• донести до нужных кандидатов предложение через «своих», уже работающих у вас.
Плюсы модели:
• прогнозируемый найм, компания всегда знает, где взять опытных сотрудников, когда понадобится;
• понятная культура «выходцев», у них есть определенное единство и сплоченность.
Минусы:
• высокие затраты на оплату труда, ведь приходится предлагать зарплату выше их текущего дохода;
• непредсказуемое качество, ведь все же никаких гарантий, что конкретный сотрудник и у вас сможет показать высокий результат, нет;
• риски массового ухода в другой «Ювентус». Если ваш конкурент нацелится на этих сотрудников, они также «дружною гурьбою» могут покинуть и вас, резко оголив ключевые позиции;
• самоотдача сотрудников под большим вопросом. Многие из них считают, что уже все в этой жизни доказали, могут «кого хочешь чему хочешь» научить, и теперь рады, что дорого продали свой опыт. Мотивацию «пахать как ломовая лошадь» у них вы вряд ли обнаружите;
• трудно изменить культуру «выходцев», если она вам не нравится. Их постоянное общение друг с другом «бетонирует» ту культуру, с которой они пришли, и делает ее частью вашей компании. А это может быть, например, довольно бюрократичная культура, которая кажется опасной в вашем случае.
Одна из московских строительных компаний перешла в стадию активного роста. Стали нужны проектировщики и руководители проектов. Сначала их искали на рынке труда. Когда нашли нескольких, увидели, что у некоторых из них эффективность, дисциплина и самоотдача заметно выше, чем у других.
Оказалось, все они были выходцами из «ПИКа» – крупнейшего девелопера России. Тогда в компании создали привлекательные условия, прежде всего, по зарплате уже для действующих сотрудников «ПИКа». После того как все было подготовлено, не составило труда «отправить месседж» в коллектив «ПИКа» через бывших коллег, ныне работающих здесь. Они сообщили, что их нынешней компании нужны проектировщики и руководители проектов, озвучили условия. «Приходите, тут много “наших”, все проверено, обмана нет, работаем с удовольствием и зарабатываем хорошо – пополняйте наши ряды», – примерно в таком духе. Это сработало, нужный поток пошел.
HR-модель «Спартак»
Порой клубы вынуждены искать срочное решение своих кадровых проблем. Это происходит в ситуации, когда все пошло не по плану. Например, ведущие игроки получили травму; не заиграл, как ожидали, спортсмен, которого приобрели за высокую стоимость; ключевые футболисты покинули клуб.
Приходится «тушить пожары» и затыкать кадровые дыры. Почему я назвал эту модель «Спартак»? Думаю, любители отечественного футбола меня поймут. К сожалению, эта команда довольно часто вынужденно применяла такую модель.
Общеизвестные примеры из бизнеса привести трудно. Все-таки это явно не модель ведущих корпораций. Зато в компаниях среднего и малого бизнеса она встречается сплошь и рядом: «Ушли сотрудники отдела продаж в полном составе, и срочно нужны новые», «После задержки зарплаты разбежались рабочие – и как можно быстрее надо найти им замену».
Когда имеет смысл применять такую модель:
• ушли несколько ключевых сотрудников, и им нужно срочно найти замену;
• получили крупный заказ, а опытных людей нет;
• вариант с обучением по разным причинам не подходит.
Смысл модели:
• быстро и дороже рынка нанять опытных сотрудников;
• дополнительные затраты оправдываются необходимостью спасения бизнеса.
Этапы:
• создание условий оплаты труда выше рыночных, обычно на 30–60 %;
• создание привлекательных условий для релокации;
• массовое продвижение вакансии, в том числе через премиальные тарифы, социальные сети, специализированные сайты;
• использование «холодных обзвонов» кандидатов, если продвижение не сработало;
• при готовности рассмотреть релокацию продвижение и обзвоны делаются также в других регионах.
Плюсы модели:
• спасение бизнеса, проекта, сезона.
Минусы:
• затраты высокие, а качество среднее;
• уровень приверженности и самоотдачи заполученных таким образом сотрудников – весомая зона риска. Из таких нередко вырастают «зазвездившиеся».
В «Аквалюксе» мы столкнулись с необходимостью спасать выигранный большой тендер по ремонту химического завода. Своих бригад не было, местных свободных тоже, иногородние не откликнулись на объявление, и даже при холодном обзвоне Рамиля все отказывались, говорили, что им не интересно.
Мы начали работу с проведения интервью с представителями целевого портрета – иногородними рабочими, которые разместили объявления на «Авито». Было предположение: если они и решатся приехать, то только на завышенные расценки, которые руководитель дать не мог.
