й обязательно упоминалось наше ироничное объявление. British Airways заплатило за рекламу огромные деньги – а мы урвали солидный кусок пирога, заплатив сущие пустяки.
Несколько лет спустя, когда «Лондонский глаз»[25] – огромное сооружение, строившееся на средства BA для празднования нового тысячелетия, – был на этапе сборки на южном берегу Темзы напротив парламента, первая попытка конструкторов и строителей потерпела неудачу. Так уж случилось, что я – владелец авиакомпании и ряда разнокалиберных самолетов. Я здесь ни в чем не признаюсь, однако вскоре после этой неудачи люди видели в небе над «Лондонским глазом» небольшой самолет, выкрашенный в красный цвет (а это цвет компании Virgin). За самолетом тянулся транспарант, на котором было написано: «У BA все никак не встает!» Такие вот шутки и превращают бизнес в живое и веселое занятие.
Дела у нас шли хорошо, потому что мы всегда заботились прежде всего о пассажирах, чего бы это нам ни стоило. Руководители других авиалиний неизменно делают то, что легче или выгоднее для их компаний, а не для тех, кто, собственно, и платит за все. Я всегда говорю:
– Посмотрите внимательно на то, как вы ведете дела, и спросите себя: «Будь я пассажиром, хотел бы я, чтобы ко мне так относились?»
Я никогда не останавливаюсь в своих попытках изменить что-то к лучшему. Однажды во время перелета через Атлантику хотел поболтать с хорошенькой девушкой, сидевшей впереди, но был практически привязан к своему креслу – такая вот скукотища. Этот случай вдохновил меня на то, чтобы сделать в салонах самолетов Virgin стойки баров, – и отзывы пассажиров показывают, что наши бары стали одним из ключевых факторов в росте продаж авиабилетов. Когда маникюрша моей жены Джоан сказала, что стоило бы предлагать на рейсах Virgin такие услуги, как маникюр и массаж, я сразу понял, что это великолепная идея, и сказал: «К черту всё! Беремся – и делаем!» Сейчас у нас в штате семьсот маникюрш и массажистов.
Singapore Airlines стали нашими партнерами в Virgin Atlantic, заплатив рекордную сумму в шестьсот миллионов фунтов за сорок девять процентов акций компании. В 2000 году в Австралии я запустил новую авиалинию, которую мы назвали Virgin Blue. Дела шли прекрасно, количество пассажиров вскоре удвоилось, а цены пошли вниз. Кульминацией нашего успеха стало предложение купить Virgin Blue, сделанное Air New Zealand. Именно Air New Zealand принадлежала компания Ansett – наш главный конкурент в Австралии. Они предлагали нам двести пятьдесят миллионов фунтов, но во всей истории был интересный сюжетный ход: Singapore Airlines, нашим партнерам по Virgin Atlantic, принадлежало двадцать процентов акций ANZ. Исполнительный директор Singapore Airlines позвонил мне, убеждая согласиться:
– Ричард, я уверен, что тебе следует принять их предложение. Они дают очень хорошие деньги, но если ты откажешься, мы вложим свои средства в Ansett, и они за шесть месяцев сотрут Virgin Blue в порошок.
Предложение действительно не было таким уж плохим, хотя я полагал, что сумма все-таки занижена. Однако что-то подсказывало мне: мой далекий заокеанский собеседник блефует. Я решил не бросать карты. Созвал пресс-конференцию – главным образом для того, чтобы продемонстрировать тем, от кого зависело окончательное решение вопроса, насколько серьезно общество нуждается в конкуренции. В результате товары и услуги становятся дешевле, в том числе авиационные билеты. С каменной физиономией я вышел к сидящим в зале представителям прессы и нарочито мрачным тоном заявил:
– Сегодня печальный день. Я решил продать свою компанию. Это значит, что дешевые билеты на полеты в Австралии теперь останутся разве что в ваших воспоминаниях. Наш штат станет частью компании Ansett, а сокращения будут неизбежны. Но, как бы то ни было, я на этом неплохо заработал – и теперь возвращаюсь в Великобританию с чистой прибылью в двести пятьдесят миллионов фунтов. – Я помахал чеком.
Присутствующие были ошеломлены. Они так и сидели с открытыми ртами, пока какая-то журналистка из Ассоциации прессы не пришла в себя и не бросилась к выходу, чтобы первой сообщить о сенсации. Между тем ей стоило побыть в зале еще несколько секунд. Я обвел взглядом сидящих и впервые заметил нескольких человек из Virgin Blue, присутствие которых на пресс-конференции не планировалось. На их лицах были слезы.
– Я пошутил, – торопливо произнес я и на глазах у всех разорвал чек.
Мой спектакль принес желаемый результат: он донес мое решение до ANZ. Пять дней спустя Ansett обанкротилась. Singapore Airlines не выделила им ни цента, а Virgin Blue в одночасье превратилась во вторую по величине авиалинию Австралии.
Мое чувство юмора не подвело меня и тогда, когда в 2003 году я подал заявку на полеты между Лондоном и Сиднеем – по так называемому «маршруту кенгуру». Когда я узнал, что Джеф Диксон, глава компании Quantas, отпустил несколько пренебрежительных замечаний в адрес Virgin, опубликовал открытое письмо в его адрес:
Дорогой Джеф!
Я с большим удовольствием прочитал вызывающе уничижительные комментарии Quantas о шансах Virgin Atlantic получить разрешение на полеты в Австралию. Тебе стоило бы вспомнить о столь же пренебрежительных комментариях, сделанных тобой и Джеймсом Стронгом всего три года назад о шансах Virgin Blue выйти на австралийский рынок.
