го голода.
Откуда. Слесарь из небольшого города дальнего Подмосковья, из городского ЖКХ.
Почему. Зарплата всего 5000 рублей, прожить невозможно; семьи нет, терять нечего, переехал, здесь ему нравится, плюс доход стал в четыре раза выше.
Где. В городских ЖКХ небольших городов Подмосковья.
При анализе менеджеров по продажам японской фототехники тоже вышел неожиданный портрет.
Откуда. Ипотечный брокер – такой опыт был в резюме каждого успешного менеджера. Не так просто догадаться, как это связано с успехом на новом месте работы. Видимо, тщательность подхода, ответственность, серьезное отношение к делу помогли им добиться высоких результатов.
Почему. Доход сильно выше, работа интереснее, условия лучше.
Где. Отфильтровать на hh.ru резюме продавцов с таким опытом.
Задание
Проведите АВС-анализ и составьте целевой портрет сотрудника по самой проблемной позиции.
Резюме
Третий шаг для победы над кадровым голодом – это фокусировка на приоритетных группах. Вам нужно сформировать портрет целевого сотрудника. С этой целью проводится АВС-анализ, на основе которого выбирается 3–5 лучших из них для составления порт-рета.
Затем про каждого сотрудника нужно понять, изучая его резюме, общаясь с ним и его боссом, логичные ответы на пять вопросов:
• откуда он к вам такой пришел;
• что его там не устроило;
• что он искал;
• что он реально нашел у вас;
• почему у него получилось дать здесь результат.
В итоге составляется один или несколько портретов целевого кандидата по следующей схеме:
• Откуда (опыт, навыки, учебное заведение и т. п.).
• Почему (жизненная, семейная, финансовая ситуация, цели, мотивация работать у вас).
• Где (места «массового обитания» подобных кандидатов).
• Как узнать (психотип, увлечения, образ жизни) – это факультативный блок портрета.
Глава 6Четыре HR-модели
Мы подошли к четвертому шагу – создание конкурентных преимуществ для приоритетной группы. А именно – для тех, чей порт-рет вы сформировали. Вы уже знаете, какие они, целевые кандидаты, почему вы им интересны, за счет чего у них получается показывать в вашей компании результат.
Но вряд ли стоит надеяться, что, как только вы им расскажете про вакансию, они толпой побегут к вам устраиваться. «Если у вас прижился мой коллега, студент, бармен, ипотечный брокер, еще не значит, что для меня есть смысл повторять его путь».
Надо этот смысл создать на четвертом шаге, которому будут посвящены эта и следующая глава. Укрупненно технология создания конкурентных преимуществ такова:
1. Выясните, чего хотят носители целевых портретов.
2. Посмотрите, что из этого предоставляете вы.
3. Измените свое предложение для них, чтобы оно им максимально понравилось.
То же самое мы делаем для приоритетных клиентов, верно? Их потребности похожи, и если мы смогли их исследовать и понять, то сможем создать и специфические конкурентные преимущества для этой группы.
Но, помимо исследовательской части потребностей определенной группы, есть еще и типовые модели. Для клиентов их называют бизнес-моделями. Когда вы определились с ней, гораздо легче понять, в каком направлении двигаться дальше для создания конкретных конкурентных преимуществ для вашей приоритетной группы клиентов.
В сфере услуг типовые бизнес-модели могут быть такими:
• элитная услуга – если у вас салон красоты премиум-класса, мишленовский ресторан или пятизвездочный отель, то в целом понятно, где находится поле для создания конкурентных преимуществ: дизайн, уровень квалификации персонала, премиальное обслуживание и т. п.;
• эконом-услуга – если у вас дискаунт-парикмахерская на центральном рынке, ларек с шаурмой или хостел для студентов, вам тоже, уверен, это ясно: проходимость места, скорость обслуживания, соотношение цены и качества и т. п.;
• нишевая услуга – если у вас барбершоп, веганское кафе или отель для любителей гольфа, все еще более очевидно, когда вы глубоко в теме.
Так же и при борьбе с кадровым голодом. Если вы сначала определитесь с типом HR-модели, а потом уже выясните потребности вашей целевой группы сотрудников, вам будет гораздо легче определять набор преимуществ для нее.
Типовые HR-модели тоже существуют. Вы можете про них не задумываться или не замечать, но, когда я расскажу о них, вы скажете: «Да я давно это знал!» Они складывались десятилетиями, и в наиболее явном, открытом широкой публике виде их можно различить в большом спорте.
В частности, в футбольных клубах. Вот уж где работа с кадрами имеет высочайшую цену вопроса. Бюджеты футбольных клубов зачастую близки к миллиардам евро в год, зарплаты 23-летних футболистов составляют несколько миллионов долларов в год, а одна управленческая ошибка может привести к потерянной карьере и национальному позору.