Мы провели около 10 интервью и поняли, что не все так плохо. Оказывается, многие согласились бы приехать при наличии двух условий:
• длительность контракта. Они говорили примерно так: «Если и срываться отсюда, так всерьез и надолго»;
• комфортные условия размещения. Звучало следующим образом: «Нас все считают работягами, чуть ли не людьми второго сорта, которые могут жить в затхлых вагончиках. А мы, между прочим, зарабатываем не меньше вас. Если и жить в другом городе, то хотелось бы в нормальной квартире».
Насчет расценок они сказали следующее: «Мы не просим выше рынка, понимаем, что у вас контракт и вам тоже надо заработать».
Честно говоря, их адекватность и здравые рассуждения нас приятно поразили. Сразу стало ясно, что делать. Длительный контракт у Рамиля уже имелся, а вот вопрос с проживанием пока не прорабатывался. Поэтому, когда ему задавали этот вопрос, он говорил лишь: «Проживание обеспечим», что, видимо, рисовало в их глазах тот самый затхлый вагончик.
Мы нашли лучшие квартиры в Нижнекамске в помесячную аренду. Они оказались достойно отделаны, а цены были низкими: город-то всего стотысячник. Учитывая, что в одну квартиру мы могли разместить нескольких рабочих, при разделении стоимости на человека получалось всего 2–3 тысячи в месяц. Очень выгодно!
Дальше пошел холодный обзвон, который в конечном итоге дал нужный результат: бригады в требуемом количестве приехали. О сложностях в процессе обзвона и их преодолении расскажу в одной из следующих глав.
Однако, напомню, у нас был еще один портрет. Это студенты, которые хотели летних подработок. И, понятное дело, к ним мы уже применили модель «Васко да Гама» с созданием «школы отделочника»:
• бесплатное обучение профессии за 14 дней под руководством опытного наставника;
• практика в ходе обучения;
• работа на объекте после обучения с расценками чуть ниже рыночных.
Был создан лэнд с продвижением через основные социальные сети. Студенты набежали быстро.
Ценностное предложение сотруднику
Как вы поняли, выбор HR-модели – решение не менее ответственное, чем выбор бизнес-модели. По сути, HR-модель и становится частью бизнес-модели. Уже определившись с этим, вам стоит обновить ценностное предложение для сотрудника – employee value proposition, дальше в книге я использую аббревиатуру EVP. Корректно сформированное предложение работодателя позволяет привлечь и удержать наиболее талантливых сотрудников.
Как создать EVP?
• Сформулируйте, чего хотят представители портрета. Для этого иногда достаточно проведенной ранее работы по составлению портретов. Если понимаете, что информации не хватает, проведите дополнительные интервью, расспрашивая людей, что им нравится в работе, как выглядит работа их мечты и т. п.
• Убедитесь, что вы правильно поняли их образ идеальной работы. Например: «Если будет возможность два дня работать из дома, обучаться профессии и не иметь потолка в доходе, это для вас привлекательно?»
• Подумайте, как дать важные для них условия (свободный график, помощника, долю, профессиональное обучение и т. п.). Не замену их желания, например, вместо помощника дать бота, а именно выполнить в точности – дать помощника.
• «У нас уже это есть», – часто говорят собственники, но упорно не хотят видеть разницу между тем, что есть и что хотят сотрудники. Например, когда сотрудники хотят один день в неделю работать из дома, собственник говорит: «Ну, в принципе, если отпрашиваются поработать денек дома, я обычно не возражаю». Согласитесь, это не то же самое, что регулярно предоставляемый день.
• Вы увидите, на какой страх, убежденность, стереотип опирается ваша неготовность пойти навстречу потребностям сотрудников.
• Сформулируйте его. Обычно набор ограничивающих убеждений невелик:
✓ «они это получат, а потом уйдут или перестанут нормально работать»;
✓ «мы не сможем это организовать» (мы слишком маленькая компания, у нас маленький город и т. д.);
✓ «это слишком дорого нам обойдется».
Теперь вам есть с чем работать.
• Собирайтесь с разными людьми, желательно предпринимателями со свободным мышлением без лишних ограничений, и задавайте вопросы: «Как нам это правильно организовать?», «Как уменьшить риск их ухода?», «Как сделать это рентабельным?», пока не найдете ответа. Ваша задача – сделать EVP выгодным для компании, но при этом максимально близким к образу идеальной работы для представителей портретов.
• Проведите тест EVP, озвучив его 5–7 носителям портрета лично. Если они отреагируют бодро, в формате «это интересно», «раньше никто такого не предлагал», «можно попробовать», «у меня лишь несколько уточняющих вопросов», значит, вы попали в точку, и можно переходить к следующему этапу.
• Если же реакция вялая, в духе «надо подумать», скорее всего, вы не смогли сломать свой стереотип и действуете в старой парадигме, со множеством «надо так», «мы можем предложить только это», «а вот так совсем невозможно» и т. д. Тогда возвращайтесь к пункту 4 – выявлению своих ограничивающих убеждений.