Что ж, я напомню. Вот кое-что из сказанного тогда тобой:
«Virgin Blue не более чем пиаровская раскрутка».
«Наш рынок не настолько велик, чтобы вместить еще и Virgin Blue».
«У Virgin Blue в карманах пустовато для того, чтобы справиться с такой задачей».
«Quantas предпримет любые шаги для того, чтобы эти контрабандисты оказались за бортом».
«Не думаю, что они протянут хотя бы год».
«Ричард Брэнсон, говоря о том, что цены на авиабилеты завышены, не понимает, что такое цена».
А вот что говорил о Virgin Blue и обо мне лично твой тогдашний исполнительный директор, Джеймс Стронг:
«Если послушать всех этих шарлатанов, то становится абсолютно ясно, что они придумывают все свои обещания на ходу, импровизируя. Что же касается реальных планов и реальных обязательств, то реализма в их заверениях вы не найдете и днем с огнем».
Теперь, три года спустя, ты заверяешь своих сотрудников, что та же самая авиалиния, которая «придумывает свои обещания на ходу» и на долю которой ныне приходится тридцать процентов рынка, может «вытеснить Quantas из бизнеса»! Такое заявление, при всей его глупости, для нас лестно – особенно учитывая, что твои шпионы вот уже три года прячутся за цветочными горшками в терминалах Virgin, пытаясь обнаружить секрет нашего успеха.
Если и не из твоих комментариев, то из твоих действий можно понять, что ты все-таки относишься к нам всерьез. Но давай не будем такими уж чопорными. Я предлагаю тебе дружеский вызов.
Если Virgin Atlantic так и не начнет полеты в Австралию (скажем, в течение полутора лет), я готов пойти на унижение. Обещаю надеть новенькую форму, которую вы только что разработали для своих стюардесс, и разносить напитки твоим пассажирам на рейсе из Лондона в Австралию.
Но если Virgin Atlantic станет летать в Австралию, тогда то же самое должен будешь сделать ты. Во время нашего первого полета из Лондона в Австралию ты наденешь красивую красную форму стюардессы компании Virgin и будешь обслуживать наших гостей в течение всего полета. И – на случай, если ты все еще гадаешь. Мы не собираемся настаивать на полетах через Гонконг. Может случиться и так, что тебе придется поработать стюардессой при посадке в Сингапуре, Таиланде или Малайзии.
Таков мой вызов. Если ты действительно веришь в то, что сказал прессе, тогда ты ничем не рискуешь. В течение недели мы будем ждать твоего ответа. Мы всегда проводим свой первый полет в атмосфере праздника, и я с удовольствием лично поприветствую тебя на борту. Кстати, мой любимый напиток!
С уважением,
P. S. Я прилагаю фотографию, чтобы ты получил представление о том, как славно будешь выглядеть.
На фотографии мы поместили голову Джефа Диксона над точеной фигуркой стюардессы в стильной красной форме Virgin. Надо ли говорить, что ответ исполнительного директора Quantas не был образцом вежливости и сдержанности? Не знаю, в каком духе он высказывался в частных разговорах, после того как через год мы стали летать по англо-австралийскому маршруту.
Конечно, не каждому из читающих эти строки придется иметь дело с огромным финансовым риском и грязными трюками конкурентов по авиабизнесу – но принципы неизменны всегда: не сдаваться, стоять на своем, искать альтернативные способы решения проблемы.
В современном мире все происходит в таком головокружительном темпе, что гораздо полезнее проявить изобретательность и оригинальность, чем растерять энергию и задор в рутине. Мир меняется. Идеям и возможностям нет числа. Иногда ваши идеи не срабатывают. Порой вашим конкурентам приходят в голову идеи более плодотворные, либо же они попросту быстрее пересекают финишную черту, чем вы. Современный предприниматель должен переносить любую неудачу стойко – и двигаться дальше. На неудачах можно и должно учиться – они научат вас тому, когда стоит продолжать игру, а когда бросить карты на стол. Вот вам один простой пример. Наш департамент розничной торговли решил в 1988 году продавать к Дню святого Валентина не розы, а орхидеи. Или реклама была недостаточно динамичной, или люди просто не хотели покупать орхидеи – но мы продали всего пятьдесят штук из пятидесяти тысяч и остались с тоннами увядающих растений на руках. Я ненавижу выбрасывать что бы то ни было – и для меня этот случай стал показателем серьезных проблем в департаменте розничной торговли. Мы реорганизовали работу всего подразделения, и таких потерь у нас больше не случалось.
Если запуск авиалинии с нуля, без всякого опыта, был самым первым моим новаторским шагом, то вход в железнодорожный бизнес стал вторым. И как всегда все произошло неожиданно. В детстве я не любил смотреть на проезжавшие поезда, да и игрушечного поезда у меня не было. В нашей семье игрушками вообще не увлекались, предпочитая более интересные занятия. К счастью, жили мы тогда в сельской местности и могли сами придумывать себе игры. Я один из немногих людей, кто стал заниматься железными дорогами, не будучи при этом фанатиком поездов. Считается, что мы вошли в новый бизнес и двигались в нем с огромной скоростью. Что ж, решения мы действительно принимали быстро, но на отладку и обкатку всех деталей понадобилось длительное время, так что скорость в данном случае – понятие относительное. Когда вы изменяете инфраструктуру, это может занять несколько лет. А для того чтобы сделать омлет, нужно разбить пару-тройку яиц. Создание West Coast Mainline, а равно и вся история приватизации железных дорог напоминали приготовление омлета.