Борьбой за игроков занимаются целые команды с суммарными затратами на их деятельность также порой в несколько миллионов долларов в год. Они ездят по всему миру, проводят сложные компьютерные моделирования, а потенциального игрока перед подписанием контракта исследуют чуть ли не до каждой молекулы, связки и извилины.
И среди футбольных клубов можно выделить четыре наиболее популярных HR-модели. Я дал название каждой из этих моделей по имени клуба, который ее придерживается на момент написания книги. Но на самом деле клубов, придерживающихся каждой из этих моделей, гораздо больше.
HR-модель «Манчестер Сити»
В футбольном мире есть топ-клубы, которые постоянно борются за основные клубные трофеи, регулярно становятся победителями национальных чемпионатов. Бюджеты этих клубов составляют сотни миллионов евро в год. Среди них «Манчестер Сити», «Челси», «ПСЖ» и др.
Суть их модели довольно проста: «Мы ищем лучших из лучших и за ценой не постоим». За переход нужного игрока они могут заплатить более сотни миллионов евро. Эти клубы умеют окупать вложения. Их HR-модель логично дополняет их бизнес-модель и является, по сути, ее частью.
Основные доходы любого клуба – это спонсорские контракты, продажа прав на трансляции, выручка от домашних матчей, а также продажа брендированной продукции. В случае топовых клубов все эти доходы приобретают гигантский масштаб, эквивалентный уровню популярности их игроков.
В бизнесе вы тоже видели эту модель, хоть и нечасто. Когда вузы предлагают ведущим профессорам квартиры и удобный график, когда экспертам предлагают раскрутку личного бренда, когда лучшим топ-менеджерам международного уровня предлагают опцион и т. д.
Когда имеет смысл применять такую модель:
• бизнес строится вокруг ключевых компетенций экспертов, топовых специалистов, высококвалифицированных сотрудников;
• такие люди на рынке есть, и поэтому имеет смысл за них бороться;
• бизнес-модель компании позволяет сделать их привлечение рентабельным и спокойно окупить вложения в это.
Смысл модели:
• создать условия для привлечения самых лучших;
• собрать их под крылом компании и заработать с ними гораздо больше.
Этапы:
• понять, в чем заключается работа мечты для приоритетной группы;
• создать условия труда, близкие к образу работы мечты;
• сделать продающую вакансию с точечной адресацией.
Плюсы модели:
• создание мощного HR-бренда с относительно невысокими затратами;
• высокий уровень нематериальной мотивации ключевого персонала;
• возможность масштабировать бизнес с лучшими сотрудниками рынка.
Минусы:
• затраты на создание работы мечты;
• зависть к сотрудникам со стороны коллег.
В сети «Новадент» доктор Ахтуба решил использовать эту модель. Он понял, что быстро масштабировать сеть можно только с топовыми докторами, которые создают довольных пациентов. После приема у таких докторов они хотят возвращаться только к ним и рекомендуют их своим знакомым.
В разговоре с доктором-совладельцем он понял, в чем заключается работа мечты для стоматолога. Он посмотрел на карьерные этапы их глазами.
Выпускник медицинского вуза.
Начинающий доктор.
Уверенный доктор.
Топовый доктор. Именно на этом уровне находились те, кто был ему интересен. У них была наработанная клиентская база и высокий доход.
Доктор получил признание – «Кабинет доктора Иванова», то есть создан и развивается его личный бренд как профессионала.
Но была еще альтернативная лестница, связанная с созданием своей клиники. Многие хотели бы пройти этот путь, но не все решались. Как выглядят этапы здесь:
Начинающий владелец, стартапер. Много затрат и рисков, круглосуточная занятость и стресс.
Человек-оркестр. Самый доходный стоматолог, самый занятый управленец, а оставшиеся крохи времени посвящает развитию бизнеса.
Пациенты, наконец, пошли на других стоматологов, доход от них и от меня начал выравниваться.
Управление клиникой можно передать наемному боссу.
Бизнес развивается дальше и приносит доход без моей 100 %-ной занятости.
Таким образом, работа мечты для стоматолога – это верхний, пятый этап на той и на другой лестнице. А те, кто нужен сети «Новадент», находятся на четвертом этапе лишь одной из лестниц – первой.
Если предложить им понятный путь к пятому этапу сначала на первой («Кабинет доктора Иванова»), а следом и на второй лестнице («Бизнес, который развивается и приносит доход без моей 100 %-ной занятости»)?
Уже первые встречи с теми, кто раньше не соглашался рассматривать для себя «Новадент», подтвердили правильность гипотезы. Отклик был высокий. Стало понятно, что возможность открыть кабинет с именем доктора или будущее совладение успешно привлекает лучших стоматологов. Хотя и то и другое давалось не сразу, а при достижении определенных результатов и соблюдении условий.