Итак, согласно четвертой истине, компании должны держать темп с момента окончания обучения до появления первых результатов продаж. Коучинг, система оценок и закрепление являются основой для этого. Ниже обобщены основные идеи, о которых мы говорили применительно к изменениям на уровне организации. Используйте их как шпаргалку при подготовке вашей компании к изменениям.
Мы рассмотрели, что необходимо для изменения поведения индивидуума и группы, сделав акцент на том, что это гораздо важнее, чем простое получение знаний из книг или занятия в аудитории. Фактически было показано, на что должны опираться изменения. Мы полагаемся на четкое видение, твердую систему оценок и связь между вознаграждением и последствиями и работаем как с отдельными людьми, так и с группами. Если вы делаете так же, вам удастся избежать ценовых продаж. Кроме того, мы затронули вопрос управления изменениями, обсуждение которого выходит за рамки нашего повествования.
В этой книге мы рассказали о находках Huthwaite, которые были сделаны при проведении исследований, касающихся ценности. Некоторые вопросы относятся к числу фундаментальных. Какие это вопросы на самом деле, невозможно выяснить без специального исследования, основанного на практике. Каждый продавец и каждый руководитель отдела продаж считает, что знает правильный ответ. И как правило, он ошибается, подтверждением чему служат наши исследования за 30 лет. Рынок всегда опережает продавцов, потому что сегодня он расширяет границы возможного. И никогда раньше разрыв между рынком и тем, как продавцы занимаются продажами, не был так велик, как сегодня. Определения ценности принципиально отличаются от тех, на которые полагается большинство продавцов. Изменение вашего личного поведения или образа действия всей вашей организации дает возможность понять, что важно для вас, и прояснить ситуацию. Задача Huthwaite – помочь вам наладить нужные процессы и получить искомые навыки.
К концу 2003 года группа Boeing Commercial Aviation Services (CAS) была готова к изменениям. Служба продаж CAS имела запутанную структуру и состояла из пяти подразделений. Проблема заключалась в том, что все они обращались к одному и тому же пулу клиентов – к компаниям, выполняющим авиарейсы. Только представьте себе, в каком хаосе приходилось вести дела старшим руководителям по работе с клиентами, отвечавшим за представление самолетов и взаимодействие с покупателями. Сотрудники мешали друг другу, иногда даже конкурировали между собой. Ситуация была далеко не идеальной.
Необходимы были изменения, и срочные. Стив Элимент, вице-президент по продажам CAS, прочитал книгу «СПИН-продажи», и она убедила его в необходимости диагностического подхода к продажам. Он связался с Huthwaite и подготовил Boeing к изменениям, которые должны были вскоре последовать. CAS начала с объединения пяти команд. Она изучила навыки каждого из торговых представителей и сравнила результаты с исследованиями Huthwaite. Продажа с помощью отличительных особенностей предложения, служившая основой для всех пяти подразделений, больше не годилась. Новая торговая структура должна была стать скорее универсальной, чем специализированной. Штат продавцов сократили на треть. Далее последовала тяжелая работа. В Boeing CAS поняли, что улучшение продаж потребует отнюдь не только обучения. Тренинги были частью решения. Они помогали всем говорить на одном языке и работать в соответствии с утвержденной методологией. Даже отдел маркетинга был ориентирован на общий набор принципов, что гарантировало единое видение. Это было частью их модели. То, что отдел продаж и отдел маркетинга заговорили на одном языке и стали делать расчет на потребности клиента, серьезно способствовало изменению культуры. С тех пор универсальные специалисты по продажам получали поддержку от специалистов по продуктам, и каждый был нацелен на то, чтобы клиент получил нужный ему результат.
Но успеха можно было достичь только путем закрепления: нужно было тренироваться, наставлять персонал и давать оценки. Общеизвестно, что большинство людей проходят обучение, затем запирают конспекты в шкафу и говорят: «Что ж, было весело». И через два месяца ведут себя так, будто никогда не проходили никакого тренинга. Чтобы преодолеть эти характерные трудности, Boeing провела интенсивную программу, включающую коучинг, обратную связь и оценку навыков, и в соответствии с ней вознаграждались те, кто следовал новым стандартам, и наказывались те, кто ими пренебрегал. Продавцы не приветствовали новый подход в таких вопросах, как планирование встречи. Поэтому Boeing ввела строгое планирование встречи, обсуждение плана встречи и наставничество. Вице-президент по продажам лично обсуждал с продавцами планы встреч, прежде чем, например, разрешить командировку. Прошел почти год, пока новые навыки не стали привычными для продавцов.
Довольно любопытно, что в ходе выполнения столь экстраординарной программы изменений Boeing не отклонилась от плана по выручке для CAS. Несмотря на сокращение штата продавцов на треть, CAS выполнила план и перевыполняла его в следующие три года. Программа изменений имела успех, и чем дальше, тем значительнее были достижения. Продавцы Boeing CAS стали применять действительно стратегический подход.
1. Все жаждут прогресса, но никто не хочет изменений. Изменения не выбирают.
2. Изменять поведение – это совсем не то, что читать книгу. Пусть даже хорошую книгу.
3. Huthwaite долго изучала две области человеческой деятельности – принципы обучения взрослых и, позднее, действенное управление изменениями. Из их сопоставления вытекает любопытный вывод.
4. Существуют четыре истины об изменениях, влияющие и на людей, и на организации.
5. Человек. Четыре истины об изменении поведения.
А. Истина первая. Люди не готовы быстро меняться по следующим причинам: закон первых знаний препятствует адаптации, изменения требуют усердной работы, и обычно люди считают, что правильно поступать так, как поступают они.
Б. Истина вторая. Обучение взрослых требует конкретики. Взрослые ориентированы на соответствие обучения их деятельности. Для того чтобы усвоить новую информацию, им необходимо соотнести ее со своей системой координат.
В. Истина третья. Прогресс требует практики и обратной связи. При попытках изменить поведение или привить новое нет альтернативы практике, повторению и закреплению.
Г. Истина четвертая. Изменения происходят не вдруг. Процесс изменения поведения требует внедрения системы оценки, которая поможет вам определить, двигаетесь ли вы в сторону улучшения.
6. Организация. Четыре истины об изменении поведения.
A. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что измеримо, становится реальностью. Двигатель изменений – система оценки.
Б. Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.
B. Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют межличностных практических занятий и обратной связи.
Г. Истина четвертая. В организациях изменения происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.
Об авторах
Том Снайдер – старший вице-президент по стратегии и развитию компании Huthwaite, Inc. Он долгое время работал в правительстве США и в Белом доме, позже основал несколько компаний, а после встречи в 1997 году с автором техники СПИН-продаж Нилом Рекхэмом присоединился к команде Huthwaite.
Кевин Кирнс – СЕО Huthwaite, lпс. с 2004 года, до этого занимал в компании пост вице-президента по продажам. Ранее работал в компании Miller amp; Miller. Кирнс консультирует руководителей компаний из списка Fortune 500.