации стратегии, достижения ежегодных целей. Звучит довольно возвышенно, но суть проста: каждый аспект деятельности CEO требует способности смотреть поверх горизонта, улавливать тенденции, делать точные и компетентные прогнозы. И, как видно на рис. 4.2, система координат CEO – это долгосрочные временные горизонты.
Очевидно, что если вы хотите говорить на одном языке с руководителями высшего уровня, то должны предвидеть, какие проблемы грозят обрушиться на неосмотрительного управленца через два года, и вам необходимо находить неочевидные решения этих проблем. И в самом деле, все четыре инструмента подготовки инсайта, как вы увидите далее, идеально подходят для работы с топ-менеджерами, потому что рассчитаны не на сегодняшние, а на завтрашние проблемы.
Поднимаясь по ступеням корпоративной иерархии в стремлении продать свой товар, вы помогаете обнаруживать проблемы, и чем выше, тем более они масштабны и/или долгосрочны. Офис-менеджер печется о доставке посылки, больше его ничто не волнует. CEO заботится об общей стратегии и ее влиянии на рост бизнеса. Разница существенна.
Под последствиями мы понимаем ситуацию, в которой окажется клиент, если примет неудачное решение о покупке, и преимущества, которые он получит, если это решение приведет к успеху. И то и другое важно.
Линейный персонал
Вернемся к офис-менеджеру. Соверши он ошибку, ничего страшного не случилось бы. Свет продолжал бы гореть, работа офиса не остановилась бы в одно мгновение. Посылка потерялась? На следующий день отправят другую. В принтере закончилась бумага? Очень неудобно, даже раздражающе, но не смертельно. Ошибка не приводит к трагедии, но и успех вознаграждается не слишком щедро. Итак, серьезный для офис-менеджера просчет не оказывает разрушительного воздействия на компанию, он влечет за собой малозначительные последствия. Деятельность офис-менеджера обычно не выделяется в отчете о прибылях и убытках. Даже если сотрудник будет трудиться вдвое результативнее, это вряд ли заметят. Он влияет только на строку расходов, притом слабо.
Менеджмент среднего звена
Если ошибку допустит директор по маркетингу, последствия окажутся куда существеннее. Пострадает компания. Его не уволят, но проблемы будут обеспечены. Предположим, маркетинговая кампания провалилась. Значит, сократятся доходы компании. Ошибка директора по маркетингу не разорит компанию, но она гораздо опаснее ошибки на более низких уровнях.
Менеджмент высшего звена
Если CEO совершил существенную ошибку или упустил из виду какую-либо информацию (неверно оценил ситуацию или допустил промах), это удар для компании. Вспомним восьмидорожечную магнитофонную ленту Betamax от Sony или то, как американские автопроизводители оказались неспособными участвовать в движении за снижение расхода топлива. И напротив, если принятое решение было верным, оно вознаградится сторицей, успех будет полным, как в случае с гибридным автомобилем Toyota Prius или гаджетом Apple iPod. Если бы CEO часто смещал фокус своего внимания, менялась бы прибыль компании. Последствия были бы значительными: либо акционеры вознесли бы президента на пьедестал, либо ему, а вместе с ним еще многим людям пришлось бы искать другую работу. Это серьезное испытание – когда от твоих действий зависит вся компания. CEO влияет на все пять финансовых показателей: выручку, себестоимость, маржу, затраты и прибыль. Продавая товар топ-менеджерам, четко представляйте себе, с какими последствиями сталкиваются люди, наделенные властью принимать серьезные решения. Никогда не умаляйте способность человека логически обосновывать такие решения. Наше исследование показало, что топ-менеджеры часто маскируют свою озабоченность серьезностью последствий, фокусируясь на цене (см. рис. 4.3).
Вложения тесно связаны с другими определяющими показателями компании – прибылью и выручкой. В затраты мы включаем также скрытые издержки. Чем сильнее зависимость между инвестициями и выручкой с прибылью, тем сложнее будут продажи. Суммы определяются пропорционально размеру компании. Для Exxon-Mobil 2,5 млн долларов могут быть ошибкой округления, в то время как для компании с оборотом в 20 млн долларов эта сумма равна 3/4 прибыли!
Линейный персонал
Когда офис-менеджер заказывает канцелярские товары, он не советуется ни с CEO, ни с кем бы то ни было. Цена вопроса мала, но он тоже дело консультативного продавца. На уровне линейного персонала работают скрытые проблемы и неочевидные решения. Однако если продавец на встрече с офис-менеджером захочет обсудить выручку и настрой команды, тот не поддержит беседу.
Менеджмент среднего звена
В распоряжении директора по маркетингу гораздо больше средств, чем у его нижестоящих коллег, и он также открыт для консультативных продаж. На уровне среднего звена первые два инструмента подготовки инсайта действуют великолепно. Временной горизонт расширяется, и/или действия имеют более значимые последствия, и/или существенно увеличиваются суммы, которыми волен распоряжаться менеджер.
Менеджмент высшего звена
Хотите завладеть вниманием менеджера высшего звена? Тогда цена решения должны быть высокой. Либо нужно показать огромные выгоды, ждущие впереди. Если в компании с оборотом в 20 млн долларов руководитель среднего звена изъявит желание потратить 2,5 млн долларов на разработку продукта, потребуется как минимум одобрение CEO. Если компания входит в список Fortune 100, 2,5 млн долларов потеряются на общем фоне, так что привлечь к ним внимание президента будет очень сложно. Возможно, вы заинтересуете CEO, сумев показать ему, как эти сравнительно небольшие затраты обернутся огромными доходами.