Отметим, следует совершенствовать лишь необходимые навыки. Нет нужды тренировать удары по мячу в гольфе, если у вас проблемы с хваткой или вы слишком быстро делаете замах назад. Вы научитесь бить лихо, но плохо. Отсюда и потребность в обратной связи. Вам необходим куратор. Им может стать даже ваш друг или коллега, если у вашего руководителя нет времени. Просто дело в том, что сами вы не видите свой замах. Обратная связь нужна даже Тайгеру Вудсу[25], и он ею пользуется.
В случае с инструментами подготовки инсайта у практики особая цель. Заставьте себя продумать, как применить эти средства, какие вопросы вы можете задать, какие планы встреч, начиная с выяснения ситуации у клиента, способны составить. Как только у вас будет четкое понимание, позадавайте вопросы другу. Время от времени разыгрывайте с руководителем по ролям мини-сюжеты. Используйте сценарии, которые точно отражают типовые ситуации, в которых способны действовать с пользой для клиента. И снова практикуйтесь. Привычка – великая сила.
В статье «Инновация – игра сегодняшнего дня» Аллен Кифф писал: «Привычки экономят наше время, позволяя нам сосредоточиться на чем-то, не связанном с выполнением определенных действий. Если бы нам приходилось сосредоточиваться на всем так, как того требует новое поведение, жизнь стала бы мучительно тяжелой. Представьте, что, садясь за руль, вы всегда чувствовали бы себя как в первый раз. Именно потому, что привычки столь полезны, от них так сложно отказаться… И людям тяжело отвыкать».
Другая статья, «Формирование привычек», гласит: «Обучение физиологически зависит от приспосабливаемости нервной системы. Нейроны, особенно те, которые отвечают за интеллектуальную деятельность, не только чувствительны к нервным токам, но и изменяются ими. Известно, что наиболее сильные изменения происходят в синапсах, но какие именно, никто не знает. Существует несколько теорий, объясняющих эти процессы, но ни одна из них не получила всеобщего признания. Впрочем, сегодня наиболее популярна теория химических изменений. Однако разногласий в отношении последствий изменений нет. Токи вначале проходят с трудом, потом все легче и легче. Сопротивление постепенно сходит на нет. Таким же образом происходят изменения в поведении. Приспосабливаемость отвечает за отказ от привычек. Процесс это двоякий: предполагается отказ от некоторых связей и формирование новых. Отказ от вредных привычек означает формирование полезных».
Существует много мнений по поводу того, как поведение входит в привычку, но ясно одно: требуется больше одного повтора, а значит, вы должны делать что нужно раз за разом и получать обратную связь.
Истина четвертая: изменения происходят не вдруг
Как говорят, нельзя преодолеть пропасть в два прыжка. В нашем случае прогресс поступателен. Не волнуйтесь, если успех сразу не будет полным. Изменения требуют времени, упорства и усилий.
Люди не меняются в одночасье: вам придется наблюдать постепенный прогресс. Лучший способ узнать о том, как продвигаются ваши дела, – спросить у клиентов. После успешной сделки спросите покупателя напрямую:
«Заплатили бы вы за последнюю встречу как за консультацию? Создал ли я ценность для вас?» Спросите и тех, с кем вы не стали партнерами: «Какой была моя ошибка в создании ценности? Считаете ли вы мои действия консультативными? Как мне улучшить свой подход?»
Выслушайте отзывы и усвойте урок. Получая ответы, разбивайте их по категориям и затем расставляйте приоритеты. Реагируйте на каждый отклик. Выясните, где вы сумели оказать воздействие, создайте модель и запомните ее, чтобы использовать впредь. Тренируйтесь.
Консерватизм всецело основан на идее, что если ничего не менять, то все останется как есть. Но это не так. Если вы сами ничего не меняете, то отдаете все во власть изменений.
Г. К. Честертон
Но возможно, больше прочего важна система оценки. Без нее никак. Вам нужна мера, чтобы определить, движетесь ли вы в сторону улучшения. Мы ведем счет, во что бы ни играли. А в командных видах спорта есть и статистика. Практика без цели – пустая трата времени. Надавите на клавишу пианино хоть 100 000 раз – лучше играть не станете.
Нужно, чтобы получаемые вами результаты поддавались количественному изменению. Учитывайте, к примеру, следующие два показателя.
1. Доля встреч, приведших к достижениям. Она будет расти по мере улучшения ваших деловых качеств.
2. Число сделок, в которых цена не являлась единственным критерием выбора. Чем больше их число, тем вы успешнее.
Вопрос слишком широк для того, чтобы вместить его в книгу, но если хотите подробно изучить его, заходите на www.huthwaite.ru. Там вы найдете инструменты, которые покажут вам, насколько далеко вы продвинулись и что вам потребуется, чтобы войти в когорту продавцов мирового класса. Без измерений вам, возможно, удастся поверить в то, что вы прогрессируете, но очень вероятно, что это будет заблуждением.
Наука изменений очень трудна. Кратко повторим основные моменты того, о чем мы говорили. Следуйте этим нескольким идеям, и вы окажетесь на пути к многообещающим изменениям.
Сопоставление принципов обучения взрослых и недавних исследований управления изменениями показывает, что для постоянного повышения действенности мало передачи знаний. Для преодоления естественных психологических предубеждений требуется сила воли, также нужны верность делу и упорство, практика, обратная связь и, возможно, самое важное – система оценки. Но смело идите вперед: это все реально.
Изменения на уровне организации схожи с изменениями на уровне отдельного человека, хотя нужно сделать кое-какие дополнения. Что любопытно, эти истины, важные для успеха любой меры по улучшению бизнеса, не имеют прямого отношения к обучению. Их суть в том, достигается результат или нет.
Давайте более подробно рассмотрим каждую из них, чтобы понять, почему столько программ по усовершенствованию продаж провалилось и как использовать эти истины для достижения впечатляющего успеха. Руководителям высшего звена платят за достижение желаемого, но не обязательного. Крупномасштабное внедрение инструментов для подготовки клиента к осознанию подразумевает изменение работы служб, взаимодействующих с клиентами, что требует корректировки поведения, и поэтому основные принципы будут близки к используемым на уровне отдельных людей.
– Истина первая. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что было оценено, будет принято к исполнению. Орудие изменений – измерение.
– Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.
– Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Проводить время в аудитории – дорогое удовольствие. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют взаимодействия и обратной связи.
– Истина четвертая. Изменения в организациях происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.
Как отмечают многие руководители отделов продаж и топ-менеджеры, привить новые нормы поведения торговому персоналу – очень сложная задача. В чем же дело? Huthwaite выяснила, что организационные изменения терпят неудачу по двум причинам (рис. 9.2).
Представьте, что вы больны и обратились за помощью к врачу. Вы входите в наводящую страх комнату, замечаете, что доктор бросает беглый взгляд на вас и затем начинает яростно строчить рецепт. Вы, наверное, удивитесь, поскольку будет непонятно, на чем же основан диагноз: вы же даже не начали описывать свои симптомы. Выписать рецепт без диагноза – преступная халатность. Но разве не так поступает руководитель отдела продаж или отдела по обучению персонала, давая предписания до того, как будет выяснено, в чем действительно заключается проблема с торговым персоналом? Huthwaite издавна выносит компаниям из списка Fortune 500 верные диагнозы, основываясь на данных, а не на догадках, чем, в частности, и известна. Часто руководители тех фирм были удивлены результатами, полученными до того, как мы помогли им с программой изменений.
Многое из того, о чем мы говорим в нашей книге, касается выдающихся навыков продаж. Принимает ли ваша компания вызов? Читая эту книгу, вы делаете важный первый шаг на пути к совершенствованию продаж, к достижению большего. Теперь о сложном – как сделать так, чтобы применять описанные навыки каждый день при общении с клиентами. Начните с данных, а не с предположений. Редкие топ-менеджеры с энтузиазмом относятся к масштабу организационных изменений и их сложности. Многие даже не разделяют задачи по трудности, а о понимании масштаба и говорить нечего. Видение само по себе не дает результата. Чтобы получить представление о том, что повлекут за собой изменения, и в особенности о масштабе задачи, загляните на наш веб-сайт и оцените своих продавцов. Мы полагаем, что вы найдете полученные результаты неопровержимыми.
Истина первая: организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут
Особенно часто допускаемая при осуществлении изменений ошибка заключается в том, что организация уделила очень мало времени подготовке к запуску программы улучшений. Многие программы с самого начала находятся на грани провала, потому что руководители полагают, что все понимают всё одинаково. К сожалению, молчаливое согласие (хотя порой и согласия-то нет) не подкрепит усилия, необходимые для выполнения плана.
Перед тем как попросить хоть одного продавца изучить что-то новое, компании следует принять кое-какие меры. Во-первых, топ-менеджмент компании должен договориться о критериях успешности. Слишком часто фирмы привлекают сторонних исполнителей для улучшения своей деятельности, не определив, чего же хотят добиться от торгового персонала, как должны измениться количественные показатели продаж и как должна выглядеть организация в целом после выполнения плана. В идеале успех программы следует определять исходя из соглашения, в котором оговорены затрагиваемые ею стороны бизнеса, а также лица, которые будут показывать измеримые улучшения, и период, в течение которого будут оцениваться изменения. Желательно заранее четко определить кратко-, средне– и долгосрочные перспективы. Если руководители торговых служб не договорятся о том, на что нацелена программа, будет мало шансов на то, что хоть какая-то цель будет достигнута.